1. اطلاعات ما نشان میدهد که شما عضو انجمن نیستید، لطفا برای استفاده کامل از انجمن ثبت نام کنید یا وارد انجمن شوید.
  2. 1- لطفا اول ایمیل تان .www نگذارید !
    2-بعد از ثبت نام,ایمیلی برای شما ارسال خواهد شد, که باید بر روی لینک داده شده کلیک نمایید تا اکانت شما فعال شود.

بانک مقالات مدیریت

شروع موضوع توسط *SARA* ‏Jul 30, 2011 در انجمن انجمن مدیریت

  1. *SARA*
    آفلاین

    *SARA* کاربر فعال بخش دانشجویان

    تاریخ عضویت:
    ‏Aug 23, 2010
    ارسال ها:
    9,018
    تشکر شده:
    32
    امتیاز:
    48
    جنسیت:
    زن
    شغل :
    Law Student
    محل سکونت:
    تهران
    چند نکته درباره‌ی نحوه برخورد با مشتريان ناراضی
    نويسنده : علی حريری ​
    مدیریت - مقالات ​
    حتماً بارها در هنگام کار با افرادی روبرو شده اید که به علت نامعلوم رفتاری توهین آمیز و ناسزاوار از خود بروز می دهند. شما را تهدید می کنند و می خواهند شما را بترسانند و تمام روز شما را خراب می کنند. در برخورد با چنین افرادی چه باید کرد؟
    اگر این انسانها بتوانند باعث تحریک شما شوند و شما را عصبانی کنند، با برخورد نامناسب شما وضعیت سخت تر خواهد شد و این به ضرر خود شماست زیرا اگر متقابلاً با بی احترامی با او جر و بحث کنید نتیجه مطلوبی نخواهید گرفت.
    حقیقت این است که شما باید به امور مختلف رسیدگی کنید و وقت اضافی برای بحث و جدل با این گونه افراد را ندارید، اما برخورد با مشتریان ناراضی اجتناب ناپذیر است. پس باید سعی کنید تا به اوضاع مسلط شوید و مشکل را حل کنید.
    راهکارهای فراوانی برای این مسئله وجود دارد. در این مقاله به موردی می پردازیم که مشتری حالت عصبی دارد و عصبانیت خود را متوجه شما می کند. شناخت و درک آدمهای عصبی باعث می شود که به خود مسلط باشیم و هوشیارانه برخورد کنیم.
    [​IMG]
    موضوع شخصی در میان نیست
    اولین چیزی که باید به خاطر داشته باشید این است که با وجود لحن تند و رفتار توهین آمیز آنها با شخص شما، منشا اصلی عصبانیت جای دیگری است. آنها از شما ناراحت نیستند بلکه از موسسه یا شرکتی که شما در آن کار می کنید ناراضی هستند. اما نمی توانند عصبانیت خود را به موسسه اعلام کنند و رو به شرکت داد و فریاد کنند، بنابراین شما هدف کلام آنها قرار می گیرید.

    [​IMG]
    آدم عصبانی چه می خواهد؟
    حل شدن مشکل مشتری عصبانی نیمی از مسئله است. آنها بیشتر از این ناراضی هستند که هیچ کس در موسسه در پیش بردن هدفشان با آنها همکاری و همدردی نمی کند. بنابراین انجام سریع کار ممکن است عصبانیت آنها را بر طرف نکند، اما باید بدانید که با گوش دادن به حرف آنها و همدردی می توانید از عصبانیتشان جلوگیری کنید.

    چه باید کرد؟[​IMG]
    کارهای بسیاری برای تسلط به شرایط می توان انجام داد تا یک مسئله کوچک به یک مشکل بزرگ تبدیل نشود. به ظاهر و حرکات مشتری هنگامی که به شما نزدیک می شود دقت کنید و همیشه آماده رفتار نامناسب بعضی از آنها باشید. بسیاری از افراد ناراضی در بدو ورود و قبل از شروع صحبت علائمی از عصبانیت را نشان می دهند: مشتهای گره شده، چهره برافروخته، بی قراری، حرکات سریع و غیرعادی...
    به این علائم دقت کنید تا ناگهان غافلگیر نشوید. اگر آمادگی داشته باشید، رفتار مناسب تری خواهید داشت.
    هنگام ورود یک مشتری ناراضی به محل کار شما به خود تلقین کنید که شما قادرید شرایط را کنترل کنید و باید به خود مسلط باشید زیرا عصبانیت شما فقط اوضاع را وخیم تر خواهد کرد.
    دومین کاری که در مواجهه با مشتریان ناراضی باید انجام داد این است که تا آنجا که می توانید خود را مستقل از موسسه یا شرکت و هم عقیده با او نشان دهید. مطلبی که در مورد عصبانیت مشتری از شرکت بیان شد را به خاطر دارید؟ اگر آنها شما را یکی از اعضای مدافع شرکت ببینند، بیشتر عصبانی خواهند شد. اما اگر حس کنند شما بنابر وظیفه انسانی می خواهید به آنها کمک کنید، آرام تر خواهند شد و منطقی رفتار خواهند کرد.

    چگونه مشتری را آرام کنیم؟
    1- با لحن صمیمی حرف بزنید. با یک تن صدای ثابت صحبت نکنید زیرا نوع کلام شما نشانگر میزان اهمیت موضوع برای شما است.
    2- اگر ممکن است از نام کوچک فرد استفاده کنید و اگر لازم است خود را به طور کامل معرفی کنید.
    3- با مشتریان خوشامدگویی و احوالپرسی کنید. نه اینکه مانند یک ماشین به ورقه های روی میز خود نگاه کنید و با کلمات کوتاه از آنها بخواهید که موضوع را شرح دهند.
    4- به حرفهای آنها خوب گوش بدهید و با تکرار بعضی از عبارات و جملات به آنها بفهمانید که موضوع برای شما جالب و مهم است . به افراد اجازه دهید که مطلب را به طور کامل شرح دهند و تکمیل کنند.
    5- از جمله "این وظیفه من نیست" استفاده نکنید. این جمله باعث عصبی شدن افراد می شود. حتی اگر درخواست مشتری غیرمنطقی است با کلمات دیگری او را قانع کنید که شرایط برای همه یکسان است و راههای دیگری را به او پیشنهاد کنید.
    6- از به کار بردن عبارت "مامورم و معذور" بپرهیزید. درست است که نمی توانید مقررات را زیر پا بگذارید پس سعی کنید این جملات را انتخاب کنید: "مقررات توسط شخص دیگری تبیین شده اند. شما می توانید با ایشان تماس بگیرید و اعتراض خود را اعلام کنید. آیا مایلید شماره تلفن را در اختیار شما قرار دهم؟"

    نتیجه
    تمام راه حلهای فوق در همه موارد کارا نیستند. قانونهای کلی که در مورد آن صحبت شد عبارتند از: 1- دقت کردن به حالات مشتری در بدو ورود. 2- نمایاندن خود به عنوان یک انسان مستقل از موسسه و شرکت.
    مطالب زیادی در مورد کنترل شرایط نارضایتی مشتریان وجود دارد. در آینده در مورد این که چگونه بر اوضاع مسلط شویم و از نتایج منفی آن دور بمانیم بیشتر بحث خواهیم کرد.
  2. *SARA*
    آفلاین

    *SARA* کاربر فعال بخش دانشجویان

    تاریخ عضویت:
    ‏Aug 23, 2010
    ارسال ها:
    9,018
    تشکر شده:
    32
    امتیاز:
    48
    جنسیت:
    زن
    شغل :
    Law Student
    محل سکونت:
    تهران
    اصول مدیریت کیفیت
    مترجم : حسین صادق فر ​
    مدیریت ​
    اصل اول :
    تمركز بر مشتری (Customer Focus)
    هر سازمانی به مشتریان خود وابسته است و باید نیازهای حال و آینده آنان را درك نماید و نیازمندی های مشتریان خود را برآورده نماید. علاوه بر این سازمان ها باید برای عبور از انتظارات مشتریان خود برنامه ریزی و تلاش نمایند.
    تمركز بر مشتری و درك نیازهای حال و آینده او باعث پاسخگویی منعطف و سریع سازمان به فرصت های بازار و در نتیجه افزایش سود سهام و سهم بازار برای سازمان خواهد شد.
    رضایت مشتریان با افزایش اثربخشی بكارگیری منابع سازمان، افزایش یافته و بهبود وفاداری مشتری به سازمان باعث ماندگاری در تجارت می گردد.
    بكارگیری اصل تمركز بر مشتری عموما باعث می گردد كه سازمان:
    • برای درك نیازها و انتظارات مشتریان تحقیقات لازم را صورت دهد.
    • از ارتباط اهداف سازمانی با نیازها و انتظارات مشتریان اطمینان حاصل نماید.
    • ارتباطات درون سازمانی را در راستای نیازها و انتظارات مشتریان هدایت نماید.
    • رضایت مشتریان را اندازه گیری نموده و بر مبنای نتایج حاصل از آن اقدام نماید.
    • ارتباطات با مشتریان را به صورت سیستمی مدیریت نماید.
    • از وجود توازن بین رضایتمندی مشتریان و سایر ذینفعان سازمان (نظیر مالكین، كاركنان، سرمایه گذاران، انجمن ها و مجامع محلی) اطمینان حاصل نماید.

    اصل دوم :
    رهبری در مدیریت (Leadership)
    مدیر سازمان كه از منش رهبری برخوردار است باید مقاصد و جهت گیری یكنواختی را در سازمان ایجاد نماید و محیط داخلی سازمان را به گونه ای ایجاد و نگهداری نمایند كه كاركنان بتوانند در دستیابی به اهداف سازمانی كاملا مشاركت نمایند.
    مدیریت سازمان با منش رهبری باعث می گردد كاركنان مقاصد و اهداف سازمانی را درك نموده و برای دستیابی به آنها از انگیزه كافی برخوردار شوند. علاوه بر این با بكاربستن منش رهبری فعالیت های سازمان ارزیابی شده و در مسیری یكسان، منظم گردیده و استقرار می یابد و در نتیجه فقدان ارتباط بین سطوح مختلف سازمان به حداقل خود خواهد رسید.
    بكارگیری اصل رهبری در سازمان عموما باعث می گردد كه:
    • نیازهای تمامی ذینفعان سازمان شامل مشتریان، مالكین،‌كاركنان،‌ تامین كنندگان، سرمایه گذاران، انجمن هاو مجامع محلی در نظر گرفته شود.
    • اهداف چالش برانگیز با زمانبندی مشخص تنظیم گردد.
    • ارزش های مشترك، مدل های اخلاقی و جوانمردی در تمامی سطوح سازمان ایجاد شده و تقویت گردد.
    • اعتماد ایجاد گردیده و ترس از میان برود.
    • كاركنان با منابع مورد نیاز،‌ برخوردار از آموزش و آزادی عمل با داشتن مسوولیت و پاسخگویی فعالیت نمایند.
    • كاركنان برای نقش و سهم خود امیدوار و دلگرم گردیده و آنرا تشخیص دهند.

    [​IMG]
    اصل سوم :
    مشاركت كاركنان (Involvement of people )
    كاركنان جوهره سازمان بوده و مشاركت آنها باعث خواهد گردید تا توانایی هایشان مزیت سازمان محسوب گردد. ایجاد انگیزه،‌ تعهد و مشاركت كاركنان نسبت به سازمان، نوآوری و خلاقیت در پیشبرد اهداف سازمان را به ارمغان خواهد آورد.
    ایجاد مسوولیت پاسخگویی كاركنان در رابطه با عملكردشان و همچنین ایجاد اشتیاق در مشاركت و همكاری ایشان زمینه ساز بهبود مستمر در سازمان خواهد بود.
    بكارگیری اصل مشاركت كاركنان در سازمان عموما باعث می گردد كه:
    • كاركنان اهمیت همكاری و نقش خود را در سازمان درك كنند.
    • كاركنان محدودیت های عملكردشان را شناسایی كنند.
    • كاركنان مالكیت مسایل را پذیرفته و مسوولیت حل آنها را عهده دار شوند.
    • كاركنان عملكرد خود را در راستای مقاصد و اهداف شخصی ارزیابی نمایند.
    • كاركنان فعالانه فرصت های افزایش صلاحیت،‌ دانش و تجربه خود را جستجو نمایند.
    • كاركنان آزادانه دانش و تجربیات خود را به اشتراك گذارند.
    • كاركنان آشكارا در خصوص مسایل و عواقب آن بحث كنند.

    [​IMG]
    اصل چهارم :
    رویكرد فرایندی (Process approach)
    نتایج مورد نظر در سازمان هنگامی كه فعالیت ها و منابع مرتبط به صورت فرایندی مدیریت می شوند،‌ با اثربخشی بیشتر حاصل می گردند. رویكرد فرایندی باعث هزینه كمتر و چرخه زمانی كوتاهتر در استفاده از منابع بوده و نتایج بهبود یافته،‌ سازگار و قابل پیش بینی را برای سازمان به ارمغان خواهد آورد. همچنین رویكرد فرایندی بر فرصت های بهبود متمركز خواهد گردید و آنها را اولویت بندی می نماید.
    بكارگیری اصل رویكرد فرایندی در سازمان عموما باعث می گردد كه:
    • فعالیت های ضروری به منظور دستیابی به نتایج مورد نظر به صورت سیستمی تعریف شوند.
    • مسوولیت و پاسخگویی برای مدیریت فعالیت های كلیدی به صورت شفاف ایجاد گردد.
    • قابلیت فعالیت های كلیدی اندازه گیری و تجزیه و تحلیل گردد.
    • فصول مشترك فعالیت های كلیدی در تعامل با بخش های سازمان شناسایی گردد.
    • بر عواملی نظیر منابع،‌ روش ها و مواد كه فعالیت های كلیدی سازمان را بهبود خواهند بخشید، تمركز گردد.
    • ریسك ها، پیامدها و اثرات فعالیت های مشتریان،‌ تامین كنندگان و سایر ذینفعان ارزیابی گردد.

    اصل پنجم :
    رویكرد سیستمی به مدیریت (System approach to management)
    شناسایی،‌ درك و مدیریت فرایند های مرتبط به هم بعنوان یك سیستم، كارآیی و اثربخشی سازمان را در دستیابی به اهداف خود بهبود می بخشد.
    مدیریت سیستمی با یكپارچه و مرتب نمودن فرایندها بعنوان بهترین روش دستیابی به نتایج مورد نظر، سازمان را از قابلیت تمركز تلاش بر روی فرایندهای كلیدی برخوردار می سازد و در ذینفعان سازمان اعتماد سازی به سازگاری، كارآمدی و اثربخشی سازمان را ایجاد نموده و توسعه می بخشد.
    بكارگیری اصل رویكرد سیستمی به مدیریت در سازمان عموما باعث می گردد كه:
    • یك سیستم برای دستیابی به اهداف سازمانی در بهترین حالت كارآمدی و اثربخشی آن پایه ریزی گردد.
    • بستگی دو طرفه بین فرایندهای سیستم درك گردد.
    • نقش ها و مسوولیت های مورد نیاز برای دستیابی به اهداف مشترك بهتر درك گردیده و از این بابت موانع بین بخشی كاهش یابد.
    • قابلیت های سازمانی درك شده و قیود منابع قبل از عمل ایجاد گردد.
    • تعریف و هدف گذاری برای اینكه فعالیت های ویژه در یك سیستم چگونه باید عمل نمایند.
    • سیستم بر پایه اندازه گیری ها و ارزیابی هایش به صورت مستمر بهبود یابد.

    اصل ششم :
    بهبود مستمر (Continual improvement)
    بهبود مستمر عملكرد سراسری سازمان باید یك هدف پایدار برای آن سازمان باشد. در این حالت قابلیت سازمانی بهبود یافته، مزیت عملكردی هر سازمان خواهد گردید و همترازی فعالیت های بهبود در تمامی سطوح سازمان به منظور تصمیم گیری راهبردی ایجاد خواهد گردید و در نهایت با اصل قراردادن بهبود مستمر در سازمان انعطاف برای واكنش در برابر فرصت ها پدید خواهد آمد.
    بكارگیری اصل بهبود مستمر در سازمان عموما باعث می گردد كه:
    • یك رویكرد جامع و سازگار در تمام سازمان برای بهبود مستمر عملكرد بكارگرفته شود.
    • منابع انسانی آشنا به روش ها و ابزار بهبود مستمر تامین گردد.
    • بهبود مستمر در محصولات، فرایندها و سیستم ها یك هدف مشترك برای یكایك كاركنان سازمان تعریف گردد.
    • مقاصدی برای هدایت و اقداماتی برای ردگیری بهبود مستمر ایجاد گردد.
    • بهبود های صورت گرفته، تشخیص داده شده و تصدیق گردند.

    اصل هفتم :
    تصمیم گیری بر مبنای واقعیت ها (Factual approach to decision making)
    در هر سازمان تصمیمات موثر بر مبنای تجزیه و تحلیل داده ها و و تولید اطلاعات میسر است. تصمیمات آگاهانه، افزایش توانایی برای اثبات اثربخشی تصمیمات گذشته بر مبنای مراجع و سوابق واقعی و همچنین افزایش توانایی برای بازنگری، به چالش كشیدن و تغییر عقاید و تصمیمات از جمله مزایای بكارگیری اصل تصمیم گیری بر مبنای واقعیت ها است.
    بكارگیری اصل تصمیم گیری بر مبنای واقعیت ها در سازمان عموما باعث می گردد كه:
    • از كفایت و دقت داده ها و اطلاعات اطمینان حاصل گردد.
    • داده ها برای كسانی كه به آنها نیاز دارند در دسترس باشد.
    • داده ها و اطلاعات با استفاده از روش های معتبر تجزیه و تحلیل شوند.
    • تصمیم گیری و اقدامات اجرایی بر مبنای تجزیه و تحلیل واقعی در كنار تجارب و بصیرت صورت پذیرد.

    اصل هشتم :
    ارتباط سودمند و دوطرفه با تامین كنندگان (Mutually beneficial supplier relationships )
    سازمان و تامین كنندگان آن به یكدیگر وابسته هستند و رابطه سودمند و دو طرفه، توانایی هر دو را برای ایجاد ارزش افزایش می دهد. افزایش توانایی ایجاد ارزش برای هر دو طرف در نتیجه انعطاف و سرعت در پاسخگویی به تغییرات بازار یا نیازها و انتظارت مشتریان ایجاد می گردد و باعث بهینه نمودن هزینه ها و منابع خواهد گردید.
    بكارگیری اصل ارتباط سودمند و دوطرفه با تامین كنندگان در سازمان عموما باعث می گردد كه:
    • ارتباطی متوازن بین ملاحظات كوتاه مدت و بلند مدت ایجاد گردد.
    • تخصص ها و منابع بین یكدیگر به اشتراك گذاشته شود
    • تامین كنندگان كلیدی شناسایی و انتخاب گردند.
    • ارتباطات شفاف و آشكار بر قرارگردد.
    • اطلاعات و طرح های آینده به اشتراك گذاشته شود.
    • تشریك مساعی در توسعه و بهبود فعالیت ها صورت گیرد.
    • تامین كنندگان برای تشخیص بهبودها و موفقیت ها تشویق شده و دلگرم گردند.
  3. *SARA*
    آفلاین

    *SARA* کاربر فعال بخش دانشجویان

    تاریخ عضویت:
    ‏Aug 23, 2010
    ارسال ها:
    9,018
    تشکر شده:
    32
    امتیاز:
    48
    جنسیت:
    زن
    شغل :
    Law Student
    محل سکونت:
    تهران
    الگوی فازی در مديريت بازار
    نويسنده : شراره عاضدی تهرانی _ صبرا فريدون فر ​
    مدیریت ​


    چكیده
    امروزه دنیای واقعی ما بسیار پیچیده‌تر از آن است كه بتوان یك توصیف و تعریف دقیق از آن به دست آورد؛ بنابراین برای یك مدل، باید توصیف تقریبی یا همان فازی كه قابل قبول و تجزیه و تحلیل باشد، معرفی شود.
    سیستم‌های فازی، سیستم‌های مبتنی بر دانش یا قواعد هستند؛ قلب یك سیستم فازی یك پایگاه دانش است كه از قواعد اگر ـ آنگاه فازی تشكیل شده است. یك قاعده اگر ـ آنگاه فازی، یك عبارت اگر ـ آنگاه است كه بعضی كلمات آن به وسیله توابع تعلق پیوسته مشخص شده‌اند.
    امروزه مشکلات و پیچیدگیها در حوزه بازاریابی و مدیریت بازار نیز گسترش یافته اند. بررسی ادبیات بازاریابی بیانگر ضرورت وجود یك چارچوب جامع برای پیش بینی شرایط بازار است. همیشه درك اینكه مشتریان چه نیازهایی دارند و چه چیزهایی می خواهند ساده نیست. ارتباط مستقیم با مشتریان، یك راه حل مشخص در این زمینه و نیز یكی از مزیتهای مقدماتی تحقیقات بازار است. اگرچه مشتریان ممكن است ندانند كه چه می خواهند یا امكان دارد كه آنچه را كه فكر می كنند می خواهند، واقعا نخواهند.
    در این مقاله یک الگوی عملی، جامع و پویا برای تعیین آمیخته بازاریابی تشریح خواهد شد. این الگو بر مبنای سیستم‌های تصمیم گیری فازی با هدف سر و کار داشتن با ماهیت پویا، مبهم، نامطمئن، ذهنی و تهدیدکننده متغیرهای ورودی و الگوسازی روابط غیرخطی درگیر در مشکلات بازاریابی قرار دارد. هدف اصلی این بحث تشریح این امر است که چگونه متدولوژی فازی می تواند ماهرانه با مشکلات بازاریابی سر و کار داشته باشد.
    منطق فازی در بازاریابی
    بازارهای فازی
    امروزه مدیران بازاریابی باید با واقعیتهای بازار و تغییراتی كه در خلال این واقعیتها رخ می دهد، تطبیق پیدا كنند تا امکان دستیابی به اهداف فراهم شود. برای دسترسی به این مهم، آنها باید به سازگاریها و ناسازگاریهای آن دسته از مشتریانی كه در حال حاضر در بازار هستند (مشتریان موجود)، توجه داشته باشند و توجه كمتری را به مشتریانی كه هنوز وارد بازار شركت نشده اند یا آن را ترك كرده اند، معطوف دارند.
    یك بازار پویا به شیوه زیر می تواند شكل گیرد:
    (اول)یك مشتری مراجعه می كند.
    (دوم)یك مشتری مراجعه می كند.
    *یك شخص(اولی یا دومی)برای بار دوم خرید می كند.
    (مشتری دیگری)وارد می شود.
    (مشتری دیگری)برای بارچندم خرید می كند.
    (برخی مشتریان) دیگر مراجعه نمی‌كنند.( ترك می كنند)
    * مشتریان دیگری وارد می شوند.
    *مشتریان به طور فراوان و متعدد برای بارچندم خرید می كنند.
    *برخی مشتریان دیگر مراجعه نمی كنند.
    گامهایی كه با علامت( *) نشان داده شده اند با توجه به توالی چندم كه ممكن است عدد بزرگی باشد، به طور تصادفی اتفاق می‌افتند. اما از یك مشتری به مشتری دیگر و نیز از لحاظ درجات توالی با هم متفاوت هستند.
    بنابراین در خصوص بازارهای فازی می توان گفت كه در یك زمان مشخص، صاحبان كسب و كار، بازار را به عنوان اثری تجمعی از ورودها، تكرار تجارب و ترك آن درك می كنند. آنان می دانند كه تغییرات فردی، بسیار فراوان و آنی بوده و تعریف دقیق آن از یك فرد به فرد دیگر متفاوت است. بنابراین هر مفهومی از بازار یك مقوله فازی است.
    مدیران باید همچنین بدانند كه بازار و مولفه های آن از هم مجزا نیستند و اینكه ادراك آنها از بازار، واقعیتی كه در بازار جریان دارد، نیست. از آنجا كه بازارها واقعا به این مسئله كه مدیران چگونه آنها را درك می كنند، توجه نمی كنند، لازم است كه مدیران بر درك بازار (ادراك صحیح آن) و مولفه هایش توجه كنند. برای مثال از تحقیقات مستمر بازار استفاده كنند.
    بازار یك پدیده فازی نیست بلكه ادراك و تعریف آن فازی است و این دقیقا همان چیزی است كه مدیران باید با آن سر و كار داشته باشند.
    [​IMG]
    گفته شد كه بازار، مولفه های بازار و ادراكات مدیریتی آن پویا هستند و نیز تركیب بازار به تبع خواسته های تك تك مشتریان تغییر می كند. پس باید ادراكات صاحبان كسب و كار نیز تغییر كند. در اینجا تعریف "بازار فازی" لازم به نظر می‌رسد. چنین تعریفی در هر لحظه زمانی خاص، به ادراك فعلی از آن بستگی دارد. در كوتاه مدت، فعالیتهای بازاریابی، برای تطبیق با واقعیات درك شده جدید، تعدیل می شوند. بنابراین این فعالیتها با توجه به ادراك تركیب بازار تغییر می كنند. برای هر مشتری معینی، هر یك از شرایط زیر با توجه به فعالیتهای بازاریابی ممكن است وجود داشته باشد:
    1- تغییر در فعالیتهای بازاریابی ممكن است با تغییر در مشتریان شانه به شانه باشد.
    2- سرعت تغییر در فعالیتهای بازاریابی ممكن است از سرعت تغییر در مشتریان پیشی بگیرد.
    3- سرعت تغییر در مشتریان ممكن است از سرعت تغییر در فعالیتهای بازاریابی پیشی بگیرد.
    بروز تغییرات شدید در بازار ممكن است آنقدر زیاد شود كه مشتری خاصی را در زمان ویژه ای نادیده بگیرد. از سویی مشتریان به عنوان افرادی سرگردان با توجه به ادراكات خود از داده های بازار (كالاها و خدمات) حضور دارند و از سوی دیگر داده های سرگردان بازار بر آن است تا با ادراكات مدیریتی در حال تغییر تطبیق یابد.
    هنگامی كه این دو حالت سرگردانی از هم فاصله می گیرند، مشتری احتمالا ترجیح می دهد به جستجوی گزینه دیگری برای تامین رضایت فردی خود بر آید، تقریبا بدون آنكه هیچگونه شناختی از وضعیت برای تصمیم گیرندگان بازاریابی وجود داشته باشد.
    تعامل با بازارهای فازی
    هنگامی كه با پدیده های فازی ارتباط برقرار می كنیم لازم است كه با فازی بودن تطبیق یابیم و از تعاریف مطلق بپرهیزیم. روابط با مشتریان صرفا زمانی ثابت است كه نقشهای آنها را دنبال و از طبقه بندی آنها كه تعاملات ما را محدود می سازند، دوری كنیم. بنابراین یك مدیر باید آنقدر انعطاف‌پذیر باشد كه زمانی كه پدیده های فازی رخ می دهند، بتواند با آنها تطبیق یابد، یعنی قادر به ایجاد ادراك و پاسخ انطباقی به بازار باشد، اگرچه ممكن است تصور شود كه ارائه پاسخ ثابت كاراتر باشد.
    بنابراین در نظر آوردن تعریف ثابتی از بازار بسیار مطلق گرایانه است، اگر چه در این حوزه نیازمند تعاریف مشخص هستیم، اما باید دیدگاهی انعطاف پذیر از درك و پاسخ بازار وجود داشته باشد.
    طبقه بندی فازی مشتریان
    فواید این تقسیم بندی به شرح زیر است:
    ** مشتریان را به صورت تك به تك مورد توجه قرار می دهد.
    **منجر به ایجاد و متنوع كردن برنامه های جامع بازاریابی می شود.
    **ارزیابیهای مشتریان را مورد تجزیه و تحلیل قرار می دهد.
    مثالی از طبقه بندی فازی مشتریان عبارت است از طبقه بندی آنان بر مبنای ویژگیهای:
    1- گردش عملیات (100-0):
    گردش پایین عملیات (499-0) و گردش بالای عملیات (1000-500)
    2- پرداختها (از قبل، بموقع، پس از موعد، بسیار دیر):
    رفتار پرداخت جذاب (از قبل، بموقع) و رفتار پرداخت غیر جذاب (پس از موعد، بسیار دیر). در طبقه بندی فازی خطوط جداكننده را باید به شكل خط چین ترسیم كرد چراكه احتمال انتقال هر گروه از مشتریان به خانه های دیگر وجود دارد. این مثال و کارکرد آن در شکل (1) قابل مشاهده است.
    نقش منطق فازی در طراحی آمیخته بازاریابی
    فیلیپ کاتلر مدیریت بازاریابی را تحت عنوان تجزیه و تحلیل، برنامه ریزی، اجرا و کنترل برنامه های طراحی شده برای ایجاد مبادلات مطلوب با مخاطبان هدف، با هدف سود شخصی یا متقابل تعریف کرده است. یکی از مهمترین تصمیمات در مدیریت بازاریابی، تعیین ارزشهای آمیخته بازاریابی و انتخاب و به کارگیری استراتژی است که به طور ادواری آمیخته بازاریابی مربوط را در واکنش به تغییرات محیط کسب و کار تغییر می دهد. مشکل آمیخته بازاریابی، تعیین ارزشهای متغیرهای تصمیم بازاریابی است؛ چهارپی (4p) یعنی محصول (کیفیت آن)، قیمت، مکان (توزیع و هزینه های نیروی فروش) و ارتقا (تبلیغات، فروش). توسعه یک آمیخته بازاریابی مؤثر برای برنامه ریزان و طراحان محصول جهت کسب مزیت رقابتی در بازارهای صنعتی اهمیت دارد. تصمیم مربوط به تعیین و مشخص کردن آمیخته بازاریابی، بستگی به نوع متغیرها، میزان تصادفی بودن، پویایی، ابهام یا نادقیق بودن و کیفی یا ناملموس بودن آنها دارد؛ نظیر قیمت رقیب، کیفیت محصول رقیب، سطح رقابت، فروش پیش بینی شده و غیره.
    این نوع متغیرها، اتخاذ رویکردهای مناسبی را که می توانند با ماهیت چنین متغیرهایی سر و کار داشته باشند، می طلبند. الگوی مورد بررسی در اینجا عموما برای هر بخش کسب و کار یا صنعتی کاربرد دارد و بویژه در موقعیتی که متغیرهای تصادفی، کیفی و مبهم در ورودیها یا داده های مربوط به مسئله به طور بالقوه وجود دارند، سودمند است.
    الگوی فازی آمیخته بازاریابی
    مشکل آمیخته بازاریابی یک مسئله نوعی است که درگیر نوع ابهام و نامطمئنی از متغیرهای ورودی و پویاییها و روابط غیرخطی است. متغیرهای ورودی برای مسئله آمیخته بازاریابی ممکن است به شکل زیر طبقه بندی شوند:
    _ اهداف و مقاصد فعلی
    - فروش هدف؛
    - سود و مزیت هدف و نظایر آن.
    _ توسعه اخیر (فعلی) و عملکرد
    - فروش و سود قبلی؛
    - فروش و سود قبلی رقیب؛
    - تلاش بازاریابی قبلی و فعلی؛
    - موقعیت رقابتی یا نقطه قوت شرکت و نظایر آن.
    _ تغییر شرایط محیطی بازار
    - پیش بینیها (فروش مورد انتظار، واکنش نهایی مورد انتظار بازار، نوسانات اقتصادی و غیره)؛
    - سطح رقابت؛
    - فرصتهای جدید؛
    - تهدیدات جدید و نظایر آن.
    _ توانایی مالی شرکت
    - بودجه در دسترس
    با بررسی چنین متغیرهای ورودی مشاهده می شود که برخی از آنها بویژه پیش بینی فروش، متغیرهایی هستند که ارزش آن نامطمئن است. فروش رقیب، هزینه های تبلیغات و توزیع متغیرهایی هستند که ارزش آنها نمی تواند کامل شناخته شود، ولی می توانند با توجه به ارزش محوری یا اصلی شان به شکل با درجه "بالا" یا "پایین" بیان شوند. متغیری نظیر واکنش نهایی بازار که ارزش آن مبهم است و نمی تواند به طور کامل تعیین شود، یا اطمینانی به تثبیت آن نیست، بر مبنای تخمین یا پیش بینی داده های بی اعتبار قرار دارد. عوامل یا فاکتورهای ذهنی نظیر سطوح رقابت و موقعیتهای رقابتی شرکت که کمی سازی آن بر مبنای قضاوت صرف کارشناسان شرکت و قضاوت انسانی قراردارد، به ناچار به شکلی نامعین مشاهده می شوند. رابطه میان اهداف، شرایط اقتصادی، پیشرفتها و سایر متغیرهای ورودی دیگر از یک طرف و تعیین آمیخته بازاریابی از سوی دیگر، غیرخطی و دشوار است یا تا وقتی که در قالب قوانین تصمیم اگر- پس بیان شود، نمی تواند به طور کامل تعریف شود. اکنون واضح و آشکار است که تنها راه مدیریت همه این ابعاد مسئله آمیخته بازاریابی، به کارگیری مجموعه های منطق فازی است که به گونه ای مؤثر چنین داده‌ها یا ورودیهای ذهنی نامعین و نامطمئن را مدیریت کرده و روابط غیرخطی میان ورودیهای مسئله و خروجیهای آن را شکل می دهند.
    [​IMG]
    الگوی فازی آمیخته بازاریابی شرکت فرضی ABC: یک مثال تصویری مشروح
    کاربرد الگوی فازی آمیخته بازاریابی برای شرکت انتفاعی ABC، نشان خواهد داد که چگونه متدولوژی فازی برای به کارگیری در چنین مسئله بازاریابی مناسب است. این الگو بر مبنای سیستم تصمیم گیری فازی (FDMS) قراردارد که از آن برای الگوسازی و شکل دهی ارتباط آمیخته بازاریابی استفاده شده است. این الگو، متغیرهای ورودی را که عمدتا بر ارزشهای متغیرهای تصمیم بازاریابی در جهت متغیرهای خروجی تأثیرگذار هستند، طراحی و ترسیم می کند که در واقع شرایط و تنظیمات آمیخته بازاریابی هستند:
    - قیمت (P)(CZK/Unit)
    - تبلیغات، فروش شخصی و هزینه های ارتقا یا ترویج (A)(CZK)
    - توزیع (صرفا نیروی فروش و هزینه تحویل قابل اصلاح و تنظیم در کوتاه مدت)(D)(CZK)
    - کیفیت محصول (از طیف 0 تا 2، با میانگین یا متوسط 1)
    متغیرهای خروجی الگو ثابت هستند، در حالی که انتخاب متغیرهای ورودی بر مبنای نقطه نظرات کارشناسان شرکت و دانش محیط بازار آنها قراردارد. فرض کنید که کارشناسان شرکت، تشخیص داده اند که متغیرهای ورودی زیر عمدتا آمیخته بازاریابی را تعیین می کنند:
    I1-: فروش قبلی (CZK)
    I2-: فروش پیش بینی شده (CZK)
    - I3: فروش هدف (CZK)
    - I4: سود هدف (CZK)
    - I5: رضایت مشتری هدف (CZK)
    - I6: قیمت رقیب (CZK/Unit)
    - I7: کیفیت محصول رقیب
    I8-: تبلیغات رقیب (CZK)
    - I9: واکنش نهایی (CZK sales/CZK marketing expenditures)
    - I10: سطح رقابت
    فرض می شود که محصول برای نوع خاصی از مشتریان (بخش خاصی) و در حوزه خاصی از فروش توزیع می شود و متغیرهای ورودی برای چنین جزئیاتی شناسایی می شوند. شکل (2) الگو فازی آمیخته بازاریابی شرکت ABC را نمایش می دهد.
    در این حالت ارزشهای متغیرهای ورودی و خروجی فازی می شوند. بر مبنای ایده کارشناسان و تحلیل گران، توابع عضویت مثلثی شکل با 5 مجموعه فازی به کارگرفته می شوند: "خیلی پایین" مساوی با VL، "پایین" مساوی با L، "متوسط" مساوی با M، "بالا" مساوی با H و "خیلی بالا" مساوی با VH است. عامل ماکزیمم برای حل «عضویت بخشی» در 2 مجموعه فازی، جهت تعیین مجموعه‌های فازی ارزش های عملی فعلی متغیرها به کارگرفته می شود. محور افقی در تمام متغیرها اعداد به دست آمده از آمار و اطلاعات و محور عمودی (µ) از 0 تا یك، این متغیرها را برحسب 5 عبارت فازی یادشده در بالا می سنجد. به عنوان مثال، در شکل (4) ارزش سود هدف60=I4 است كه به صورت بخشی متعلق به دو مجموعه فازی "متوسط" با درجه عضویت 0.6= µ و مجموعه فازی "بالا" با درجه عضویت 0.4= µ است. پس، عامل ماکزیمم، این ارزش را برای مجموعه فازی تعیین می‌کند که دارنده ماکزیمم درجه عضویت است؛ در اینجا مجموعه فازی "متوسط". در مورد ارزشهای مساوی درجه عضویت، نظیر شکل (3)، مجموعه فازی با ارزش محوری بزرگتر انتخاب می‌شود. برای بقیه متغیرهای ورودی نیز وضع به همین منوال است و توابع مثلثی (نظیر شكل 3 و 4) برای تك تك این متغیرها تشكیل می شود.
    [​IMG]
    مبنای قانون
    مبنای قانون (Rule-base) دربرگیرنده قوانین تصمیم کارشناسی است که ترجمه و تبدیل متغیرهای ورودی به تنظیمات آمیخته بازاریابی را مدیریت می کند. کار طراحی و ترسیم از متغیرهای ورودی به سمت مدل آمیخته بازاریابی خروجی بر مبنای یک استراتژی کاملا انطباقی است که تغییرات دوره ای در آمیخته بازاریابی را در واکنش به همه پیشرفتهای فعلی، شامل گذر زمان، تحولات در فروش و سود خود و رقیب و تحولات در آمیخته بازاریابی رقیب ایجاد می کند. به علاوه، چنین قوانین تصمیمی برای حصول اطمینان از ثبات و دوام رابطه میان کیفیت محصول و قیمت و سپس هزینه های توزیع با کیفیت و قیمت و بعد از آن هزینه های تبلیغات با کیفیت، قیمت و توزیع ساختارمند شدند. این امر نخست از طریق تعیین کیفیت محصول، مطابق با مؤلفه‌های تأثیرگذار انجام می شود، سپس کیفیت به عنوان یک متغیر ورودی در تعیین تصمیم قیمت اضافه می شود و نظایر آن. در قسمت زیر، قوانین تصمیم کارشناسان شرکت ABC در جداول 1و2 مطرح می شوند.
    نظیر این دو جدول را می توان برای بقیه متغیـرهای ورودی مثل رضایت مشتری هدف، سود هدف و... و تعیین تاثیر آنها بر آمیخته بازاریابی شركت ABC نیز ترسیم كرد.
    [​IMG]
    نتیجه گیری
    دستاورد های الگوی منطق فازی برای تعیین آمیخته بازاریابی به شرح زیر است:
    1. توسعه الگویی که ارزشهای متغیرهای ورودی نامطمئن را مدیریت می کند، نظیر پیش بینیها و غیره.
    2. توسعه الگویی که با متغیرهای ورودی مبهم و ناقص نظیر کیفیت، واکنش نهایی و غیره سر و کار دارد.
    3. توسعه الگویی که به شکلی کارا متغیرهای ذهنی نظیر قدرت رقابتی شرکت، سطح رقابت و کیفیت محصول و ترکیبی از آنچه برای فراهم سازی راهکارها یا تصمیمات واقع گرایانه لازم است را مدیریت می کند.
    4. توسعه مدلی که اثر آمیخته ناهمگون متغیر کمی و هم فاکتورهای کیفی را صرفنظر از واحد یا ابعاد چنین متغیرهایی از طریق بیان ارزشهایی چون (بالا، پایین، خیلی قوی و نظایر آن) ارزیابی و ترکیب می کند.

    منابع
    1- اصغرپور، محمدجواد "تصمیم گیریهای چندمعیاره"، نشر دانشگاه تهران، 1383، چاپ سوم
    2- بودجاریف، جرج و ماریا بوجادزیف "منطق فازی و کاربردهای آن در مدیریت"، سیدمحمد حسینی، نشر ایشیق، تهران، 1381، چاپ اول
    3- Tsaur,sheng-Hshivng, Te-Yi Chang & Chang-Hua Yen (2002), "The Evaluation Of Airline service quality by Fazzy MCDM", Tourism managent, Vol 23, pp.107-115
    4- Kahraman, Cengiz,Ufukcebeci (2003), Multicriteria suppliers selection using fuzzy AHP, Logistico & information management, vol 16,pp 382-394​
    5- S.Aly, I.Vrana, "Fuzzy expert marketing-mix model", Czech university of Agricultural, Prague, Czech Republic, 2005.pp 69-79
    6- William T.Jackson, "Fuzzy Marketing: Implications for small Business", The university of Texas of the permain Basin, 2002​
    7- Vipul Jain,M.K Tiwari and F.T.S Chan, "Evaluation of the supplier perfprmance using an evolutionary fuzzy-based Approach", Journal of manufacturing technology management,2004. VOL 15,PP 735-744.
    • شراره عاضدی تهرانی: كارشناس ارشد مدیریت بازرگانی و كارشناس ارشد حوزه روابط بین الملل بانك اقتصاد نوین

    • صبرا فریدون فر: كارشناس ارشد مدیریت بازرگانی، از دانشگاه آزاد اسلامی، واحد علوم و تحقیقات
  4. *SARA*
    آفلاین

    *SARA* کاربر فعال بخش دانشجویان

    تاریخ عضویت:
    ‏Aug 23, 2010
    ارسال ها:
    9,018
    تشکر شده:
    32
    امتیاز:
    48
    جنسیت:
    زن
    شغل :
    Law Student
    محل سکونت:
    تهران
    ديدگاههای پژوهشی در مديريت ديجيتال
    مترجم : حسين عباسی اسفنجانی _ دکتر محمدوزين کريميان ​
    مدیریت ​
    چكیده
    امروزه شاید یكی از متداولترین عبارات، عبارت مدیریت دیجیتال است. هدف این مقاله پیشنهاد دیدگاههای پژوهشی برای مدیریت دیجیتال است. به این منظور "مدیریت دیجیتال " به عنوان "مدیریت كسب وكار در اقتصاد دیجیتال" تعریف شده و ویژگیهای اصلی اقتصاد دیجیتال از نظر نیازهای كاركردی مدیریت كسب وكار تحلیل می شود. شبكه، دیجیتال شدن و دانش به عنوان سه مشخصه اصلی اقتصاد دیجیتال مورد توجه قرار گرفته و اثرات آنها بر محصول، فرایند، سازمان، بازار و ساختار صنعت تحلیل شده است. سپس معماری كاركردی مدیریت دیجیتال با استفاده از كاركردهای جدید مورد نیاز كسب وكار و تعدادی از موضوعات جدید پژوهشی مبتنی بر این معماری مورد بحث قرار می گیرند.
    مقدمه
    نوآوریهای فنی در حوزه كامپیوتر و ارتباطات در طول دهه های اخیر امكان تغییرات بنیادی ساختاری در ویژگیها و مشخصه های محصولات و خدمات، ساختار و پویاییهای سازمانی، ساختار و كارآیی بازار و سازمانهای صنعتی را فراهم ساخته است. این اثرات به قدری گسترده و عمیق است كه اكثر افراد چنین تغییراتی را به عنوان یك تغییر پارادیم بنیادی از اقتصاد سنتی به اقتصاد دیجیتال به شمار می آورند.
    بیشتر تلاشهای تحقیقی به موضوعات پژوهشی مرتبط با جنبه های فنی، كاركردی، سازمانی، فرهنگی و ساختاری اقتصاد شبكه‌ای دیجیتال اختصاص یافته است. اما این دیدگاهها به قدری از همدیگر متفاوتند كه یک دید كلی و هماهنگ بر اقتصاد دیجیتال و موضوعات كسب وكار مدیریت وجود ندارد.
    هدف این مقاله ارائه یك دید وسیعتر به موضوعات جدید كسب و كار یا موضوعات مدیریت دیجیتال و پیشنهاد دیدگاههای پژوهشی مختلف برای برخورد با این مسائل و موضوعات است. در این مقاله "اقتصاد اطلاعات" كه تركیبی از همه كالاها و خدمات اطلاعاتی مثل نشریات، سرگرمی، خدمات پژوهشی، حقوقی و بیمه و مانند اینهاست، بخش مهمی از اقتصاد دیجیتال را تشكیل می دهد.

    دیدگاههای پژوهشی مدیریت دیجیتال
    همانطوری که در مقدمه اشاره شد. نگرشهای مختلفی نسبت به اقتصاد دیجیتال وجود دارد که دیدگاههای مختلفی برای مدیریت دیجیتال ارائه می کند. دو نگرش متفاوت در اینجا دارای ارزش هستند. بر اساس نگرش فرایند کارکردی، اقتصاد دیجیتال دارای مکانیزم های خودکار ، دارای عملیات متقابل اجزای مدولار ، مشتری محور، آزاد از حساسیت، زنجیره های تامین جهانی و اجتماعات مجازی است. برعکس، بر اساس نگرش فرایند اجتماعی، اقتصاد دیجیتال یک محصول اجتماعی است. اقتصاد دیجیتال، به شکل ساختمان در حال تکاملی است که با انرژی و تلاشهای جمعی، علاقه مندیها و نوآوریها، نگرشها و ارزشها، در ارتباط است.
    تصور کنید صحت هیچ یك از این دو نگرش که به صورت عملی اثبات نشده باشد ولی چون این نگرش ها دیدگاههای مختلفی برای مدیریت دیجیتال ارائه می کنند، کاملاً مفید هستند. برای مثال، دیدگاه بازار اسمیت، بیلی و برین جلف سون ممکن است نگرشی مربوط به نگرش فرایند کارکردی باشد. در حالی که، دیدگاه اجتماعی- فنی کلینگ و لمب یک نگرش متعلق به نگرش فرایند اجتماعی است که بر اکولوژی در سازمان ها تاکید دارد.
    بر اساس دیدگاه بازار، تغییرات کارایی بازار، تغییرات کانال بازاریابی و ساختار بازار به عنوان نیروهای محرک اصلی برای تغییر محیط جاری کسب وکار به محیط های آتی شناسایی شده اند. به منظور پایداری در محیط های متغیر کسب و کار، کارکردهای کسب وکار بایستی به طور مناسبی با تغییرات بنیادی ساختاری در اقتصاد دیجیتال مطابق باشند. عوامل اصلی تعیین کارآیی بازار، شامل سطوح قیمتها، کشش پذیری قیمت، پراکندگی قیمت و فهرست هزینه است. همچنین فرایند اصلی تغییر ساختاری، فرایند سه مرحله ای واسطه گری متقابل، واسطه زدایی و واسطه گری متقابل مجدد است.
    برعکس، دیدگاههای اجتماعی- فنی بر تطبیق وظایف کسب وکار با فرایند اجتماعی پیاده سازی فناوری اطلاعات، مدیریت دقیق محرکهای سازمانی برای تغییر و در نهایت، بر مدیریت شایسته ماتریس کسب وکار، خدمات، افراد، سابقه فناوری و مکان یابی، تاکید می کنند.
    در مقابل این دیدگاهها، دیدگاه علم محاسبه ای سازمان کارلی(Carley,1999)، نگرش یکپارچه ای را با ترکیب عامل مصنوعی شبیه روبات ها و فناوری اطلاعات هوشمند در شبکه سازمان ها ارائه کرد. دیدگاه او، افراد و سازمانها را در اکولوژی شبکه ها قرار می دهد و با استفاده از دانش مربوط به توزیع عاملها و دانش در طول این شبکه ها، رفتار سازمان را شناسایی و پیش بینی می کند.
    نگرشهای پژوهشی جدید
    دو دیدگاه پژوهشی دیگری برای مدیریت دیجیتال پیشنهاد می شود. یکی نگرش معماری و دیگری نگرش یکپارچه تکاملی است. شکل 1، دیدگاه اولی را نشان می دهد که مهمترین اجزای کارکردی آن، بازاریابی دیجیتال مبتنی بر فناوری اطلاعات، استراتژی مدیریت زنجیره تامین و کسب و کار الکترونیک، نوآوری و خلاقیت، همکاری و سرمایه گذاری مخاطره ای مستقل، تامین مالی مخاطره آمیز و نهایتاً مدیریت ریسک مبتنی بر فناوری اطلاعات است که بر روی زیرساخت شبکه دیجیتال و پایه فناوری اطلاعات قرار گرفته است. اینکه چگونه این کارکردها می توانند با تکیه بر زیرساخت شبکه دیجیتال و پایه فناوری اطلاعات به طور کارآمد به سه هدف شکل گیری صنعت دیجیتال آن لاین، انجام کارهای نوآور، جدید و مخاطره آمیز و نوآوری در بازارهای مالی دست یابند، از دیگر موضوعات مهم پژوهشی است.
    نتیجه گیری
    در این مقاله، دیدگاههای مختلف پژوهشی در زمینه مدیریت دیجیتال مطرح و پیشنهادهایی در تکمیل دیدگاههای موجود نسبت به اقتصاد دیجیتال ارائه شد. نگرش معماری و نگرش یکپارچه ای که پیشنهاد گردید، در شناخت روابط متقابل میان اجزای کارکردی و ساختاری اقتصاد دیجیتال و مدیریت دیجیتال مفید هستند. همچنین، نگرشها به عنوان ابزاری برای تعریف و ارزیابی مسایل و موضوعات پژوهشی آتی مورد استفاده قرار خواهد گرفت. این نگرشها نحوه ایجاد زیرساخت شبکه دیجیتال، نحوه توسعه و اجرای کارآمد استراتژی کسب و کار الکترونیکی مبتنی بر شبکه، نحوه ایجاد و توسعه یکپارچه مکانیزم ارزش آفرینی شبکه کسب و کار و در نهایت، نحوه موفقیت در نوآوری و خلاقیت با استفاده از اطلاعات و فناوری شبکه دیجیتال را در بر می‌گیرند. ترکیب این موضوعات با نگرش های اجتماعی- فنی، نتایج تحقیقاتی ارزشمندی را ارائه خواهند داد.
  5. *SARA*
    آفلاین

    *SARA* کاربر فعال بخش دانشجویان

    تاریخ عضویت:
    ‏Aug 23, 2010
    ارسال ها:
    9,018
    تشکر شده:
    32
    امتیاز:
    48
    جنسیت:
    زن
    شغل :
    Law Student
    محل سکونت:
    تهران
    [COLOR=#660033][B]هفت افسانه درباره مديريت تغيير [/B]
    [RIGHT]مترجم : مهدی يزدان شناس [/RIGHT] [RIGHT] مدیریت [/RIGHT] [B][COLOR=#ff6600]مقدمه[/COLOR][/B]
    مدیریت تغییر وظیفه بسیار دشواری است. در این باره واقعیتی غم انگیز وجود دارد و آن اینکه بیشتر تلاشهای مربوط به اعمال تغییرات بنیادی در ابتدا به شکست می انجامد. علل اصلی این ناکامیها، در این نکته نهفته است که اغلب، میزان واقعی مقاومت سازمانی در برابر تغییر به درستی برآورد نمی شود. طرفداران و عاملان تغییر معتقدند که تغییر را می توان مدیریت كرد و این مفروضات منجر به مداخله های نادرستی می شود. اگر پویاییهای تغییر را نمی توان با اطمینان پیش‌بینی و کنترل كرد، پس طرفداران تغییر باید به منظور اداره فرصتهای تغییر، ابتدا به مدیریت خود بپردازند.
    لو گرستنر، سندی ویل و جک ولش دوستداران زیادی در دنیای کسب و کار دارند. این افراد مدیران هوشمندی بودنـــد و در ادبیات مدیریت مطالب زیادی درباره آنها دیده می شود. آی بی ام، در سال 1992 متحمل زیانی حدود 4.5 میلیارد دلار شد. تا اینکه گرستنر جهت گیری شرکت را تغییر داد. متدلوژی تحول شرکت جنرال الکتریک نیز سنتی در تغییر سازمانی شد. از این موفقیتها چنین استنباط می شود که کیمیای تغییر به آسانی به دست می آید.
    با این حال، واقعیت غم انگیز این است که این موفقیتهای سازمانی در عرصه تغییرات بنیادی، استثنائاتی بیش نیستند و نمی توان آنها را به عنوان یک قانون ثابت در نظر گرفت. اینها فقط سردمداران افسانه تغییر هستند و این افسانه را جاودانه کرده اند که تغییر آسان است و بر اساس نسخه های از قبل پیچیده شده، می توان آن را اِعمال کرد. تجربیات مدیران اجرایی نشان می دهد که این رویکردها برای بیشتر سازمانها جوابگو نیست. چرا؟ به نظر می رسد مجموعه ای از افسانه ها و باورهای دروغین و غلط درباره تغییر وجود دارد که بستر ناکامی برنامه های تغییر را مهیا می سازند. شاید، نیازمند رویکرد جدیدی برای درک تغییر باشیم. این مقاله سعی دارد:
    - برخی از مفروضات تلویحی و برخی افسانه های تغییر را بیان كند.
    - تفاوتهای بین تجربیات عملی و افسانه ها را تشریح كند.
    - چند ایده مقدماتی راجع به سایر برنامه ها و مداخله های سازمانی ارائه دهد.
    [B][COLOR=#ff6600]افسانه 1) مدیریت تغییر سازمانی باعث ایجاد ارزش می شود.[/COLOR][/B]
    تغییر سازمانی بی نهایت دشوار است و این واقعیتی ناگوار درباره مدیریت تغییر سازمانی است. تحقیقات در زمینه مدیریت تغییر، نتایج جالبی را نشان نمی‌دهند. در واقع، در بسیاری از تغییرات فرهنگی و سازمانی، مزایای مورد انتظار محقق نمی‌شوند.
    ادبیات موضوع نشان می دهند که حدود 70 درصد برنامه های مدیریت تغییر با شکست مواجه می شوند و تغییرات بنیادی فقط در 30 درصد موارد با موفقیت اجرا می شوند. یک مطالعه تطبیقی در خصوص اقدامات تغییر به این نتیجه رسید که عوامل فرهنگی و انسانی جزء عوامل کلیدی هستند که تلاشهای تغییر را تحلیل می برند.
    به آسانی می توان فهمید که چرا این افسانه وجود دارد. شعارِ «یا تغییر یا مرگ»، پویایی محیطی را نشان می‌دهد که ما را احاطه كرده است. بحث این نیست که سازمانها نباید تغییر کنند. تغییر در یک محیط پویا، کاملاً ضروری است. لیکن بایستی وضعیت خود را در خصوص تغییر و اعمال آن بهبود بخشیم. با این حال، به نظر می رسد که تغییر بخوبی درک نشده، برمبنای مفروضات نادرستی قرار گرفته است و به طور ضعیفی اجرا می شود.
    [B][COLOR=#ff6600]افسانه 2) می توان بر مقاومت فائق آمد.[/COLOR][/B]
    استراتژی های غلبه بر مقاومت، ماهیت، هدف و عمق آن را به درستی درک نکرده اند. مقاومت در برابر تغییر در شکل بی میلی نسبت به تغییر پنهان مانده است واگر با آن مقابله شود مجدداً در پوششی دیگر قرار می گیرد.
    معادله زیر توضیحی ساده درباره چشم انداز تغییر ارائه می دهد:
    Ch= f (D*V*P)>Co
    براساس این معادله، تغییر (Ch) زمانی اتفاق می افتد که نارضایتی از وضعیت موجود (D)، ضربدر چشم انداز تغییر (V)، ضربدر فرایندهای مورد توافق(P) که موانع رسیدن به وضعیت مطلوب را از میان بر می دارند، بزرگ تر از هزینه انجام تغییر (Co) باشد. وضعیت حاصلضرب در معادله فوق به این معنی است که اگر مقدار هریک از سه عامل، صفر باشد تغییر به وقوع نخواهد پیوست.
    با این حال به نظر می رسد تبیین‌های رایج درباره علل موفقیت یا شکست تغییر، به اندازه کافی اهمیت یک عامل ضمنی را در کار لوین درنظر نداشته اند. این عامل نقش پویاییهای اجتماعی و محرکهای مقاومت در برابر تغییر است. لوین به این مطلب تحت عنوان «تعادل نیمه ایستا» اشاره می کند؛ جایی که مقاومت، همان وضعیت موجود است و اگر با آن مقابله شود، سریعاً نیرویی همتای آن ایجاد می‌کند تا تعادل حفظ شود. بنابراین معادله فوق را می توان اینگونه بازنویسی کرد:
    Ch= f (D*V*P*R) > Co
    در معادله فوق، R، مقاومت است. اگر این عامل مقاومت به معادله اضافه شود، مفاهیم دیگری نیز متجلی می شوند. اول، جهت گیری منفی استنباط شده از مقاومت به این معنی است که تغییر اغلب با موانعی همراه است واحتمال نمی‌رود که مقاومت صفر باشد. دوم، چنین بر می‌آید که مقاومت بخشی از ساختار عمیق و جدانشدنی سازمان است. اگر آن را با فشار کنار بزنید، دوباره سرجایش بر می‌گردد. نهایتاً، می توانیم هدف مقاومت را با ارائه عملکرد متداوم و تعادل وضعیت موجود درک كنیم.
    ریشه های مقاومت بسیار عمیق هستند و این امر منجر به بی میلی نسبت به تغییر می شود. هر جا که سعی شود تغییری انجام گیرد، پیامدهای ناخواسته‌ای نیز ممکن است رخ دهد. بنابراین، ابتدا باید مقاومت را شناخت و تفسیر کرد. مقاومت، بخش سایه ای سازمان است که نه می توان آن را نادیده گرفت و نه براحتی بر آن غلبه کرد. درک نادرست این اصل اساسی منجر به شکست پروژه های تغییر می شود. مثال عملی زیر، ماهیت مقاومت در برابر تغییر را به روشنی نشان می دهد:
    [B]شرکت هواپیمایی بریتانیا- دوران باب آیلینگ[/B]
    در سال 1996 ، زمانی که باب آیلینگ به عنوان مدیرعامل شرکت انتخاب شد، شرکت سود قبل از مالیات را حدود 474 میلیون پوند اعلام کرد. با این حال، شرکت در حال از دست دادن کسب و کار خود در مقابل سایر شرکتهای هواپیمایی بود. یکی از استراتژی هایی که آیلینگ اعمال کرد، کاهش هزینه ها تا یک میلیارد پوند در طی سه سال بود. مقاومت قابل توجهی از سوی مدیران اجرایی سطوح پایین تر و حتی مشتریان دیده می شد. در سال 1997 مدیریت درگیر دو چالش عمده شد.
    اولی، تلاشی بود که برای تجدید ساختار سیستم پرداخت و اضافه کاری‌ها انجام گرفت. دومی، مربوط به تامین نیرو می‌شد. آیلینگ سعی داشت با اجرای ایده شرکت مجازی، حداقل نیرو را به منظور کاهش هزینه ها در استخدام داشته باشد.
    در هر دوی این موارد، مدیریت موضعی خشک و جبهه ای اتخاذ كرد. خطر اخراج، حذف ارتقای شغلی و حتی پس گرفتن مزایا وجود داشت. یکی از پیامدهای ناخواسته این اقدامات این بود که کارکنان در مقابل مدیریت قرار گرفتند.
    در جولای 1997، 300 خدمه هواپیما سه روز اعتصاب کردند و 2 هزار نفر دیگر به بهانه بیماری به مرخصی رفتند. (حدود 4 برابر بیشتر از میانگین وضعیت نرمال) این اقدامات منجر به اختلالات بزرگی شد. هزینه اعتصاب حدود 125 میلیون پوند برآورد شد. ارزش سهام شرکت به طور مستمر کاهش یافت و در سال 2000 با حدود 200 میلیون پوند زیان مواجه شد. آیلینگ در مارس 2000 استعفا کرد.
    [B][COLOR=#ff6600]افسانه 3) تغییر همیشگی است.[/COLOR][/B]
    «تغییر همیشگی است». این فریادی است که اغلب در سازمانها شنیده می‌شود. این واقعیت ذهنی را نمی توان انکار کرد. با این حال، این ادعا را می توان به طرق گوناگون بازتعریف كرد. اول، تمایز قایل شدن بین تغییر بنیادی و تغییر تدریجی یا بهبود مستمر مفید خواهد بود. بنابراین، با اینکه ممکن است همواره تحولاتی به خاطر تغییرات تدریجی و یا انطباقی وجود داشته باشد، اما نباید آن را با تغییرات بنیادی مخلوط کرد. همانطور که یکی از مدیران ارشد نهاد توسعه بریتانیا بیان می دارد: «من می‌توانم تفاوت بین تغییرات بزرگ را در ابتدای امر و نیز در مرحله پیاده سازی دائمی آن با تغییرات کوچک مشاهده کنم».
    دوم، از نظر تجربی، مطالعات نشان می دهند که تغییرات گسترده و وسیع در سازمانها به طور میانگین، اندک هستند و بندرت رخ می دهند. به جای همیشگی بودن، تغییر خیلی کم اتفاق می افتد.
    تئوری تعادل منقطع، به درک تفاوتهای آشکار بین تجربه و واقعیت کمک می‌کند. این تئوری بیان می دارد که سیستم‌ها در طی تغییرات دوره های تعادل و دوره‌های تغییرات بنیادی تکامل می یابند. ساختارهای عمیقی که راجع به آنها بحث شد، به طور متوالی، دوره‌های طولانی مدتی از ثبات (تعادل) را مهیا می‌کنند، اما این تعادل به وسیله دوره‌های فشرده تغییرات بنیادی، قطع می شود. بنابراین، سیستم‌های سازمانی می توانند خود را با فشارهای حاصله از تغییرات تدریجی کوچک تا زمانی که به آستانه ای مشخص برسند، سازگار كنند. پس از آن تغییری انقلابی رخ می‌دهد. مطالعات تاشمن و رومانلی قویاً بیان می‌دارند که‌:
    - به نظر می رسد تغییر به طور سیستماتیک بعد از پویاییهایی رخ می‌دهد که توسط تعادلی منقطع ارائه می شوند، جایی که دوره های بلند مدت ثبات توسط دوره های سریع و نسبتاً کوتاه مدت تغییر مختل شده و منجر به تغییر جهت گیریهای استراتژیک و تغییر در فرهنگ و رهبری می شوند.
    - تغییر بنیادی، سریع بوده و حیطه تاثیرگذاری آن بسیار گسترده است. نتایج نشان می دهند که تغییر همراه با مجموعه‌ای از مراحل تدریجی، خیلی کم اتفاق می افتد.
    - این تغییرات عمدتاً با تغییرات محیط بیرونی و نیز با تغییر اهداف و مقاصد مدیران ارشد اجرایی همراهند. این چشم انداز از تغییر به تشریح نقش و هدف مقاومت نیز کمک می کند و مقاومت را به عنوان شبکه ای از ساختارهای عمیق از فرهنگ سازمانی، رهبری و سازمان توصیف می کند. این امر، ثبات و تداوم را برای سیستم فراهم می کند که براین اساس سیستم می تواند تغییرات تدریجی را تحمل كند.
    علاوه بر این، تعادل منقطع چنین پیشنهاد می کند که به جای اینکه تغییر همیشگی باشد، بیشتر شامل مجموعه هایی بزرگ از جهش هایی است که پویایی های آنها را عواملی خارج از فرایند تغییر تعیین می کنند. در این راستا، مسئله زمان بسیار مهم است. تغییر وابسته به زمان بوده و شرایط موقعیت در آن بسیار موثر است. هر چند بحث می شود که این متغیرها بندرت در مدل‌های تغییر بررسی می شوند. این مسئله مشخص می کند که در درک ما از تغییر سازمانی شکافهای بسیاری دیده می‌شود.
    تغییر بندرت اتفاق می افتد اما اغلب شوک احساسی نامطلوبی را وارد می سازد و می تواند افراد را به منظور مدیریت آن وادار به اتخاذ استراتژی های تدافعی كند که این به نوبه خود دشواری معضل را بیشتر می کند.
    [B][COLOR=#ff6600]افسانه 4) تغییر را می توان مدیریت كرد.[/COLOR][/B]
    تئوری تعادل منقطع ما را وادار می کند تا مفروضات خود را راجع به مدیریت تغییر مورد بازاندیشی قرار دهیم. مفاهیم اولیه مدیریت تغییر، برنامه ریزی شده و مفروضات آن بر تفکر خطی و عقلایی، ایده آل های انسان گرایانه و شرایط تعادل مبتنی است. در برخی موارد، اینها ابزار مفیدی را ارائه می کنند اما از این مفروضات چنین استنباط می شود که تغییر را می توان مدیریت كرد. برای مثال، استراتژی هایی که وارن بنیس و دیگران در بررسی هایشان از تغییر برنامه ریزی شده مورد بحث قرار داده اند، با این مفروضات شروع می شوند.
    تئـــوری تعادل منقطع بیان می‌دارد که تغیــیر چیزی نیست که بتوان آن را با اطمینـــان مدیریت كرد. نتـایج تغییر می‌توانند غیرمنتظره باشند. این مطلب با بسیاری از اصول تئوری پیچیدگی نیز همراســتاست. بر اساس این تئوری، سازمانهــا و سیستم‌های اجتماعی در شـرایط عـــدم تعادل به دنبال ثبات هستند. هرچند، حتی بدون وجـود دوره‌های بی‌ثباتی، مسائلی همچون بی‌میلی به تغییر و رضایت از وضعیت موجود، ممکن است آنها را قربانی تغییرات محیط كند.
    طرفداران تغییر می توانند تغییر را برانگیزانند، یا حتی در مسیر آن گام بردارند، اما تغییر را نمی توان مدیریت کرد.
    [B][COLOR=#ff6600]افسانه 5) عامل تغییر، بهترین اقدامات را می داند.[/COLOR][/B]
    این فرض خوبی است که بیشتر عاملان تغییر، برنامه های کاری خود را بخوبی می دانند. با این حال، مفرضاتی که رویکردهای سنتی تغییر را تعیین می‌کنند هم از نظر درونی و هم بیرونی، با مشکلاتی همراه می شوند. جایی که پیامدها غیرقابل کنترل و غیرقابل پیش‌بینی‌اند، برای طرفداران تغییر، دانستن بهترین اقدامات نیز بسیار مشکل می‌شود.
    طرفداران تغییر باید بپذیرند که دانای همه چیزدان یا عقل کل نیستند. آنها مجبورند شکفته شدن هزاران گل را در خلال حمایتهای سیستمهای خود سازمان یافته، مشاهد كنند. این مسئله، به معنی نقش متفاوت طرفداران تغییر و نیز استراتژی های مداخله ای است که به کار می گیرند.
    اگر مفروضات مدیریت تغییر، تردید‌آمیز هستند؛ بنابراین، مداخله ها و فنونی که درپی آنها می آیند نیز اقدامات مطمئنی نخواهند بود. دو افسانه پایانی نکاتی راجع به اقداماتی جهت تغییر سازمانی موفق ارائه می کنند.
    [B][COLOR=#ff6600]افسانه 6) منطق پذیرفته شده این است که مراحلی طی شود.[/COLOR][/B]
    ادبیات مدیریت تغییر سعی داشته است كه اصولی هنجاری در خصوص نحوه اعمال تغییر ارائه كند و عمدتاً مراحل کلیدی متعـــددی برای موفقیت تغییر ذکر شده است. تاثیرگذارترین نظریه‌پرداز در این رابطه، جان کوتر است که هشت مرحله را برای تغییر بیان می‌کند. در همین راستا، نویسندگان دیگر نیز مجموعه ای از مراحل مختلف را بیان كرده اند.
    [B]مدل شش بخشی[/B]
    شکل شماره 1، عوامل مهمی را برای مدیریت تغییر موفق ارائه می کند:
    مدل تغییر مدلی پویاست و عوامل و عناصر آن با توجه به شرایط و زمان، تاثیرات متقابلی برهم دارند. تغییر در داخل سیستم‌ها، به وسیله خرده سیستم‌های خود سازمان یافته و اهداف رهبری اعمال می‌شود، اما نتیجه غیرقابل پیش بینی است. مدیریت تغییر بیشتر شبیه راندن قایق بادبانی و استفاده از جریان باد و امواج برای هدایت آن است. شما باید یک جهت کلی را در نظر بگیرید، لنگر و پوشش مناسب به همراه داشته باشید و حتی برای تحقق اهداف خود گاهی مسیر حرکت را تغییر دهید. این مورد کاملاً برخلاف یک کشتی اقیانوس پیماست که برای توقف و دور زدن باید چندین مایل را بپیماید. مدل مرحله ای با پویاییهای آشفته و بسیار متغیر تغییر سازگار نیست و رویکردی انعطاف پذیرتر مورد نیاز است.[B][COLOR=#ff6600]افسانه 7) تغییرات بزرگ مستلزم تغییرات بزرگ است.[/COLOR][/B]
    برنامه های بنیادی تغییر به عنوان اقدامات عظیمی معرفی شده اند. شرکتهای مرکوری و هواپیمایی بریتانیا و ویتبرید از جمله شرکتهایی بودند که چنین برنامه هایی را در دهه های 1980 و 1990 آغاز كردند. بااین حال، چنین تغییراتی صرفاً جنبه تشریفاتی داشتند و فاقد معنا و محتوا بودند.
    یکی از تناقضات موجود درباره پویاییهای تغییر این است که اقدامات کوچک نیز می توانند پیامدهای بزرگی را موجب شوند. در مدیریت تغییر این مطلب به عنوان شناخت بخش مهمی از تغییر درنظر گرفته می شود: افرادی که به انجام تغییر تمایل دارند و می توانند بر آن تاثیر گذارند و تغییر را اعمال كنند، در اقلیت هستند، اما تاثیراتی آبشاری و متوالی بر جا می گذارند. مالکم گلدول این مسئله را به عنوان «نقطه راس» مطرح می کند و با بررسی چند مورد مختلف عملی نشان می دهد. در این رابطه سه عامل مهم وجود دارد:
    - وضعیت سرایت کننده بودن: جایی که زمان، محیط و یا بذر یک ایده خوب در یک لحظه آماده رشد می شوند و مانند ویروس برای مبتلا کردن دیگران گسترش می یابند.
    - علتهای کوچک می توانند اثرات بزرگی داشته باشند.
    - این تغییرات در یک لحظه ناگهانی رخ می دهند و در همین رابطه، یک سری مسائل خیلی سریع اتفاق می افتند.
    [B]تحول در شرکت شل[/B]
    ریچارد پاسکال نقش کاتالیزور را در یک شرکت نفتی بزرگ به خوبی توصیف می کند. در سال 1996، استیو میلر به هیئت مدیره شرکت شل پیوست. وی مدیر مسئول محصولات جهانی شل بود. در آن هنگام این شرکت پردرد سر، 130 میلیلارد دلار درآمد سالانه داشت و 101 هزار كارمند آن در 130 کشور مختلف از وضع موجود رضایت داشتند.
    تلاشها برای تحول سازمان از طریق یک سری فعالیتهای متداول- ازجمله تجدید ساختار ناخوشایند سازمان- تاثیر چندانی بر تحلیل گران و کارکنان عیبجو نداشت. میلر رویکرد متفاوتی را اتخاذ و سعی کرد تا کاتالیزوری برای تغییر باشد. اول، او 50 در صد از وقت خود را به کار مستقیم با کارکنان خط اول اختصاص داد. وی می خواست فارغ از بروکراسی های کهنه، مستقیماً با سیستم غیررسمی ارتباط داشته باشد. میلر دریافت که برنامه تغییر به دلیل بن بست روابط بین اداره مرکزی و شرکتهای فعال در سایر کشورها، در گل فرو رفته است.
    او تلاشهای متعددی را به کار گرفت، مباحثات و گفتگوهای جدیدی را آغاز و احساس ضرورت تغییر را ایجاد کرد. وی معتقد بود که این تلاشها به نتیجه خوبی منتهی می شود، زیرا افراد در زمینه های کار خود بهتر از هر کس دیگری می دانند که چه اقدامی مورد نیاز است و حمایت شبکه های غیررسمی را نیز برمی انگیزاند. در پایان سال 1997 این اقدامات منجر به بهبود عملکرد شد.
    [B]چالش تغییر نیازمند یک تغییر پارادایمی است[/B]
    این مقاله بیان می دارد یکی از عواملی که به تشریح دلایل شکست پروژه های تغییر سازمانی کمک می کند، این است که تغییر سازمانی بر تعدادی افسانه و فرضیه غلط بنا شده است. این افسانه ها و مفروضات بر اساس ایده هایی عقلایی ساخته شده اند که منجر به تفکر خطی و یا تفکر تونل مانند و نیز مجموعه ای از مداخله های برنامه ریزی شده می‌شود. این مقاله تغییری پارادیمی را درباره تفکر در خصوص تغییر پیشنهاد می کند که با توجه به تئوری های تعادلی منقطع و پیچیدگی بنا می شود. این نظریه ها، بصیرت و رهنمودهای بیشتری درباره نقش طرفداران تغییر و مداخله های آنها ارائه می دهند. این مقاله، افسانه‌های موجود درباره تغییر را به چالش می کشاند و پیشنهادهایی برای مطالعات بیشتر ارائه می کند.
    - تغییر بدرستی درک نمی شود و بنابراین ارزشهای حاصله از آن می تواند زایل شود. پویاییهای تغییر بنیادی در یک محیط بسیار متغیر، بر اساس تفکر سیستماتیک و تئوری های پیچیدگی و عدم تعادل بهتر از مدل‌های عقلانیت گرا درک می شود.
    - مقاومت در داخل ساختارهای عمیق سازمان و در لایه های متعددی قرار دارد. مقاومت، تداوم و ثبات را برای سیستم به همراه دارد. البته می تواند بی میلی به تغییر را نیز موجب شود. نمی توان مقاومت را کنار زد. در این صورت از جهاتی دیگر رویه های تدافعی مجدداً به حرکت درخواهند آمد.
    - تغییرات بنیادی بندرت اتفاق می افتند، اما بسیار سریع هستند و به دلیل ناخوشایند بودن، با مقاومت مواجه می شوند و یا در بهترین حالت، آمادگی لازم برای برخورد با آنها ایجاد نمی شود. این مرور کوتاه، بیان می کند که تغییر بیشتر به زمان، محیط و حمایت مدیران ارشد وابسته است.
    - تغییر را نمی توان مدیریت كرد. ممکن است بتوان تغییر را برانگیخت، هدایت و یا در مسیر بادهای تغییر حرکت كرد. حامیان تغییر باید از مهارتهای فردی، انعطاف پذیری و هوش عاطفی لازم به منظور اداره عدم اطمینانها برخوردار باشند.
    - حامیان تغییر باید بتوانند با عدم اطمینانها و ناشناخته ها کار نمایند. به نظر می رسد اگر حامیان تغییر بتوانند خرده سیستمهای خود سازمان یافته و غیررسمی را به عنوان اهرمهای واقعی تغییر، کنترل كنند، آنگاه خواهند توانست به طور موثر و اثربخش فعالیت نمایند.
    - عوامل تغییر چارچوبی از اصلاحِ مداوم، انعطاف پذیری و تحول را شکل می دهند که بایستی در مراحل مختلف تغییر به کار روند.
    - فشارهای بیش از حد می تواند مقاومت را افزایش دهد. مداخله های کوچک منجر به تاثیرات عظیمی خواهند شد.
    [B][COLOR=#ff6600]منبع:[/COLOR][/B]
    JARRETT, M. "THE SEVEN MYTHS OF CHANGE MANAGEMENT", BUSINESS STRATEGY REVIEW, VOL.14, NO.4, 2003[/COLOR]
  6. *SARA*
    آفلاین

    *SARA* کاربر فعال بخش دانشجویان

    تاریخ عضویت:
    ‏Aug 23, 2010
    ارسال ها:
    9,018
    تشکر شده:
    32
    امتیاز:
    48
    جنسیت:
    زن
    شغل :
    Law Student
    محل سکونت:
    تهران
    [COLOR=#660033][B][COLOR=#660033][B]برترين ابزارهای مدیریتی در سال 2006[/B]
    [RIGHT]نويسنده : آناهيتا خزاعی _ شادی گلچين فر [/RIGHT] [RIGHT] مدیریت [/RIGHT] [COLOR=#ff6600][B]چكیده[/B][/COLOR]
    شركت بین و شركا (BAIN&COMPANY) هر ساله از طریق انجام یك تحقیق پیمایشی جامع، اقدام به ارائه تصویری از میزان به كارگیری و رضایت مدیران از ابزارهای رایج مدیریت در سراسر جهان و در طیف گسترده ای از صنایع و شركتها می‌كند. به دلیل افزایش مداوم تعداد ابزارهای مدیریت و با توجه به این نكته كه این ابزارها با كمی تاخیر در كشور ما نیز مورد استفاده قرار می گیرد، به نظر می رسد دسترسی به اطلاعات و تجربیات موجود در این زمینه می تواند در اتخاذ تصمیمات مدیریتی در این حوزه راهگشا باشد. از این روی نگارندگان بر آن شدند تا با انتشار خلاصه ای از نكات برجسته تحقیق مذكور در سال 2006، بهره‌گیری از نتایج آن را در داخل كشور تسهیل كنند.
    [B][COLOR=#ff6600]معرفی تحقیق[/COLOR][/B]
    اطلاعات مورد استفاده در تحقیق از طریق پرسشنامه ای مشتمل بر 4 بخش زیر جمع آوری شده است:
    میزان به كارگیری ابزارها و تكنیك‌های مدیریتی: در این بخش استفاده از هر یك از ابزارها در سال 2006 در مقایسه با سالهای گذشته و همچنین احتمال استفاده از آن در سال 2007 مورد پرسش قرار گرفته است.
    میزان رضایت از ابزارها و تكنیك‌های مدیریتی: در این بخش میزان رضایت از ابزارهای مورد استفاده در سال 2006 مورد بررسی قرار گرفته است.
    روندهای مدیریتی: در این بخش نیازها و اولویتهای سازمانها از طریق مطرح كردن گزاره هایی در خصوص گرایشهای مدیریتی موجود در سازمانها مورد سؤال قرار گرفته است.
    ویژگیهای جمعیت شناختی: شامل نام، آدرس و اطلاعات مربوط به نوع فعالیت و میزان فروش سازمان.
    در سال 2006 نیز به روال سالهای گذشته، 25 ابزار مدیریتی براساس معیارهای زیر جهت بررسی انتخاب ‌شده‌اند :
    _ مرتبط بودن ابزار با مدیریت ارشد سازمان: ابزارهای برگزیده جهت بررسی در این تحقیق، در حیطه فعالیت مدیران ارشد سازمانها قرار داشته‌اند.
    _ مطرح بودن ابزار در مباحث روز مدیریت: مطالب منتشر شده در مطبوعات تجاری در مورد ابزارها به عنوان شاخصی در خصوص میزان مطرح بودن آنها در مباحث روز مدیریت در نظر گرفته شده است.
    _ قابل اندازه گیری بودن نتایج حاصل از به كارگیری ابزارها.
    ابزارهایی كه در سال 2006 مورد بررسی قرار گرفتند عبارتند از:
    روش ارزیابی متوازن، الگویابی، مهندسی مجدد فرایند كسب و كار، نوآوری مشاركتی، قوم‌شناسی مشتریان،وبلاگ سازمانی، شایستگیهای اصلی، مدیریت ارتباط با مشتریان، بخش بندی مشتریان، ابزارهای استراتژی رشد، مدیریت دانش، مدیریت وفاداری، بیانیه های مأموریت و چشم انداز، (offshoring) فعالیت برون مرزی، شناسه امواج رادیویی(RFID)، برنامه ریزی اقتضایی و سناریو نویسی، شش سیگما، همكاریهای استراتژیك، برنامه ریزی استراتژیك، مدیریت زنجیره تأمین، مدیریت كیفیت جامع، عملیات ناب، ادغام و خرید، برون سپاری، مراكز خدمات مشترك.
    لازم به ذكر است كه ابزارهای، مدیریت بر مبنای فعالیت،برنامه های مدیریت تحول،تجزیه و تحلیل ارزش افزوده اقتصادی، تولید انبوه منطبق با نیازهای مشتریان و الگوهای بهینه سازی قیمت از فهرست ابزارهای مورد مطالعه حذف شده و ابزارهای قوم شناسی مشتریان، وبلاگ سازمانی، عملیات ناب، ادغام و خرید، مراكز خدمات مشترك برای اولین بار در زمره ابزارهای مورد مطالعه قرار گرفته‌اند.
    در نمودار (1) توزیع جغرافیایی پاسخ دهندگان به تفكیك برای سالهای 1993 تا 2006 و سال 2006 نشان داده شده است. چنانكه مشاهده می شود، در مطالعه انجام شده در سال 2006 كشورهای واقع در اروپا و اقیانوسیه،آمریكای جنوبی در مقایسه با سالهای گذشته سهم بیشتری را به خود اختصاص داده اند.

    [B][COLOR=#ff6600] نتایج حاصل از تحقیق[/COLOR][/B]
    نتایج حاصل از پژوهش انجام شده، در سه بخش كلی با عناوین میزان استفاده از ابزارها، میزان رضایت از ابزارها و روندهای مدیریتی ارائه شده است.
    [CENTER][IMG]http://www.daneshema.com/upload/mayor/upload/image/Literature/management/abzar/1.jpg[/IMG][/CENTER] [B][COLOR=#ff6600]_ میزان استفاده از ابزارها[/COLOR][/B]
    نظر سنجی سال 2006 حاكی از آن است كه هم اكنون مدیران از ابزارهای مدیریتی بیشتری نسبت به آخرین نظر سنجی انجام شده در سال 2004 استفاده می كنند. میانگین میزان استفاده از ابزارها در سال 2006، 15 ابزار بوده است. این افزایش در استفاده از ابزارهای مدیریتی در میان شركتهای كوچك و متوسط نیز گزارش شده است . ولی نكته حائز اهمیت این است كه با وجود استفاده بیشتر از ابزارهای مدیریتی ،میزان رضایت مدیران شركتها از نتایج به دست آمده سیر نزولی داشته و میانگین رضایت از این ابزارها از 3.89 در سال 2004 به 3.75 در سال 2006 كاهش یافته است.
    تحلیلهای انجام شده حاكی از آن است در مواردی كه استفاده از ابزارها به یك رویكرد دائمی در شركتها تبدیل شده است، رضایت مدیران از آنها افزایش یافته است. میزان استفاده از ابزارهای مدیریتی در شركتهای آسیایی بیش از سایر مناطق بوده است. همچنین میزان استفاده از ابزارها براساس صنایع نیز متفاوت بوده است، به طوری كه صنایع تولید كننده كالاهای مصرفی، شیمیایی معدنی، فلزی، بهداشتی و زیست فناوری بیشترین میزان استفاده از ابزار ها را در سراسر دنیا داشته اند. در صنایع تولید كننده سازه های صنعتی و خرده فروشیها كمترین میزان استفاده از ابزارها گزارش شده است.
    نمودار (2) میزان استفاده از ابزارها و تكنیك‌های مدیریتی را در سال 2006 نشان می دهد.
    ابزارهای مدیریت استراتژیك، مدیریت ارتباط با مشتریان و بخش بندی مشتریان به ترتیب سه ابزاری هستند كه بیشترین كاربرد را در سال 2006 داشته اند.
    تغییرات زیر در مقایسه با تحقیقات سالهای پیشین شایان توجه است.
    _ برنامه ریزی استراتژیك و مدیریت ارتباط با مشتریان همچنان جزء پر كاربردترین ابزارها درسال 2006 گزارش شده اند.
    _ ابزارهای مدیریت دانش و برنامه ریزی اقتضایی از رتبه 15 به رتبه 8 ارتقا یافته‌اند.
    _ برون سپاری از رتبه 3 به رتبه 7 تغییر جایگاه داده است.
    _ ابزارهای مدیریت كیفیت جامع، اتحاد استراتژیك و ابزارهای رشد از لیست 10 ابزار برتر خارج شده اند.
    لازم به ذكر است نسبت استفاده از 5 ابزار اول به عنوان پر استفاده‌ترین تكنیك‌های مدیریتی، در مناطق و كشورهای مختلف یكسان بوده است.
    [CENTER][IMG]http://www.daneshema.com/upload/mayor/upload/image/Literature/management/abzar/2.jpg[/IMG][/CENTER] [B][COLOR=#ff6600]پیش‌بینی روند استفاده از ابزارها در سال 2007[/COLOR][/B]
    به نظر می‌رسد كه رتبه‌بندی ابزارهای مورد استفاده در سال 2007 نیز مشابه نتایج به دست آمده در سال 2006 باشد و تنها تغییرات اندكی به شرح زیر در این خصوص پیش‌بینی شده است:
    ابزار وبلاگ‌های سازمانی، نظام ارزیابی متوازن نوآوری مشاركتی بیشترین تكرار را در میان ابزارهایی كه استفاده از آنها برای اولین بار در برنامه شركتها قرار گرفته است را به خود اختصاص داده اند.
    نمودار (3) پیش‌بینی استفاده از ابزارها را در سال 2007 نشان می‌دهد.
    [COLOR=#ff6600][B]_ میزان رضایت از ابزارها[/B][/COLOR]
    بنا بر نتایج به‌دست آمده سه ابزاری كه بیشترین نمره رضایت را به خود اختصاص داده‌اند، عبارتند از بخش‌بندی مشتریان، برنامه‌ریزی استراتژیك و خرید و ادغام‌. همچنین ابزار وبلاگ‌های سازمانی، شناسه امواج رادیویی و مدیریت وفاداری كمترین میزان رضایت‌مندی را در میان مدیران به خود اختصاص داده‌اند. در ارتباط با نتایج به‌دست آمده در خصوص میزان رضایت از ابزارهای مورد بررسی، نكات زیر حائز توجه است:
    * مدیران در بازارهای با ثبات در مقایسه با بازارهای در حال رشد رضایت كلی بیشتری از ابزارها داشته‌اند.
    * شركتهای بزرگ سطوح بالاتری از رضایت را ابراز داشته‌اند. ( تنها استثنا در این خصوص میزان رضایت از ابزار مدیریت دانش بوده است.)
    * نتایج، حاكی از آن است در مواردی كه به‌كارگیری ابزارها در قالب یك برنامه و تلاش عظیم و گسترده سازمانی صورت گرفته است، رضایت‌مندی حاصل از آن به مراتب از مواردی كه ابزار مورد بررسی به صورت بخشی از یك برنامه محدود مورداستفاده قرار گرفته، بیشتر بوده است.
    * میزان رضایت مدیران تا حد بسیار زیادی مرتبط با امكان اندازه گیری نتایج سودمند حاصل از به كارگیری ابزارها و انتقال نتایج مذكور به مدیریت است. اگر اندازه‌گیری نتایج و میزان سودمندی ابزاری برای سازمانها امكان‌پذیر نباشد، به طور حتم در مدت كوتاهی از سوی سازمانها با عدم استقبال روبرو خواهد شد.
    رضایت از برخی از ابزارها نسبت به تحقیق انجام شده در سال 2004، كاهش محسوسی را نشان می دهد. این ابزارها به شرح زیر می باشند :
    * ابزار شناسه امواج رادیویی از رتبه 11 به رتبه 24
    * ابزار فعالیت برون مرزی از رتبه 7 به رتبه 16
    * مدیریت زنجیره تامین از رتبــه 2 به رتبه 11
    در نمودار (4) میانگین میزان رضایت از ابزارهای مورد بررسی نشان داده شده است.
    [B][COLOR=#ff6600]_ روندهای مدیریتی[/COLOR][/B]
    بر اساس تحلیل نتایج به دست آمده ، موارد زیر بیشترین توجه مدیران را به خود اختصاص داده‌اند.
    تمركز بر نیازها و خواسته‌های مشتریان:
    در تحقیق سال جاری،اغلب مدیران شركتها بر اهمیت تمركز بر نیازها و خواسته های مشتریان تاكید داشته اند. قرار گرفتن ابزارهای مدیریت ارتباط با مشتریان و بخش بندی بازار در زمره پر كاربردترین ابزارها در این سال تاییدی بر این امر است.44 درصد از پاسخ دهندگان بیان كرده اند كه با وجودآگاهی از اهمیت اقدام در جهت افزایش وفاداری مشتریان ، اما شیوه مقرون به صرفه‌ای را برای ارتقای آن نمی شناسند.
    [CENTER][IMG]http://www.daneshema.com/upload/mayor/upload/image/Literature/management/abzar/3.jpg[/IMG][/CENTER] [B][COLOR=#ff6600]بهره‌گیری از منابع بیرونی جهت نوآوری:[/COLOR][/B]
    نتایج نظرسنجی انجام شده نشان می‌دهد كه مدیران اكثرا ترجیح می دهند از منابع بیرونی برای انجام نوآوری استفاده كنند. 6 مدیر از هر 10 مدیر ابراز داشته‌اند كه با كمك منابع بیرونی حتی رقبا، نوآوری می كنند. همچنین نیمی از مدیران بیان كرده اند كه كار با شركتهای چینی و هندی را برای موفقیت در پنج سال آینده خود ضروری می دانند. رضایت بالای مدیران از ابزار همكاریهای استراتژیك را می توان ناشی از این رویكرد دانست.
    [B][COLOR=#ff6600]فراسوی كاهش هزینه[/COLOR][/B]
    محبوبیت روز افزون ابزارهایی چون مدیریت دانش و برنامه‌ریزی اقتضایی و سناریو نویسی حاكی از آن است كه شركتها در پی آن هستند تا ابزارهای كاهش هزینه مانند مراكز خدمات مشترك و فعالیت برون مرزی را با ابزارهایی كه به منظور تسهیل مدیریت كسب و كارهای جهانی طراحی شده اند، تكمیل كنند. این ابزارها همچنین به شركتها كمك می‌كنند تا خود را برای مواجهه با فرصتها و خطرات جهانی شدن، آماده سازند. به عنوان مثال استفاده از ابزار برنامه‌ریزی اقتضایی و تدوین سناریو پس از حادثه 11 سپتامبر در آمریكا افزایش یافت. این ابزارها همچنین در جهت تقویت فرهنگ سازمانی، كه به عنوان عاملی بسیار تأثیرگذار بر بهبود فرایندها و تصمیمات سازمانی شناخته شده است، مفید هستند.
    تثبیت "ابزارهای قدرت"
    ابزارهایی كه طی 14 سال گذشته همواره از نظر میزان استفاده و رضایت نمراتی بالاتر از میانگین كسب كرده‌اند با عنوان " ابزارهای قدرت" نامیده می‌شوند. این ابزارها عبارتند از برنامه‌ریزی استراتژیك، مدیریت ارتباط با مشتریان و بخش‌بندی مشتریان. این تكنیكها در زمره ابزارهای ارزشمندی هستند كه تقریبا توسط تمامی شركت‌های موفق به كار گرفته می شوند.
    بررسی روندهای مدیریتی شناسایی شده در سال 2006 برخی نكات را برجسته می‌سازد:
    [B][COLOR=#ff6600] _ مدیران بیش از پیش به اهمیت موضوعات انسانی پی برده اند.[/COLOR][/B]
    مدیران برای موفقیت به راهكارهایی فراتر از كاهش هزینه می‌اندیشند. از میان هر 10 مدیر پاسخ‌دهنده، 9 نفر معتقدند كه "فرهنگ هم به اندازه استراتژی مهم است" و 7 نفر بر این باورند كه توجه به محیط زیست در انجام اقدامات و تولید محصولات بخش مهمی از مأموریت سازمان را تشكیل می‌دهد. توجه به مسائل محیط زیست خصوصا" در چین و سایر بازارهای رو به رشد از اهمیت ویژه‌ای برخوردار است.
    [CENTER][IMG]http://www.daneshema.com/upload/mayor/upload/image/Literature/management/abzar/4.jpg[/IMG][/CENTER] [B][COLOR=#ff6600]_ شركتها برای رشد در پی استفاده از منابع خارجی هستند.[/COLOR][/B]
    نیمی از پاسخ‌دهندگان اظهار داشته‌اند كه همكاری با چین و هند در 5 سال آینده نقش حیاتی در موفقیت آن‌ها ایفا خواهند كرد. همچنین از میان هر 10 نفر پاسخ‌دهنده 4 نفر معتقدند كه خرید شركتهای خارجی برای تحقق اهداف رشد آنها الزامی است.
    [B][COLOR=#ff6600] _ مدیران چینی در مقایسه با مدیران در سایر نقاط جهان با اقدامات توسعه‌ای محتاطانه‌تر برخورد می‌كنند.[/COLOR][/B]
    مدیران شركتهای چینی بیش از هر نقطه دیگری در دنیا در پی آهسته‌تر كردن حركت اقتصادی خود هستند. این امر ممكن است شركتهایی را كه برای رشد چشم به هند و چین دارند، با چالشهایی مواجه سازد.
    [B][COLOR=#ff6600] _ نوآوری همچنان در اولویت قرار دارد.[/COLOR][/B]
    از هر 10 مدیر، 8 نفر معتقدند كه نوآوری بیش از كاهش هزینه در موفقیت بلند مدت شركت مؤثر خواهد بود. همچنین اكثریت مدیران معتقد بوده‌اند كه از طریق همكاری با عوامل خارجی و حتی رقبا قادر خواهند بود، نوآوری را به صورت قابل ملاحظه‌ای تسریع كنند.
    [B][COLOR=#ff6600] _ مدیران همچنان سرمایه‌گذاری در فناوری اطلاعات را سودآور می‌دانند.[/COLOR][/B]
    از هر 10 مدیر، 9 نفر اظهار داشته‌اند كه فناوری اطلاعات می‌تواند منبع بسیار خوبی برای كسب مزیت رقابتی برای شركتها باشد. اكثریت مدیران معتقد بوده‌اندكه آنها به صورت هوشمندانه‌ای در زمینه تكنولوژی اطلاعات سرمایه‌گذاری كرده اند. این در حالی است كه تنها 3 نفر از میان هر 10 پاسخ‌دهنده، اظهار داشته‌اند كه نتایج مورد انتظار آنها از سرمایه‌گذاری‌های انجام شده در زمینه فناوری اطلاعات محقق نشده است.

    [B][COLOR=#ff6600] نتیجه گیری[/COLOR][/B]
    با مطالعه روند به كارگیری و رضایت از ابزارهای مدیریتی، می توان این ابزارها را به چهار دسته زیر تقسیم كرد:
    1. ابزارهایی كه به تازگی یا برای اولین بار معرفی و به كار گرفته شده اندو معمولا میزان رضایت و استفاده كمی دارند.
    2. ابزارهایی كه میزان استفاده بالایی دارند ولی رضایت از نتایج آنها كم است.
    3. ابزارهایی كه در موارد محدودی مورد استفاده قرار می گیرند، ولی رضایت از آنها زیاد است.
    4. ابزارهایی كه میزان رضایت و استفاده از آنها زیاد است.
    به طور معمول ابزارهای مدیریتی ابتدا در گروه اول قرار می گیرند. تحقیق انجام شده در سال گذشته نشان می دهد كه ابزارهایی مانند وبلاگ سازمانی، شناسه امواج رادیویی ، قوم شناسی مشتریان، مدیریت وفاداری و مراكز خدماتی مشترك تقریبا همگی در این گروه قرار داشته اند.این ابزارها پس از طی مدت زمانی، چهار مسیر را به شرح زیر پیش رو دارند :
    نتایج به كارگیری این ابزارها نامناسب و بد گزارش می شود. در نتیجه این ابزارها به تدریج از صحنه ابزارهای مدیریتی خارج می شوند.
    به كارگیری ابزارها نتایج خوبی را در پی دارد. اما این ابزارها برای بخش خاصی از بازار تعریف می شوند و تبدیل به ابزارهایی با بازار خاص خواهند شد، مانند ابزار ادغام و خرید
    استفاده از این ابزارها به دلیل نیاز به آنها افزایش می یابد ولی نتایج به كارگیری این ابزارها، رضایت‌بخش نبوده و در نتیجه ابزارهای مذكور ناركارآمد تلقی می شوند.از این جمله می توان به ابزار مدیریت دانش اشاره كرد.
    استفاده از این ابزارها نتایج خوبی را به همراه دارد، درنتیجه میزان استفاده و رضایت از این ابزارها به صورت مداوم افزایش می یابد .از این ابزار ها به عنوان " ابزار قدرت" سازمانی یاد می شود.ابزارهای مدیریت استراتژیك ،مدیریت ارتباط با مشتریان و بخش بندی بازار از جمله این ابزارها هستند.

    [B][COLOR=#ff6600] منبع[/COLOR][/B]

    Management Tools Surveys ,Darrell Rigby, Bilodeau Barbara, Bain & Company 2007[/COLOR][/B][/COLOR]
  7. *SARA*
    آفلاین

    *SARA* کاربر فعال بخش دانشجویان

    تاریخ عضویت:
    ‏Aug 23, 2010
    ارسال ها:
    9,018
    تشکر شده:
    32
    امتیاز:
    48
    جنسیت:
    زن
    شغل :
    Law Student
    محل سکونت:
    تهران
    [COLOR=#660033][B][COLOR=#660033][B][COLOR=#660033][B]کاربردهای علم عصب شناسی در مديريت تغيير[/B]
    [RIGHT]نويسنده : سيد حسين رضوی - شيده سادات هاشمی [/RIGHT] [RIGHT] مدیریت [/RIGHT] [COLOR=#ff6600][B]چكیده[/B][/COLOR]
    در دنیای رقابتی و پر تغییر امروزی، ضرورت تغییرات سریع سازمانی یکی از شرایط اساسی موفقیت است. با این وجود سرعت این تغییرات، به دلیل مقاومت کارکنان سازمان ها در برابر تغییر كافی نیست و بسیاری از سازمان ها در چنین مواقعی دچار مشکلات بسیاری شده اند. یافته های اخیر علم عصب شناسی درباره مغز انسان و عملکردهای آن، چگونگی ایجاد یک تغییر سازمانی موفق را نشان می دهد. در این مقاله سعی داریم بر اساس یافته های اخیر، راهکارهایی در خصوص چگونگی مدیریت موفق تغییرات سازمانی ارائه كنیم.

    [B][COLOR=#ff6600]مقدمه[/COLOR][/B]
    سوالی که مطرح می شود این است که چگونه می توان در روش کار و رفتار كاركنان یک سازمان تغییر ایجاد كرد؟ در طی دو دهه گذشته محققان با مطالعه بر روی مغز انسان و فرایندهای آن به اطلاعات جدیدتر و دقیقتری در رابطه با طبیعت انسان و تغییر رفتارهای ناشی از یکپارچگی و یکنواختی روانی او و اثرات علم عصب شناسی در این زمینه دست یافته اند. در این زمینه پیشرفت علوم عصب شناسی و امکان تحلیل دقیق فرایندهای مغزی از طریق تکنولوژی های پیشرفته ای چون موج نگاری عددی مغز و تصویربرداری کارکردی نوسانات مغناطیس (FMRI) و تصویربرداری انتشار ذرات (PET) امکان مطالعات دقیق تر را برای محققان فراهم آورده است. این یافته ها حاکی از آن است که مغز انسان در برابر تغییرات واکنشهایی از خود نشان می دهد که این امر یکی از دلایل مقاومت در برابر تغییرات است. در این مقاله با توجه به یافته های دانشمندان علم اعصاب، به بررسی شش برداشت زیر در زمینه مدیریت تغییرات سازمانی خواهیم پرداخت و در نهایت پیشنهادها و راهکارهایی برای مواجهه با این مسائل و مدیریت موثر تغییرات سازمانی ارائه خواهیم داد.
    1. ایجاد تغییر دشوار است.
    2. رفتارگرایی موثر نیست.
    3. اهمیت زیادی به انسان گرایی داده شده است.
    4. تمرکز، قدرت است.
    5. انتظارات واقعیت را شکل می دهند.
    6. میزان توجه افراد به مسائل، هویت آنان را شکل می دهد.

    [B][COLOR=#ff6600]مدیریت بر تغییرات از طریق یافته های علم عصب شناسی[/COLOR][/B]
    همانطور که بیان شد، سازمانها برای بقا در بازار رقابتی و پر تغییر امروز نیاز به تغییرات مستمر در سیاستها و روش کار خود دارند و از طرفی اصولاّ افراد در برابر تغییرات از خود مقاومت نشان می دهند. در این بخش بر اساس یافته های علم عصب شناسی به بررسی شش برداشت در زمینه تغییرات سازمانی خواهیم پرداخت.
    1. ایجاد تغییر دشوار است: سوالی که بسیاری از مدیران با آن مواجهند این است که "چرا حتی زمانی که تغییر به نفع افراد است در برابر آن مقاومت می کنند؟". اصولاً تغییر روش کاری افراد بسیار دشوارتر از تصور است. تحقیقات اخیر در زمینه علم اعصاب، دلایلی را در رابطه با اینکه چرا ایجاد تغییر دشوار است، نشان می دهند. دلیل اول در رابطه با طبیعت حافظه انسان و ارتباط آن با آگاهی هوشیارانه افراد است. زمانی که افراد با مسائل جدیدی مواجه می شوند، اصولاً فعالیت حافظه کاری _ فضای نگهداری مغز که انتظارات و عقاید در ابتدا با سایر اطلاعات مقایسه می شوند_ به حداکثر می رسد. وقتی شما محصول جدیدی را در قفسه یک فروشگاه می بینید و مزایای آن را با محصولی که در اغلب اوقات از آن استفاده کرده اید، مقایسه می كنید، این حافظه کاری شما است که اطلاعات جدید را دریافت می كند و آن را با اطلاعات قبلی انطباق می دهد. این نوع از حافظه قشر جلوی پیشانی را فعال می سازد که این بخش انرژی زیادی را در خود ذخیره ساخته است.
    از طرف دیگر گره های قاعده ای مغز در ارتباط با فعالیتهای معمول و روزمره، نظیر قرار دادن یک محصول خریداری شده در چرخ دستی یک فروشگاه بدون نیاز به تفکر و استفاده از حافظه قبلی، است. این بخش از مغز نزدیک هسته قرار دارد و مدارهای عصبی مربوط به عادات بلند مدت و دیرینه در آنها شکل می گیرند و نگهداری می‌شوند. کارکرد این بخش به انرژی کمتری در مقایسه با حافظه کاری نیاز دارد؛ زیرا این بخش به طور مشابه میان رفتارهای ساده که از طریق آموزش و تجربه در گره های مغزی شکل گرفته اند، ارتباط برقرار می کند. این گره های مغزی می توانند بدون نیاز به تفکر آگاهانه تا حد زیادی کار کنند، ولی حافظه کاری به آسانی موجب خستگی انسان می‌شود و تنها مقدار محدودی اطلاعات را به صورت همزمان نگهداری می كند. بنابر این هر فعالیتی که به صورت مکرر انجام پذیرد ( تا جایی که به یک عادت تبدیل شود‌) گرایش به انتقال در گره های قاعده ای، مرکز عادات مغز، دارد. این امر باعث آزاد شدن منابع عملکردی قشر جلوی پیشانی می‌شود.
    دومین دلیل سخت بودن تغییر به اصول کارکردی مغز مربوط می شود. مغز انسان از ظرفیت بالایی برای شناسایی آنچه دانشمندان علم اعصاب "خطا" می نامند، برخوردار است. خطا را می توان به صورت تفاوت درک شده میان انتظارات و واقعیت تعریف كرد. زمانی که بین انتظارات و وعده‌های داده شده به انسان و آنچه دریافت می دارد، اختلاف وجود داشته باشد، مغز انسان از خود علائم بسیار قوی منتشر می كند که مقدار زیادی انرژی مصرف می کنند. این علائم در تکنولوژی تصویربرداری به صورت تشعشع خیره کننده نور نشان داده می شود. ادموند رولز در دهه 1980 با مطالعه بر روی میمونها در دانشگاه آکسفورد، این موضوع را ثابت كرد. او متوجه شد که بروز خطا در محیط موجب ایجاد انفجارات شدید در شبکه عصبی می شود که بسیار قوی تر از انفجارهای ناشی از وقایع معمولی است. این علائم خطا توسط بخشی از مغز تولید می شود که قشر پیشین حلقه ای نام دارد. این بخش در بالای مردمک چشم قرار داشته و ارتباط نزدیکی با مدار درک ترس مغز دارد که در ساختاری باعنوان هسته بادامی قرار گرفته است. هسته بادامی و قشر پیشین حلقه ای از جمله قدیمی ترین بخشهای مغز پستانداران هستند که در بقایای موجودات تاریخی مشاهده می شوند. وقتی این بخشهای مغز فعال می شوند، انرژی سوخت و ساز را از قشر پیشین دور می کنند که منجر به افزایش فعالیت ذهنی می شود. قشر پیشین بویژه در انسان بسیار کامل است و در کلیه پستانداران وجود ندارد. با توجه به این موضوع علائم تشخیص خطا موجب احساسی و غیر ارادی عمل کردن انسان می شود.
    2. رفتارگرایی موثر نیست. بسیاری از مدل های موجود برای تغییر در رفتار کارکنان بر گرفته از رشته ای تحت عنوان رفتارگرایی است. این رشته در دهه 1930 توسط واتسون پایه گذاری و توسط اسکینر توسعه یافت. این مکتب تاثیر بسیاری از نظریه مشهور پاسخ وضعی ایوان پاولف پذیرفت. پاولف با آزمایشهایی که بر روی یک سگ انجام داد، با ارتباط دادن صدای یک زنگ با دادن گوشت به سگ، مقدار بزاق ترشح شده را اندازه گیری و مشاهده كرد که ترشح بزاق سگ نسبت به صدای زنگ شرطی شده است. این یافته وی پایه و اساس نظریه های رفتاری یادگیری شد. رفتارگرایان سپس این مشاهدات را به مردم تعمیم دادند و رویکردی برای تغییر پایه گذاری كردند. مطابق این نظریه، برای هر یک از افراد مجموعه ای از مشوقها وجود دارد که بهترین انگیزاننده برای آنهاست. با فراهم نمودن مشوقهای صحیح، تغییرات مطلوب به وقوع خواهد پیوست و چنانچه تغییر ایجاد نشود، باید ترکیب مشوقها را تعدیل و تنظیم كرد.
    شواهد بسیاری بر اساس تحقیقات بالینی و مشاهدات كاری در دسترس است كه نشان می دهند تغییرات مبتنی بر تشویق و تنبیه در طولانی مدت به ندرت موفق می شوند. برای مثال وقتی فردی هر روز دیر به سر كار می آید ممكن است توسط مدیر توبیخ شود. این عمل ممكن است در كوتاه مدت ثمربخش باشد، اما تنبیه در طولانی مدت باعث عدم تمركز فرد بر روی كار شده و در نتیجه مشكلات اولیه مجدداً پدیدار می شود. ممكن است مدیر دیگر، روش دیگری را در پیش گیرد و به تشویق افراد وقت شناس بپردازد. این وضعیت منجر به تشویش و نگرانی افرادی كه دیر سر كار می آیند می شود و الگوهای عصبی را دچار مشكلات عادتی می كند. با وجود كلیه شواهدی كه نشانگر ناكارآمد بودن این روش است، مدل رفتارگرایان همچنان الگوی غالب در بسیاری از سازمانهاست و به منظور ایجاد تغییرات توسط مدیران به كار گرفته می شود.
    3. اهمیت زیادی به انسان گرایی داده شده است. مكتب دیگری كه پس از رفتارگرایی در علم روانشناسی به وجود آمد، مكتب انسان گرایی در دهه 1950 و 1960 بود. این مكتب كه تحت عنوان شخص محوری نیز نامیده می شود، بر گرفته از افكار اندیشمندانی چون كارل راجرز و آبراهام مازلو است. این مكتب معتقد است كه عزت نفس، نیازهای عاطفی و ارزشها عاملی برای ایجاد تغییر می‌باشند. مدل عمومی روانشناسان انسان گرا مبتنی بر كمك به افراد جهت دسترسی به توانایی های بالقوه خویش از طریق خود شكوفایی ( بارور شدن ظرفیتها و آرزوهای پنهانی ) است. با معرفی این مكتب مشاوران روانشناسی روش تشویق و تنبیه را كنار گذاشتند و بر همدلی و تلقین مثبت تمركز كردند. آنها به مسائل افراد گوش می دادند و سعی بر درك و ارائه راه حلی جامع برای آنها داشتند. رویكرد شخص محوری به صورت نظری روش موثری برای یافتن یك راه حل اثربخش برای حل مشكلات است، اما به ندرت زمان كافی برای انجام این فرایند در بین تمام كاركنان وجود دارد و نمی توان رسیدن به نتیجه مطلوب را تضمین كرد.
    خود شكوفایی می تواند رهبری افراد برای انجام وظایف خویش را ساده تر كند. همچنین رویكرد انسان گرایی در عمل تاكید بر متقاعد سازی ( متقاعد ساختن كاركنان به انجام كار ) دارد. هدف ضمنی این کار، افزایش مشاركت كاركنان بر اساس اعتماد و سازگاری متقابل و در نهایت متقاعد كردن آنها نسبت به ارزش یك تغییر است. راهنماهای آموزشی مدیریت عملکرد اغلب مدیران را تشویق به ارائه بازخوردهای سازنده عملکردی در ارزیابیهای سالانه می كند. این امر در واقع اشاره به این سخن دارد که "محترمانه به افراد بگویید آنها چه کار اشتباهی انجام می دهند". تفکری که به وسیله انسان گرایان ارائه شده است، دارای مکانیسمی شبیه به رفتارگرایان است. این رویکرد چنین فرض می كند که اگر افراد اطلاعات صحیحی در مورد کارهای اشتباه خود دریافت كنند و مشوقهای صحیح نیز برقرار باشند، آنها به طور خودکار تغییر خواهند یافت.
    با این نگرش مغز انسان می تواند نظیر یک کودک 2 ساله عمل كند: به او بگویید چه کاری انجام دهد تا خود را اصلاح کند. اگرچه این قاعده تا حدودی اشاره به قانون تعادل حیاتی ( حرکت طبیعی هر ساختار به سوی تعادل و اجتناب از تغییر ) دارد، با این وجود این مسئله نشانگر این حقیقت است که مغز انسان یک جزء الگوساز با جهت‌گیری ذاتی به سوی ایجاد ارتباطات جدید است. وقتی افراد خودشان مسئله ای را حل می کنند، مغز مقدار زیادی هورمون های انتقال دهنده عصبی نظیر آدرنالین ترشح می كند. این قانون یک مبنای علمی برای برخی الگوهای هدایت و رهبری ایجاد كرده است. رهبران اثربخش بیشتر از اینکه بر ابلاغ و ارائه راه حلها بیاندیشند، از طریق ایجاد و طرح پرسشهای مقتضی و حمایت از کارکنان سعی در ارائه و اجرای راه حلها توسط خود کارکنان دارند.
    توانایی تغییر رفتار از طریق ایجاد سوال به نظریات سقراط در این زمینه باز می گردد. با این وجود زمانی که روش سقراط توسط یک مقام مسئول در جهت قانع کردن افراد برای قبول یک راه حل خاص و از پیش تعیین شده به کار گرفته شود، نتیجه معکوس داده و مطلوب نخواهد بود.
    4. تمرکز، قدرت است. برخی از بزرگترین دستاوردهای علمی و صنعتی از ترکیب شدن زمینه های علمی جداگانه به وجود آمده اند. به عنوان مثال وقتی دو رشته الکتریسیته و مغناطیس با هم ادغام شدند، رشته الکترومغناطیس به وجود آمد که با این رشته انسان موفق به تولید موتورهای الکتریک و ژنراتور شد که هر کدام از آنها تاثیرات شگرفی بر صنایع گوناگون داشتند. با توجه به این مطلب، برای درک چگونگی هدایت بهتر تغییرات سازمانی، ما به مقایسه و مقابله بین دو رشته عصب شناسی و فیزیک جدید می پردازیم.
    سلول های عصبی در بدن انسان از طریق نوعی علائم الکتروشیمیایی با یکدیگر ارتباط برقرار می سازند که این علائم از طریق جابه‌جایی یون هایی نظیر سدیم، پتاسیم و کلسیم هدایت می شوند. این یون ها از طریق کانال هایی در درون مغز انتقال می یابند که در باریک ترین نقاط کمی بیشتر از یون ها پهنا دارند. این نشان می دهد که مغز یک محیط کوانتومی است. یکی از این قوانین اثر تمرکز کوانتوم (QZE) است. این اثر در سال 1977 توسط یک فیزیکدان به نام جورج سودارشان در دانشگاه تگزاس در شهر آئوستین ارائه شد و توسط آزمایشهای متعدد دیگر مورد تائید قرار گرفت. اثر تمرکز اشاره به اثر مشاهده‌گر کوانتوم دارد که بر اساس آن رفتار و موقعیت هر موجودیت اتمی، نظیر یک اتم، الکترون یا یون زمانی که در حال مشاهده باشد، تغییر می یابد. این موضوع در واقع بر گرفته از طبیعت احتمالی این موجودیتهاست. قوانین کوانتوم که رفتار مشاهده شده ذرات اتمی و کلیه سیستم های بزرگتر که توسط این اجزا ساخته شده اند را پوشش می دهد، تحت عنوان امواج احتمالات بیان می شوند که با شیوه‌های گوناگون توسط مشاهدات انجام شده بر روی سیستم ها تحت تاثیر قرار گرفته‌اند. در اثر تمرکز، زمانی که هر سیستمی با سرعت کافی و به صورت تکراری مورد مشاهده قرار گیرد، نرخ تغییرات آن سیستم کاهش خواهد یافت. در مقاله ای که سال 2005 توسط هنری استاپ و جفری شوارتز منتشر شد، آنها بین اثر تمرکز و آنچه در صورت توجه نزدیک به یک تجربه ذهنی اتفاق می افتد، ارتباط برقرار کردند. با توجه به علم عصب شناسی، اثر تمرکز بیان می دارد که عمل ذهنی تمرکز کردن، باعث ایستا شدن مدارات مغزی مرتبط می شود. با توجه به تجربیات ذهنی شما، چنانچه یک فکر، بینش، یک تصویر در ذهن، یا یک ترس ذهن شما را به خود مشغول سازد، مغز شما را در رابطه با آن تجربه فعال می‌سازد. با گذشت زمان، توجه کافی به هر ارتباط مغزی، مدارات مربوط را به طور خود خواسته فعال می سازد. درنهایت این مدارات نه تنها ارتباطات شیمیایی را برقرار می سازند، بلکه موجب تغییرات فیزیکی و پایدار در ساختار مغز می شوند.
    دانشمندان شناختی ( یکی از مکاتب روانشناسی ) برای سالیان طولانی معتقد بودند که مغز قادر به ایجاد تغییرات مشخص داخلی در پاسخ به تغییرات محیطی است. امروزه علاوه بر موضوع فوق می دانیم که تمرکز افراد بر روی مسائل می تواند زمینه تغییر در مغز را فراهم آورد و بنابراین می توان چنین بیان نمود که قدرت در تمرکز است. توجه مستمر باعث تغییر شکل الگوهای مغزی می شود. بر اساس این موضوع می توان چنین بیان داشت: افرادی که هر روز بر روی یک موضوع خاص تمرین دارند، از طریق مجموعه ای از ارتباطات ذهنی، به طور متفاوتی نسبت به سایر افرادی که چنین تمریناتی ندارند، فکر می کنند. در زمینه کسب و کار، افراد حرفه ای در زمینه های مختلف، نظیر مالی، عملیات تولید، قانونی، تحقیق و توسعه، بازاریابی، طراحی و منابع انسانی، دارای تفاوتهای فیزیولوژیک نسبت به دیگران هستند که باعث نگرش متفاوت آنها به مسائل مختلف می شود.

    5. انتظارات واقعیت را شکل می دهند. دانشمندان شناختی دریافته اند که ذهنیت ها، نظریه ها، انتظارات و گرایشهای افراد، نقش بسیار مهمی در ادراک افراد ایفا می نماید. این مسئله بخوبی توسط اثر دارونما ( تلقین ) نشان داده می شود. بنابر یافته های این دانشمندان، با وجود اینکه برای بسیاری از مراجعان مراکز درمانی تنها از یک قرص بی اثر شکر استفاده كرده است، به طور منظم احساس بهبودی و کاهش درد كرده اند. مطالعه ای در سال 2005 توسط رابرت سی کوئهیل و دیگران نشان داد که "انتظار کاهش درد باعث کاهش میزان درد ( به میزان 28.4% ) می شود که ناشی از مقدار معینی از هورمون ضد درد مورفین است". دونالد پرایز از دانشگاه فلوریدا نشان داد که انتظارات ذهنی از تسکین درد باعث تغییر در احساس درد می شود. عمقی ترین مراکز درد در مغز تغییرات نظام یافته ای در راستای میزان درد تجربه شده از خود نشان می دهند. دو تن از محققان به نامهای پرایز و شوهارتز اخیراً مطالعاتی در زمینه تشریح این یافته ها بر اساس اثر تمرکز کوانتوم انجام داده اند. انتظار مغز از تسکین درد باعث تمرکز توجه فرد بر تجربه تسکین درد می شود، به طوری که مدارات تسکین درد مغز فعال و باعث کاهش احساس درد می شود.
    این حقیقت که انتظارات آگاهانه یا بر گرفته از گذشته ما نقش مهمی در ادراکات دارند، کاربردهای بسیاری دارد. دو نفر که در یک مرکز تلفن خدمات مشتریان کار می کنند، می توانند ذهنیت متفاوتی درباره مشتریان مشابه در ذهن داشته باشند. یکی از آنها مشتریان را به صورت کودکان مزاحم در نظر می گیرد و تنها به شکایات آنها گوش می دهد و به دنبال آرام کردن آنهاست. کارمند دیگر مشتریان را به صورت افرادی حرفه ای، با هوش و پر کار در نظر می گیرد و به شکایات آنها به عنوان پیشنهادهای ارزشمند برای بهبود گوش می دهد. با توجه به این موضوع یک مدیر چگونه می تواند تغییرات را تسهیل كند؟ با توجه به تاثیر ذهنیت بر عملکرد افراد، یک راه برای شروع این است که افراد موضوع تغییر را در ذهن مرور كنند. ایجاد تغییرات اساسی در رفتار افراد مستلزم تغییر در ذهنیت افراد است. برای ایجاد تغییر در افراد باید انگیزه کافی را در آنها ایجاد كرد تا انتظارات و حالات خود را سریعتر و عمیقتر از حالت عادی تغییر دهند. در تحقیقاتی که اخیراً توسط مارک یانگ بیمن و سایرین انجام شده است، از تکنولوژی های تصویر برداری مغزی نظیر برای مطالعه روی فرایند ادراك استفاده شده است. یکی از نتایج این تحقیق نشان می دهد که فرایند ادراك باعث ایجاد نوساناتی با تناوب 40 هرتز در مغز می شود. این نوسانات قادر به ایجاد ارتباط بین قسمتهای مختلف مغز هستند. در مطالعه دیگری مشاهده شده است که در این حالت، برآمدگیهای چین خورده گیجگاهی در قسمت فوقانی سمت راست مغز فعال می شوند. فعالیتهای این بخش از مغز شامل دریافت و پردازش موسیقی، روابط ساختاری و فضایی و دیگر جنبه های پیچیده محیطی است. این یافته‌ها نشان می دهند که در فرایند ادراك، مجموعه ای پیچیده از ارتباطات جدید به وجود می آید. این ارتباطات دارای پتانسیلی برای تقویت منابع مغزی و غلبه بر مقاومت مغز در برابر تغییر هستند. اما برای رسیدن به این نتایج و با در نظر گرفتن محدودیت حافظه کاری مغز، ما نیازمند یک تلاش سنجیده، جهت جا انداختن یک بینش با توجه کافی به آن هستیم.
    این موضوع نشان می دهد که چرا به منظور موفقیت در برنامه های تغییر، کارکنان باید آن را درونی كنند. منشی خط تلفن که مشتریان را به صورت کودکان مزاحم در نظر می گیرد، بدون مرور و بازنگری در بینش خود نمی تواند ذهنیت خود را نسبت به مشتریان تغییر دهد. رهبرانی که می خواهند روش فکر و رفتار کارکنان خود را تغییر دهند باید چگونگی درک، تشویق و تعمیق بینش تیم های خود را بیاموزند.
    6. میزان توجه افراد، شخصیت آنها را شکل می دهد. اگر می خواهیم بینش افراد تاثیر مثبتی بر عملكرد آنها داشته باشد، باید این بینش درون آنها ایجاد شده باشد نه اینكه به عنوان نتیجه پایانی یك كار به آنها رسیده باشد. این موضوع به چند دلیل صحیح است. اولاً درگیر بودن افراد در فرایند درك یك موضوع و تبدیل آن به بینش باعث می‌شود تا میزان هورمون هایی نظیر آدرنالین در انسان افزایش یابد. بنابر این فرایند درك و تعمیق بینش یك تجربه مثبت و انرژی زا برای افراد است. این افزایش انرژی می‌تواند بر روی تسهیل كردن تغییرات متمركز شود. این نیرو می‌تواند به مقابله با نیروهای درونی ( و بیرونی )، نظیر احساس ترس در هسته‌های بادامی، كه منجر به مقاومت در برابر تغییر می شوند، كمك كند.
    ثانیاً، شبكه های عصبی لحظه به لحظه تحت تاثیر ژن ها، تجارب و الگوهای متفاوتی هستند كه مورد توجه افراد قرار می گیرد. اگرچه كلیه افراد دارای برخی عملكردهای مشابه هستند، بنابراین هر فردی ساختار مغزی منحصر به فردی دارد. با توجه به پیچیدگی و منحصر به فرد بودن ساختار مغزی انسان، در این مقاله نمی توان درباره چگونگی تغییر در تفكر افراد بحث كرد. با این وجود كمك به افراد در شناسایی استعدادها و تواناییهای درونی‌شان بسیار كارا و اثربخش خواهد بود. انجام این كار به خویشتن نگری نیاز دارد. آدام اسمیت در اثر برجسته خود، نظریه احساسات معنوی، این موضوع را به صورت "تماشاگران درونی رفتار" معرفی می كند.
    اصطلاح میزان توجه بیشتر برای تعریف میزان توجه صرف شده بر روی یک تجربه ذهنی در یک زمان خاص به کار می رود. تمرکز بیشتر بر روی یک ایده یا تجربه ذهنی نشانگر توجه بیشتر به آن است. در واژگان فیزیک کوانتوم، میزان توجه موجب فعال شدن اثر تمرکز شده و باعث می شود تا مدارات جدید مغزی تثبیت و توسعه یابند. با صرف توجه کافی، افکار و اعمال مغزی انسان بخشی جدایی ناپذیر از شخصیت او می شوند: او کیست، چگونه دنیا را درک می کند و مغز او چگونه فعالیت می کند؟ دانشمندان علم اعصاب از اصطلاح شکل پذیری خود خواسته اعصاب برای توصیف این موضوع استفاده می کنند. شاید شما تجربه رفتن به یک برنامه آموزشی و آشنایی با شیوه های نوین تفکر را داشته باشید، ولی پس از مدتی نتوانید این شیوه ها را به یاد آورید. سوالی که مطرح می شود این است که آیا ایده های مطرح شده در کلاس مناسب نبوده اند و یا شما توجه کافی را به آنها نداشته اید؟ در تحقیقی که توسط جرالد الیور، دنیس بین و ریچارد کوپلمان در سال 1997 در کالج باروش انجام شد، محققان دریافتند که یک برنامه آموزشی به تنهایی باعث ارتقای بهره وری به میزان 28 درصد می شود، در حالی که با هدایت و پیگیری این برنامه در عمل، بهره وری به میزان 88 درصد افزایش می‌یابد.

    [B][COLOR=#ff6600]جمع بندی : تغییر موثر در عمل[/COLOR][/B]
    با توجه به مطالب فوق، این سوال مطرح می شود که رهبران چگونه می توانند تغییرات مورد نظر را در رفتارهای خود و سایر کارکنان ایجاد كنند؟ برای این کار مدیران باید با ترک رفتارهایی که در گذشته مشکل ساز بوده اند، شروع کنند و به شناسایی و ایجاد رفتارهای جدید بپردازند. با گذشت زمان این کار می تواند خط سیر غالب را در مغز افراد شکل دهد. این کار با ایجاد سوالاتی در ذهن افراد، ایجاد تغییرات را تسهیل كرده و نیازی به رویکردهایی نظیر نصیحت، تشویق و تنبیه ندارد. در دنیایی که افراد مشغله های بسیاری دارند و الگوهای ذهنی بالقوه در هر لحظه ایجاد می شوند، یک چالش بزرگ امکان تمرکز کافی بر مسائل خاص توسط افراد است. رهبران می توانند از طریق یادآوری و تمرکز بر تواناییهای ذهنی کارکنان، تغییرات بزرگی را ایجاد كنند. رفتارگرایان این نوع یادآوری و تذکر را تحت عنوان "بازخورد مثبت" می نامند که تلاشی آگاهانه برای تقویت رفتارهای موجود است و چنانچه بدرستی از آن استفاده شود، تاثیرات مثبتی را به دنبال خواهد داشت.
    همان طور که پیتر دراکر بیان می کند: "ما اکنون پذیرفته ایم که یادگیری یک فرایند تمام عمر تغییر است و مهم ترین کار این است که به افراد بیاموزیم که چگونه یاد بگیرند". در عصر اقتصاد دانش محور که افراد مجبور به فکر کردن هستند و تغییرات به صورت مستمر وجود دارد، نسبت به هر زمان دیگر اجبار بیشتری برای بهبود در نحوه یادگیری وجود دارد. شاید یافته های فوق درباره مغز، موانع موجود بر راه بهبود بهره‌وری را در توانا ساختن ما برای موثر واقع شدن از طریق ایجاد تغییرات پایدار در خودمان، اطرافیان، محیط کار و جامعه برطرف سازد.

    [B][COLOR=#ff6600]منابع[/COLOR][/B]

    1 - استیسی، رالف (1993)، تفکر استراتژیک و مدیریت تحول: دیدگاه های بین المللی درباره پویایی سازمان، ترجمه مصطفی جعفری و مهریار کاظمی موحد(1384)، چاپ اول، تهران: انتشارات رسا.
    2 - رابینز، استیفن پی (1994)، رفتار سازمانی: مفاهیم، نظریه ها و کاربردها، ترجمه علی پارسائیان و محمد اعرابی (1378)، چاپ سوم، جلد سوم، تهران: دفتر پژوهش های فرهنگی.
    3 - Rock, David, Jeffrey M. Schwartz (2006), the Neuroscience of Leadership, Strategy + Business, summer 2006.
    4 - www2.umist.ac.uk.
    5 - لوتانز، فرد (1372)، رفتار سازمانی، چاپ اول، تهران: موسسه بانکداری ایران، بانک مرکزی جمهوری اسلامی ایران.
    6 -Schwartz, Jeffrey M., Henry P.Stapp, Mario Beauregard (2005), Quantum Physics in Neuroscience and Psychology: A Neurophysical Model of the Mind-Brain Interaction, Philosophical Transactions of the Royal Society B: Biological Sciences, Vol. 360, no. 1458, June 29, 2005.
    [RIGHT]7 -Koyama, Tetsuo, John G. McHaffie, Paul J.Laurienti, Robert C.Coghill(2005), The Subjective Experience of Pain: Where Expectations Become Reality, Proceeding of the National Academy of Sciences, Vol. 102, no. 36, September 6, 2005.[/RIGHT] [RIGHT]8 -Olivero, Gerald, K. Denise Bane, Richard E. Kopelman (1997), Executive Coaching as a Transfer of Training tool: Effects on Productivity in a Public Agency, Public Personnel Management, Vol. 26, no. 4, Winter 1997.[/RIGHT] _ سیدحسین رضوی و شیده سادات هاشمی: دانشجویان كارشناسی ارشد مدیریت صنعتی دانشگاه علامه طباطبایی [/COLOR][/B][/COLOR][/B][/COLOR]
  8. *SARA*
    آفلاین

    *SARA* کاربر فعال بخش دانشجویان

    تاریخ عضویت:
    ‏Aug 23, 2010
    ارسال ها:
    9,018
    تشکر شده:
    32
    امتیاز:
    48
    جنسیت:
    زن
    شغل :
    Law Student
    محل سکونت:
    تهران
    [COLOR=#660033][B][COLOR=#660033][B][COLOR=#660033][B][COLOR=#660033][B]چالشهاي فراروی مديريت منابع انسانی [/B]
    [RIGHT]نويسنده : مهدي صانعی [/RIGHT] [RIGHT] مدیریت [/RIGHT] [B][COLOR=#ff6600]چكیده[/COLOR][/B]
    امروزه اطلاعات و دانش با زندگی بشر چنان درهم آمیخته شده است که عصر حاضر را عصر اطلاعات نامیده‌اند.طبق گفته آلوین تافلر بی سواد قرن 21،كسانی نخواهند بود كه خواندن ونوشتن نمی دانند، بلكه كسانی هستند كه نتوانند یاد بگیرند یا یاد دهند. در این شرایط نقش انسان در سازمان و نوع نگاه به او، سهم بسزایی در موفقیت یا شکست سازمان خواهد داشت. در مدیریت علمی تیلور، انسان چیزی جز ابزار کار تلقی نمی شد. با ظهور نهضت روابط انسانی، نوع نگاه به انسان تغییر کرد و به تدریج در کنار منابع مختلف سازمان چون منابع مالی، تکنولوژیک، اطلاعاتی و ... منابع انسانی نیز مطرح شد. اکنون صحبت از سرمایه انسانی است. با آغاز هزاره سوم، هر روز نقش منابع انسانی پررنگ تر شده و اکنون از آن به عنوان تنها عامل کسب مزیت رقابتی پایدار یاد می شود. این امر خصوصا" در اقتصاد دانش امروز بیش از پیش به حقیقت پیوسته است.
    در مقاله حاضر هدف برآن است تا با تشریح شرایط جدید پیش روی مدیران منابع انسانی در اقتصاد دانشی، نقشها و چالشهای فراروی مدیریت منابع انسانی شناسایی و تصویر نسبتا جامعی از وضعیت مدیریت منابع انسانی در آغاز هزاره سوم ارائه شود.
    [COLOR=#ff6600][B]مقدمه[/B][/COLOR]
    اقتصاد دانشی یا دانش محور شامل کلیه مشاغل، شرکتها و صنایعی می شود که در آن دانش و قابلیتهای افراد به جای قابلیتهای ماشین وتکنولوژی، تعیین کنند? مزیت رقابتی است. پیش بینی شده است از بین 5/19 میلیون شغلی که قرار است بین سالهای 2008-1998 در امریکا ایجاد شود، 1/19 میلیون در بخش خدمات باشد. هر چند که تعداد کارهای دانش مدار ماهیتا" در بخش خدمات بیشتر است، اما بخش تولید نیز با ورود کامپیوتر و ریزپردازشگرها به آن، بیش از گذشته به دانش و قابلیتهای انسانی وابسته شده است. اقتصاد دانشی حاصل تجاری سازی تکنولوژی های اطلاعاتی و ارتباطی است.
    بسیاری از مشاغل صنعتی و کشاورزی در حال تبدیل شدن به کارهای دانشی هستند. در حال حاضر، بیش از 60 درصد کلیه کارگران امریکا، کارگران دانشی بوده و از هر 10 شغل جدید، 8 شغل مربوط به بخشهای اطلاعات مدار است.
    [B][COLOR=#ff6600]ویژگیهای نیروی انسانی در اقتصاد دانش مدار[/COLOR][/B]
    در ادامه به طور خلاصه به ویژگیهای اقتصاد دانش مدار اشاره می كنیم:
    1) اقتصاد دانش مدار، اتکای کمتری به تجمیع فیزیکی نیروی کار، مواد اولیه و پول دارد. در گذشته، تجمیع این منابع جهت تولید کالا و ارائه خدمت ضروری بود. اکنون، می‌توان از طریق آنچه که «‌انبوه‌زدایی» (Demassification) خوانده می شود، به همان کارآمدی‌ها دست یافت. می توان نیروی کار، مواد اولیه و پول را در حالی که در مناطق مختلف جهان قرار دارند، با یکدیگر ترکیب کرد.
    2) تکنولوژی امکان تبدیل پدیده های فیزیکی به پدیده های مجازی را فراهم می كند. شرکت مجازی، شرکتی است که فاقد مکان فیزیکی مشخص و کارکنان دائمی بوده و متکی بر روابط قراردادی با توزیع کنندگان و عرضه کنندگان است. تیم ها می توانند از گوشه و کنار جهان، گردهم آیند و با یکدیگر فعالیت كنند، بدون اینکه در زمانی مشخص، در مکان واحدی قرار گیرند. حرکت به سمت مجازی شدن علاوه بر منافعی چون افزایش انعطاف پذیری چالشهای پیچیده ای را نیز به همراه دارد.

    نحوه رقابت سازمانها در اقتصاد دانش مدار
    سازمانهای موفق در اقتصاد دانش مدار، باید در 3 سطح مختلف رقابت کنند و بر رقبای خود پیشی بگیرند:
    1) رقابت در سطح احساس و شناخت Sensing Plane
    2) رقابت در سطح متحرک سازی Mobilizing Plane
    3) رقابت در سطح عملیاتی(Operating Plane)
    در بالاترین سطح، سازمانها باید به طور مداوم در جستجوی دانشی باشند که منجر به توسعه محصولات و خدمات جدید می شود. سازمانها باید این مهم را از طریق شناسایی منابع تکنولوژی های مطرح و مرتبط، شایستگیها و شناخت مشتریان جدید به انجام برسانند.
    از آنجا كه، سایر سازمانها نیز چنین خواهند کرد، پس یا بطور دقیقتر آن را تفسیر و یا سریعتر بدان دسترسی پیدا کنند. در این حالت دانشی که سایرین نمی توانند آن را کشف كنند، از ارزش واقعی تر و بالاتری برخوردار خواهد شد. این سطح از رقابت، « رقابت در سطح شناخت» نامیده می‌شود و شباهت بسیاری به « پیش بینی» دارد. این سطح نیازمند قابلیتها و شایستگیهایی چون قدرت اکتشاف است. رقابت در سطح شناخت، سازمانها را قادر می سازد تا آینده را بسازند. بعد از اینکه دانش مفید و سودمند شناسایی شد، باید به تحریک درآید تا محصول یا خدمت جدیدی ارائه گردد.
    داس، سانتوس و ویلیام سون(2006) معتقدند که شرکتها، آهن ربا یا دانش رباهایی ایجاد می كنند که جزء ساختارهای سازمانی است و دانش را از بخشهای مختلف جذب می كند. بدین منظور شرکتها باید از قابلیتها و شایستگیهای کلیدی ( مجموعه های دانش یکپارچه در درون سازمان که آن را از رقبا متمایز می سازد و برای مشتری، ارزش آفرینی می كند) برخوردار باشند تا بتوانند به مبنایی مؤثر و کارآمد برای گزینش و همگون سازی دست یابند. پیشرو بودن در امر ارائه خدمات و محصولات جدید نیازمند نوآوری است. جهت توسعه سریع محصولات، فرایندها و همچنین برای متناسب کردن راه حلهای مشابه با شرایط متغیر و متحول، شرکتها نیازمند توانمندیهای خلاقانه ای هستند. این سطح از رقابت، « رقابت در سطح متحرک سازی» نامیده شده و نیازمند قابلیتهایی چون کارآفرینی و متحرک سازی است.
    نهایتا"، در اقتصاد دانش مدار، همانند اقتصاد قدیمی، دانش باید عملیاتی شود تا بتوان محصولات و خدمات جدید ایجاد و توزیع کرد. این سطح سنتی تر رقابت، بسیار خشن تر از سطوح قبلی است، زیرا سازمانها در جستجوی کارآمدیهایی در کل زنجیره ارزش خود هستند. ارتباط بین عرضه‌کنندگان، توزیع کنندگان، مشتریان و سایر عوامل، جهت حذف مراحل غیر ارزش‌زا ضروری است. این سطح از رقابت، « رقابت در سطح عملیاتی» نامیده شده و نیازمند قابلیتهایی چون کارآیی و انعطاف پذیری است.
    در مجموع، شایستگیها و قابلیتهای مورد نیاز برای رقابت مؤثر در اقتصاد دانش مدار، چیزی را شکل می بخشند که اولریچ (1997) آن را « توانمندیهای سازمانی» می‌نامد. توانمندیهای سازمانی، DNA رقابت پذیری است. همانگونه که فرد برخوردار از یک DNA خوب نظیر هوش، از مزیت بالقوه ای در زندگی برخوردار است، نظیر این نیز در خصوص توانمندیهای سازمانی صادق است. برخورداری از توانمندیها برای موفقیت ضروری است، اما کافی نیست. سازمان ها باید بتوانند این توانمندیها را توسعه بخشند، آنها را بکار گیرند و با فرصتها منطبق سازند. مدیریت منابع انسانی نقش مهمی در ایجاد و توسعه توانمندیهای سازمانی مورد نیاز برای رقابت در اقتصاد دانش مدار ایفا می نماید.
    [B][COLOR=#ff6600]فرصتهای پیش روی مدیریت منابع انسانی در اقتصاد دانش مدار[/COLOR][/B]
    دان تاپ اسکات (1996) معتقد است که مدیریت منابع انسانی به طور عام و متخصصان منابع انسانی به طور خاص، باید از شرایط و ویژگیهای منحصر به فردی برخوردار شوند تا بتوانند فرایند تغییر و تحول در سازمان را رهبری كنند. با این حال، در حال حاضر، مدیریت منابع انسانی در ارائه واکنشهای مناسب نسبت به تغییر و تحولات محیطی، بسیار کُند عمل می كند. مشکل اساسی ناشی از آن است که متخصصان منابع انسانی تاکنون فقط به انجام وظایفی چون کارمندیابی، جبران خدمات و ... پرداخته اند. این امر شاید در زمان ثبات و عدم تغییر کارساز و مؤثر بود، اما با ورود انسان به اقتصاد دیجیتال، حرفه منابع انسانی نیازمند احیای خود و استحکام مشارکتها با سایر عوامل موجود در سازمان جهت ایجاد تغییر و تحول در شرکت است.
    اما مدیریت منابع انسانی چگونه می‌تواند خود را با اقتصاد دانش مدار سازگار كند؟
    اولریچ (1999) برای پرداختن به این سـوال، 3 سوال کلیدی زیر را مطرح می‌كند:
    1) کار مدیریت منابع انسانی چیست؟
    2) چه کسی کارمدیریت منابع انسانی را انجام می دهد؟
    3) تکنولوژی چگونه بر مدیریت منابع انسانی تأثیر خواهد گذاشت؟
    در پاسخ به سوال اول باید گفت که در اقتصاد دانش مدار، کار مدیریت منابع انسانی محدود به وظایف سنتی کارمندیابی، آموزش و توسعه، مدیریت عملکرد و نظیر آن نخواهد بود. در اقتصاد دانش مدار، کار مدیریت منابع انسانی هم شامل آن دسته از فعالیتهایی است که با وظایف سنتی کسب و کار (نظیر بازاریابی و مالی) همپوشانی و تداخل دارد و هم شامل فعالیتهایی غیرسنتی (نظیر مدیریت دانش) می شود. به این دلیل، مدیریت منابع انسانی فقط بر « مدیریت افراد» توجه و تمرکز ندارد. مدیریت منابع انسانی اکنون مسئول مدیریت قابلیتها و توانمندیهایی است که افراد ایجاد کرده و مدیریت روابطی است که افراد باید توسعه بخشند.
    در پاسخ به سوال دوم باید گفت که متخصصان منابع انسانی هنوز به انجام بسیاری از کارهای سنتی منابع انسانی مشغولند، هر چند که انجام بخشی از این کارها به عوامل بیرون سازمان واگذار (نظیر کارمندیابی) و یا به صورت دیجیتال شده است (نظیر منابع انسانی الکترونیک). به علاوه، بخش اعظم کار سنتی مدیریت منابع انسانی، اکنون توسط مدیران خط مقدم و متخصصان سایر زمینه ها (نظیرIT ) و یا بخشهای دیگر سازمان انجام می گیرد. در اقتصاد دانش مدار، با توسعه کارمدیریت منابع انسانی، مسئولیت منابع انسانی باید بین مدیران منابع انسانی، کارکنان و افراد بیرون از سازمان به اشتراک گذاشته شود.
    و نهایتا" در پاسخ به سوال سوم، باید به این نکته اشاره کرد که با افزایش و بهبود کارایی اداری، تکنولوژی به مدیران منابع انسانی این اجازه را می دهد تا از پرسنل کمتری استفاده و سهم و نقش ارزش زای بیشتری در سازمان شان ایفا نمایند. تکامل سریع سیستم های ارائه خدمات الکترونیک منابع انسانی سبب شده است تا اطلاعات بیشتر و به شکل و فرمت مناسب تری در اختیار کارکنان و مدیران قرار گیرد و آنها بتوانند از این اطلاعات در راستای منابع سازمان بهره بگیرند. با این حال، تأثیر تکنولوژی روی مدیریت منابع انسانی، چیزی فراتر از اتوماتیک کردن فعالیتهای دفتری است.
    به طور کلی، روندهای تکنولوژیک تأثیرگذار بر مدیریت منابع انسانی عبارتند از:
    1) دسترسی سریع و ارزان به اطلاعات دقیق منابع انسانی در زمان واقعی؛
    2) دسترسی دائمی به اطلاعات مورد نیاز جهت بهبود کارایی و اثربخشی کارکنان؛
    3) دسترسی به درختهای متنوع تصمیم‌گیری و تحلیلی؛
    4) خدمت هوشمندانه به خود ؛
    5) محتوای سفارشی.
    سیستم های مدیریت منابع انسانی در قرن 21، از طریق فراهم آوردن محتوای مبتنی بر دانش که براساس نقش کارمند در سازمان تصفیه و ویرایش شده است، کارکنان را قادر به انجام بهینه وظایف خود می كنند.
    در اقتصاد دانش مدار، مدیریت منابع انسانی باید چهار نقش كلیدی را بازی كند: مباشر نیروی انسانی، تسهیل كننده دانش، رابطه‌ساز و متخصص در آرایش سریع.
    مدیریت منابع انسانی، علاوه بر نقشهای سنتی، وظایف جدیدی نیز برعهده دارد كه از اقتضائات دانش محور است.
    [B][COLOR=#ff6600]نقشها و چالشهای جدید مدیریت منابع انسانی[/COLOR][/B]
    سازمانها برای رقابت کارآمد در اقتصاد دانش مدار به نوعی از مدیریت منابع انسانی نیازمندند که مبتنی بر نقش باشد (یعنی همانند گذشته، به مسئولیتهای وظیفه ای خاص وابسته نباشد) و مستقیما" در ایجاد قابلیتها و توانمندیهای سازمانی، ایفای نقش نماید. جهت ایجاد این قابلیتها، چهار نقش اساسی زیر ضروری است: مباشر سرمایه انسانی، تسهیل کننده دانش، ایجادکننده روابط ( رابطه ساز) و متخصص در آرایش سریع. در ادامه به توضیح هر یک از این نقشها خواهیم پرداخت.
    [B][COLOR=#ff6600]مباشر سرمایه انسانی(Human Capital Steward)[/COLOR][/B]
    مباشر منابع انسانی به عنوان نقشی جدید نیازمند جمع آوری، متمرکزسازی، ذخیره، تکمیل و بازیابی تواناییها، مهارتها و دانش اشتراکی درون سازمان است. سازمانها برای همراهی با اقتصاد دانش مدار نیازمند توسعه گنجینه ای عمیق از استعداد بین کارکنان و عاملان آزاد(Free Agents) هستند. متخصصان مدیریت منابع انسانی باید قابلیتها و تعهد را بین کارکنان گسترش دهند. نقش منابع انسانی بر حفظ بهترین مغزها و متفکران متمرکز خواهد شد.
    مباشری سرمایه انسانی، ایجاد رابطه ای بین سازمان و کارکنانش را تجویز می كند که در آن سازمان بدون ایجاد امپراطوری و تسلط شدید، رهبری كند و بدون کنترل پیروان، امر تسهیل سازی را انجام می دهد. مباشری (Stewardship) امکان ایجاد رابطه ای را بین سازمان و کارکنانش فراهم می كند که در آن هر کدام، سهم و نقشی مهم و مسئولانه در موفقیت سازمان ایفا می نمایند.
    برخی از چالشهایی که مدیریت منابع انسانی در نقش مباشر سرمایه انسانی با آنها مواجه است عبارتند از:
    1) سرمایه فکری متعلق به کارفرما نیست، اما در بازارهای سرمایه انسانی، خرید و فروش می شود. چگونه می توان به این سرمایه فکری دست یافت؟ و چگونه می‌توان آن را خرید و یا اجاره کرد؟
    2) کارگران افرادی داوطلب یا عاملانی آزاد هستند. چگونه می توان افراد داوطلب را جذب کرد، به انگیزش واداشت و آنها را در سازمان حفظ کرد؟ چگونه می توان داوطلبان را با سازمان هویت بخشید و شناسایی کرد؟
    3) قراردادهای بازار جایگزین قراردادهای استخدام می شود. قراردادهای استخدامی، بلند مدت هستند، اما قراردادهای بازار، کوتاه مدت بوده و مبتنی بر پروژه هستند. چگونه می توان تعهد کارگران دارای قرارداد بازار را کسب کرد؟
    4) مدیریت منابع انسانی باید مطمئن باشد که سرمایه انسانی سازمان در دسترس و کارآمد است و بر ارزش آن افزوده می شود. چگونه می توان گردش کارکنان را در درون و بیرون سازمان مدیریت کرد تا توانمندی مداوم و حداكثری آنها تضمین شود؟
    5) مدیریت منابع انسانی باید خدمات منابع انسانی نظیر کسب استعدادها، یادگیری و ... را به دلالی و واسطه گری بگذارد. چگونه می توان آن دسته از خدمات منابع انسانی را که در دسترس هستند و می توانند به سازمان کمک كنند را شناسایی کرد؟ چگونه می توان ارائه کنندگان خدمات مختلف را که به طور مجزا به فعالیت مشغولند، به صورت یک کل منسجم درآورد؟
    [B][COLOR=#ff6600]تسهیــل کننــده دانـش (Knowledge Facilitator)[/COLOR][/B]
    استخدام افراد مستعد و قرار دادن آنها در کار، به خودی خود کافی نیست. سازمانی که خواهان کسب مزیت رقابتی در اقتصاد دانش مدار است باید بتواند ایجاد دانش كند و آن را بین کارکنان، مشتریان، عرضه کنندگان و شرکتهای تولید کننده محصولات مکمل توزیع كند. تکنولوژی پیشرفته به کارکنان پایین سازمان، این امکان را می دهد تا فرصتها را درک و ایده های خارق العاده ای ارائه كنند. محدودیتهای زبانی در حال از بین رفتن است. بزودی کارکنان مشغول در نقاط مختلف جهان قادر خواهند بود بدون بهره گیری از مترجم براحتی به طور آن لاین با یکدیگر ارتباط برقرار كنند.
    یکی از نقشهای جدید مدیریت منابع انسانی، تسهیل یادگیری سازمانی و اشتراک دانش بین کارکنان، واحدهای مختلف سازمانی، در سطح سازمان و با تولیدکنندگان بیرون از سازمان خواهد بود. برخی از چالشهای پیش روی مدیریت منابع انسانی جهت ایفای این نقش عبارتند از:
    1) تأ کید فزاینده‌ای بر یادگیری و تشویق افراد به یادگیری مداوم وجود دارد. چگونه می توان افراد خواهان یادگیری را شناسایی کرد؟ چگونه می توان افراد را تشویق به یادگیری مداوم کرد؟ چگونه می توان یادگیری مداوم را تسهیل کرد؟ چگونه می‌توان در کنار یادگیری مداوم، توازن بین کار و زندگی را حفظ کرد؟
    2) دانش نیازمند مدیریت پویا و مستقیم است. چگونه می توان به دانش دست یافت و به هنگام نیاز در اختیار افراد نیازمند قرار داد؟ چگونه می توان دانش را مدیریت کرد؟ چه نوع از سیستم های اطلاعاتی، به بهترین وجه، نیازهای سازمان را برآورده می كنند؟
    3) سازمان باید دانش کلیه کارکنان را به عنوان منابع نوآوری، ثبت و ضبط كند. چگونه می توان منابع دانش کارکنان را شناسایی کرد؟ چگونه می توان این دانش را از کارکنان بیرون کشید؟
    4) مدیریت منابع انسانی باید اشتراک و توزیع دانش جمع آوری شده توسط کارکنان را تسهیل كند. کدام نوع از میانجی‌ها اشتراک دانش را تسهیل می كنند؟ چه مقدار از دانش باید از طریق کامپیوتر (به عنوان میانجی) به اشتراک گذاشته شود و چه مقدار به طور رودر رو؟
    5) مدیریت منابع انسانی باید نحوه اعطای پاداش به اکتساب و اشتراک دانش را تعیین كند. چگونه می توان کارکنانی که اقدام به بسط و گسترش دانش می كنند را شناسایی کرد؟ پاداش های مؤثر کدامند؟
    [B][COLOR=#ff6600]برقرار کننده رابطه(Relationship Builder)[/COLOR][/B]
    در کنار تسهیل اشتراک دانش در درون سازمان، یکی دیگر از نقشهای مهم و جدید مدیریت منابع انسانی، نقش برقرار کننده رابطه است. در محیط‌های سریع و متلاطم، بر ایجاد و حفظ ارتباط بین کارکنان سازمان تأکید زیادی می شود. در این نقش، مدیریت منابع انسانی برنامه هایی را تدوین و اقداماتی را اتخاذ می كند که کارکنان را قادر به تشویق، تسهیل، پرورش و حفظ روابط با کارکنان هم رده، مشتریان، عرضه کنندگان، شرکتهای فعال در عرصه های مشابه و حتی گاهی با رقبا می كند. قدرت روابط عبارت است از ایجاد هم افزایی در درون سازمان و در سطح بازار.
    برخی از چالشهایی که مدیریت منابع انسانی در این نقش با آنها مواجه است عبارتند از:
    1) تأکید زیادی بر کار تیمی میان وظیفه‌ای شده است. چگونه می توان ساختارهای بهینه تیمی را سازماندهی کرد؟ چگونه می‌توان یک « کل» ایجاد کرد كه از مجموع اجزایش بیشتر باشد؟ چگونه می توان بین وفاداری فردی و هویت تیمی توازن برقرار کرد؟ چگونه می توان تیم های پروژه ای ایجاد کرد و عملکرد بالای آنها را در طول زمان تداوم بخشید؟
    2) تکنولوژی سبب خواهد شد اطلاعات بیشتری در دسترس قرار گیرد و افراد به طرق مختلف با یکدیگر مرتبط شوند. کدام تکنولوژی ها می توانند افراد را با یکدیگر ارتباط دهند؟ چگونه افراد را باید آموزش داد تا اثربخشی این تکنولوژی ها به حداکثر برسد؟ چگونه نقش های ارتباطی را می توان به حداقل رساند؟ کدام ابعاد سرمایه اجتماعی برای تبدیل پیشرفت های تکنولوژیکی به مزیت رقابتی مورد نیاز می باشند؟
    3) مدیریت منابع انسانی باید شبکه ها را ایجاد کند و افراد را حول اهداف استراتژیک کسب و کار به یکدیگر پیوند دهد تا رقابت پذیری شرکت تضمین شود. چگونه می‌توان اهداف استراتژیک را به طور قانع کننده ای ابلاغ کرد؟ هنگامی که نیروی کار فقط رابطه‌ای پاره وقت با سازمان دارد، چگونه می توان تعهد آنها را نسبت به اهداف استراتژیک جلب کرد؟
    [B][COLOR=#ff6600]متخصص درکسب آرایش وآمادگی سریع (Rapid Deployment Specialist)[/COLOR][/B]
    محیط با تغییر سریع که بسیاری از صنایع و سازمانها با آن مواجهند، نقش و چالش جدیدی برای مدیریت منابع انسانی به وجود می آورد. این نقش عبارت است از متخصص در کسب آرایش سریع. مزیت رقابتی حاصل ارائه محصولات جدید به بازار قبل از رقباست. تکنولوژی و روشهای مختلف ایجاد ارزش به رقبا اجازه می دهد تا به این مزیتها دست یابند و حتی فراتر از آن حرکت كنند. بسیاری از سازمانها در اقتصاد دانش مدار، علاوه بر ایجاد و حفظ مزیت رقابتی بلند مدت، به شناسایی و استفاده از تاکتیک های چریکی مانند دست می زنند. در این شرایط، مدیریت منابع انسانی مورد نیاز خواهد بود تا بسرعت، عناصر خاص سرمایه انسانی را مونتاژ، متمرکز و آماده كند تا بتوان به اهداف استراتژیک دست یافت.
    برخی از چالشهای پیش روی منابع انسانی در این نقش عبارتند از:
    1) انتصاب شغلی، سیال بوده و شامل مسئولیت در قبال نتایج است نه وظایف. چگونه می توان مشخص کرد افراد در مشاغل مورد تصدی، چه کارهایی انجام دهند؟ انتصابات شغلی سیال را چگونه می‌توان هماهنگ کرد؟ به هنگام سیال بودن انتصابات، چگونه می توان مسیرهای شغلی را مدیریت کرد؟ زمانی که اهداف در حال تکامل هستند، چگونه می توان سیستم های سنجش عملکرد کارآمد طراحی کرد؟
    2) هدف عام و مشترک و ارزشهای کلیدی جایگزین سیستم های دقیق کنترل مدیریتی و شرح مشاغل می شوند. چگونه می توان مطمئن شد که کار مورد نظر انجام خواهد شد؟ چگونه می توان بین مشاغل و بین وظایف مختلف سازمانی، هماهنگی برقرار کرد؟ چگونه می توان به نظم و انضباط لازم دست یافت؟
    3) اشتراک گسترده اطلاعات ضروری است. چگونه می توان اطلاعات را به طور گسترده منتشر کرد؟ هر یک از افراد باید به چه اطلاعاتی دسترسی داشته باشند؟ چگونه می توان از افشای اطلاعات ویژه و سری جلوگیری کرد؟
    [B][COLOR=#ff6600]نتیجه گیری[/COLOR][/B]
    شاید این جمله جان وودز که گفته است: معتقد نیستم که تکامل یعنی بقای اصلح، بلکه معتقدم تکامل یعنی بقای سودمندترین دارای مفاهیم و معانی بسیاری باشد. در اقتصاد جدید یا باید سودمند بود و یا باید عرصه را به رقبا واگذار کرد. به عبارت دیگر، در شرایط جدید رمز ماندگاری سودمندی است.
    همانگونه که بیان شد، در اقتصاد دانش مدار، مدیریت منابع انسانی با چالشها و نقشهای جدیدی روبروست. در سالیان اخیر، حرکت از اقتصاد سنتی به سمت اقتصاد دانش مدار و دیجیتال شدت گرفته است. اقتصاد کشور ما نیز از این جریان مبرا نیست و همگام با تغییرات جهانی، به حرکت خود ادامه داده است. هر چند که حرکت اقتصاد کشور ما به سمت اقتصاد دانشی نسبت به اقتصاد کشورهای پیشرفته صنعتی، با سرعتی بسیار کُند انجام گرفته است، اما باید پذیرفت که رشد پایدار کشورها منوط به تغییر ماهیت اقتصاد آنهاست. با تغییر ماهیت اقتصاد کشور، فعالیتهای زیر مجموعه نیز دچار تغییر و تحول می شوند و نیازمند رویکردهای جدیدی هستند. فعالیتهای مدیریت منابع انسانی نیز در اقتصاد دانشی نیازمند اتخاذ این رویکردهای جدید است. در مقاله حاضر سعی شد تا به بازشناسی مفهوم اقتصاد دانشی، چالشها و نقشهای مدیریت منابع انسانی در این نوع از اقتصاد پرداخته شود تا بدین وسیله بتوان تصویر دقیقتری از شرایط پیش روی مدیریت منابع انسانی در اقتصاد دانش مدار ارائه کرد.
    امید است مطالعه این مقاله بتواند مدیران منابع انسانی فعال در بخش های مختلف دولتی و خصوصی کشور را در رویارویی با شرایط جدید یاری دهد.
    [B][COLOR=#ff6600]منابع:[/COLOR][/B]
    1) Perez, Jesus Rodriguez and Patricia Ord??ez de Pablos “Knowledge management and organizational competitiveness: a framework for human capital analysis”, Journal of Knowledge Management; Volume: 7 Issue: 3; 2003.
    [RIGHT]2) Raich, Mario “HRM in the knowledge-based economy: is there an afterlife? “ Journal of European Industrial Training; Volume: 26 Issue: 6; 2002 .[/RIGHT] [RIGHT]3) Thite , Mohan “Strategic positioning of HRM in knowledge-based organizations”. The Learning Organization; Volume: 11 Issue: 1; 2004.[/RIGHT] [RIGHT]4) Clarke, Thomas “The knowledge economy “. Education + Training; Volume: 43 Issue: 4/5; 2001.[/RIGHT] [RIGHT]5) de Pablos, Patricia Ord??ez “Knowledge flow transfers in multinational corporations: knowledge properties and implications for management”. Journal of Knowledge Management; Volume: 8 Issue: 6; 2004.[/RIGHT]
    _ مهدی صانعی: دانشجوی دكترای مدیریت دولتی و عضو هیئت علمی دانشگاه آزاد اسلامی – واحد شاهرود [/COLOR][/B][/COLOR][/B][/COLOR][/B][/COLOR]
  9. *SARA*
    آفلاین

    *SARA* کاربر فعال بخش دانشجویان

    تاریخ عضویت:
    ‏Aug 23, 2010
    ارسال ها:
    9,018
    تشکر شده:
    32
    امتیاز:
    48
    جنسیت:
    زن
    شغل :
    Law Student
    محل سکونت:
    تهران
    ديدگاههای ( پيتر دراكر ) در حوزه مديريت
    گردآورنده : دكتر مريدی ​
    مدیریت ​
    پيتر فرديناند دراكر يكیاز برجسته ترين نويسندگان و متفكران رشته مديريت ، در سده حاضر است . مطالعات او گستره وسيعیازمطالب سياسیواقتصادیرا دربرمیگيرد، اماآنچه باعث معروف شدن او شد، نوشته هایاودر زمينه مديريت است . او "مديريت برمبنایاهداف " را بنيان نهاد.
    توضيحات دراكر را میتوان به عنوان بهترين تاكيد بر مسئله روابط انسانیدر مديريت مطرح كرد. او نقش اساسیبرایشركتهایتجاریدرجو امع نوين قائل است و مدير را در مركز اين شركت قرار میدهد و پويش و كنترل را وظيفه ویمیداند. مدير سازمان را برایدستيابیبه اهداف اقتصادیو بنابراين برایرسيدن به يك جامعه بهتر، هدايت میكند. دراكر، به عنوان يك فيلسوف دورانديش شناخته شده است . اوهمچنين نويسنده ایتواناست كه بخش اعظم موفقيت او را ناشیاز نثر روان و توانايیاو درتسخير اذهان مخاطبان خود میدانند. او، به دليل ارائه عقايد خود در حوزه مديريت ، بخصوص درزمينه مديريت قابل انتقال ، مورد انتقاد قرار گرفته است ، اما ديدگاه او در مورد مديريت در سراسرجهان موردقبول است .
    پيش از جنگ جهانیدوم ، مديريت درايالات متحده با اصولیكه توسط فردريك وتيلور و هنریفورد، كه ديدگاهیعلمیبه مديريت داشتند شناخته میشد. دراكر به جایاين ديدگاه علمینسبت به مديريت ، يك ديدفلسفیمبتنیبر روابط انسانیداشت ، او به جایتجزيه وتحليل هريك از وظايف به صورت جزءبه جزء به اصول كلیمديريت كه وظايف مديريتیرا مشخص میكنند، توجه كرد.
    دراكر، با تاكيد بر اين وظايف و ترجيح محصول بر عملكرد، موضوع مديريت برمبنایاهداف را پايه گذاریكرد. در ديدگاه او فرايندمديريت چندان موردتوجه قرار نمیگيرد ودرعوض تاكيد او بر اين است كه مديران بايداهداف خود را مشخص كرده آنگاه درجهت آنهاعمل كنند.
    مدير، عنصریكليدیدر كسب وكار است كه نقش اساسیرا در تركيب منابع مختلف بايكديگر و توليد محصول بازیمیكند. گرچه اودر بعضیموارد، از مدير به عنوان يكیازاصلیترين منابع انسانیدر فعاليتهایاقتصادیياد میكند ولیروشن است كه مديريت تنهابه عنوان عامل تغيير منابع نيست . "مدير، عامل پويايیو عنصر حيات بخش در هر بنگاهیاست .بدون رهبریمدير، منابع توليد به همان صورت باقیخواهندماند و هيچگاه تبديل به محصول نخواهند شد".
    او به درستیزمانیرا پيش بينیكرده است كه ماشينهایخودكار جايگزين كارگران خواهندشد. اما مديران همچنان باقیخواهندماند و به اين ترتيب در آينده تمام كارمندان به مديران تبديل میشوند و ما از جامعه كارگریبه جامعه مديريتیگام خواهيم نهاد.
    به علاوه در تجهيز منابع و توليد محصول ،نقش مدير، كنترل و هدايت منابع است . درديدگاه دراكر اين نقش زمينه ساز اصلیاست :يعنی"نيروهایاقتصادی، محدوده آنچه را كه مدير میتواند انجام دهد، مشخص میكنند. اين نيروها فرصتهايیرا برایفعاليت مديران فراهم میكنند. اما نمیتوانند امور يك بنگاه را ديكته كنند". دراكر، علاوه بر موفقيت شركت ،مسئوليت ايجاد بازارها را نيز برعهده مديران گذاشته است .
    او میگويد: "تنها يك هدف باارزش تعريف شده برایهر بنگاهیوجود دارد: يعنی"ايجادمشتری". و بازارها را بلكه كسانیبه وجودآورده اند كه بنگاههایاقتصادیرا اداره میكنند.خواست يك بنگاه ، رضايت مشتريان است ، امااين خواست ، تا هنگامیكه آن را به مرحله اجرادرآورند، به صورت يك خواست بالقوه باقیخواهدماند. تنها در آن هنگام است كه مامصرف كنندگانیخواهيم داشت و بازار به وجودخواهدآمد".
    بنابراين وظايف مديران از تدارك نيرویكارو منابع توليد، به توليد محصول و از توسعه بازارها به فروش محصول در اين بازارها، تغييرپيدا میكند"بازاريابی". اين بعد مديريتیاست كه به بنگاههایاقتصادیقدرت و استحكام میبخشد.
    مدير بايد باتلاش خود در زمينه توليدمحصولاتیكه ارزشیبيش از منابع مصرف شده دارند، بر ارزش منابع مزبور بيفزايد. توجه به اين مطلب ، ديدگاه دراكر را از ديدگاه مديريت علمیجدا میكند. درعوض ، دراكر بر ركن خلاقیتاكيدمیورزد كه در آن مديران به كارآمدترين شيوه ،منابع را به كار میگيرند تا به اهداف اقتصادیشركت دست يابند. با اين استدلالها میتوان برداشت كرد كه تمام فعاليتهایيك شركت درقالب يك مدير، متجلیخواهدشد. دراكر تا اين حد پيش نمیرود كه مديران را تنها عامل اجرایاعمال يك بنگاه بداند، اما پيوسته بر نقش مهم آنها، تاكيد میورزد. او میگويد: "يك بنگاه به خودیخود هيچ نيست ، بلكه تنها مدير آن است كه تصميم گيریمیكند و تصميمات را به اجرادرمیآورد".
    در ديدگاه دراكر، تمام بنگاهها برایدستيابیبه يك هدف خاص وجود دارند، برایشركت تجاری، اين يك هدف اقتصادیاست . در اين نوع شركت ، مدير سه وظيفه عمده برعهده دارد:
    1 - به ثمر رساندن فعاليتهایاقتصادي
    2 - انجام كارهايیكه بتواند به موفقيت كاركرد اقتصادیشركت كمك كند
    3 - اداره آثار اجتماعیفعاليتهایسازمان ، بر محيطیكه در آن فعاليت میكند.
    دراكر، اگرچه نقش رهبریرا خاطرنشان كرده است ، ولیتمايلیبه اين ندارد كه وظيفه مديريت را به مثابه رهبریتعريف كند. به جایآن ، او از واژه مسئوليت استفاده میكند، يعنیمديران مسئول فعاليتهایخود و كارمندان خودهستند. به اين ترتيب ، مديريت يك وظيفه است نه يك قدرت . دراكر بر اين باور است كه ،مديرانیكه در راس هستند، از درك كارگرانیكه تحت نظارت آنها قرار دارند، پرهيز میكنند.
    در ديدگاه او مديران به عنوان محور سازمان هستند و بقيه عوامل - كارگران ، منابع ، بازارها ومحيط - گرد اين محور میچرخند.
    نكته اساسیدر آثار دراكر عبارت است ازضرورت توجه مديران به آثار اجتماعیفعاليتهایآنها و شركتهايشان بر محيط اطراف .مديران بايد در رده بالاتریاز فن سالاران باشند وبايد وجوه اجتماعیرا در كار خود درنظر بگيرند.هرچه اندازه بنگاه آنها بزرگتر باشد، آثار اجتماعیآن گسترده تر است و ضرورت بيشتریبرایدرنظرگرفتن آثار اجتماعیمزبور احساس میشود. "دركل ، تقاضا برایمسئوليت اجتماعی، بهایموفقيت است ". همانطور كه تارانت مینويسد: "دراكر هرگز هدف كالاهایعمومیكه در سازمان به طور عام و در بنگاه اقتصادیبه طور خاص نهفته است ، را فراموش نمیكند. بنگاهها نه تنها بايد توسط قوانين قاطع و انعطاف ناپذير اداره شوند، بلكه برایانطباق آنها با جامعه صنعتی، وجود ديدگاهیفلسفینيزضرورت پيدا میكند".
    در فلسفه دراكر 91 ساله ، هدف نهايیيك بنگاه ، آفرينش منافع اجتماعیاست . سازمان درجهت تبديل توان بشر به محصول قرارمیگيرد و به اين ترتيب "قوایفردی، منافع اجتماعیرا پديد میآورند". اين باور، جوهرتمام فلسفه دراكر درباره مديريت را تشكيل میدهد.
    دراكر، بيان میكند كه دو كاركرد اساسیبرایمديريت وجود دارد كه عبارتند از: نوآوریوبازاريابی. او توجه كمتریبه بازاريابیدارد ولینياز به درك ومديريت نوآوريها از موضوعهایثابت در بيشتر كتابهایاخير اوست . او به شدت بنگاههايیكه عقيده دارند "نوآوریانگيزه است و كارآفرينیشانس میخواهد" را موردانتقاد قرارمیدهد و بر اين باور است كه نوآوریموضوعیاست كه بايد آموزش داده شود. او میگويد،نوآوریاولين كاركرد مديريت است و تاكيد داردكه مديران بايد بر تكنولوژیتكيه كنند. يكیازمسايلیكه اغلب از او نقل قول میشود اين است كه میگويد: "كامپيوتر ابله است ". اوتكنولوژیرا ابزاریبراینوآوریمیانگارد و نه به عنوان جانشينیبرایآن .
    آثار عمده پيتر دراكر عبارتند از:
    - پايان انسان اقتصادی"1936"
    - آينده انسان صنعتی"1942"
    - مفهوم شركت "1946"
    - عمل مديريت "1954"
    - مديريت براینتيجه "1964"
    - مديراجرايیقوی"1967"
    - مردم و عملكرد "1974"
    - مديريت : وظايف ، مسئوليتها و ايمان "1974"
    - انقلاب نامرئی"1976"
    - ماجراجوئيهایيك تماشاچی"1981"
    - به سویاقتصاد بعدی"1981"
    - نوآوریو كارآفرينی"1985"
    - مرزهایمديريت "1987"
  10. *SARA*
    آفلاین

    *SARA* کاربر فعال بخش دانشجویان

    تاریخ عضویت:
    ‏Aug 23, 2010
    ارسال ها:
    9,018
    تشکر شده:
    32
    امتیاز:
    48
    جنسیت:
    زن
    شغل :
    Law Student
    محل سکونت:
    تهران
    اهميت كنترل استراتژيك دربازارهای پرتلاطم
    نويسنده : دكتر عليرضا علي احمدی و مهندس افشين احمدوند ​
    مدیریت ​
    1 - مقدمه :
    اين مقاله نشان می دهد كه چگونه كنترل استراتژيك از كنترل مديريتی متفاوت است ، و اهميت به كارگيری كنترل استراتژيك را در شرايط وجود بازارهای پرتلاطم ومواجه بودن با شرايط محيطی متغير تشريح می كند. اصولا دو رويكرد كلی برای كنترل استراتژيك قابل تشخيص است : در يك رويكرد، كنترل استراتژيك از كنترل متعارف مديريتی تنها از نقطه نظر وسعت و حوزه جنبه های مورد بررسی متفاوت است . دررويكرد ديگر كنترل استراتژيك از كنترل مديريتی از نقطه نظر هدف و فرآيند و نوع تمركزمتفاوت است .
    2 - برنامه ريزی ، كنترل و فرآيند مديريت :
    برنامه ريزی : انتخاب از ميان بديلهای "alternatives" اهداف ، سياستها، رويه هاو برنامه های عملياتی است . كنترل : اندازه گيری واصلاح فعاليتها به منظور اطمينان از اينكه طرحهاو برنامه ها به وقوع پيوسته است .
    برنامه ريزی و كنترل به طور تنگاتنگ به يكديگر مربوطند. بيشتر مديران برنامه ريزی رابه عنوان ايجاد اهداف يا آرمانها و انتخاب روشهای منطقی و عملی رسيدن به آنها، و درنظرگرفتن كنترل به عنوان اندازه گيری فعاليتها در عمل به منظور اصلاح انحرافات از وقايع برنامه ريزی شده ، تلقی می كنند. بنابراين نقش كنترل مديريتی كسب اطمينان از تحقق طرحها و برنامه هاست .
    استراتژيها در خلال مرحله برنامه ريزی فرآيند مديريت به دست می آيد. در حين اجرای استراتژی ، سيستم های كنترل ، عملكرد واقعی رادنبال كرده و انحرافات از سطوح برنامه ريزی شده عملكرد را برای انجام اقدام اصلاحی به كارمی برند. فرآيند كنترل دنبال كردن عملكرد واقعی و استفاده از انحرافات برای انجام اقدام اصلاحی است كه باعث اطمينان از اجرای استراتژی می شود.
    3 - رويكردهای گوناگون برای كنترل استراتژيك :
    3-1 رويكرد كنترل اجرای استراتژی :
    در اين رويكرد، كنترل استراتژيك به عنوان وظيفه ای مديريتی كه باعث اطمينان از اجرای استراتژی هابه گونه ای كه برنامه ريزی شده اند، در نظر گرفته می شود. كنترل استراتژيك بر روی دو نكته متمركز است : "1" آيا استراتژی به گونه ای كه برنامه ريزی شده اجرا می شود؟ "2" آيا نتايج توليدشده توسط استراتژی همان نتايجی است كه مدنظر بوده است ؟
    هدف اين نوع از كنترل استراتژيك با هدف كنترل متعارف مديريتی يكسان است ، هرچندرويكرد آن كاملا متفاوت است . هنگامی كه تمركز كنترل متعارف مديريتی بر روی تمام جنبه های برنامه است ، تمركز كنترل استراتژيك فقط بر روی عوامل كليدی موفقيت است .
    3-2 رويكرد تعيين اعتبار مفروضات استراتژيك :
    در اين رويكرد برای كنترل استراتژيك فرض براين است كه تعداد عناصر و تاثيرات متقابل ميان آنها در محيط يك موسسه ، فهم كامل آنها رامشكل می سازد، لذا برنامه ريزی با درنظرگرفتن مفروضاتی همراه است ، در خلال اجرای استراتژی ، تمركز مديريت ، صرفا نمی تواند كسب اطمينان از اجرای استراتژی به گونه ای كه برنامه ريزی گرديده است ، باشد. سازمانها بايستی طرحهايی را به عنوان يك نقطه شروع درنظرگرفته و اعتبار آنها را چك كنند. و اين سوال كه آيا طرح هنوز معتبر است به طور پيوسته مطرح گردد. فرآيند تعيين اعتبار مفروضات استراتژيك شامل جمع آوری و تفسير داده ها و ايجادپاسخهای مناسب می شود. جمع آوری داده ها درتمام سطوح سازمان انجام می شود چرا كه افرادمختلف به داده های مختلف دسترسی دارند،بنابراين گسترش فعاليتهای مشاهده ای و آگاهی عمومی استراتژيك موردنياز است .
    تفسير داده ها به وسيله گروهی از مديران عملياتی و مديران رده بالا، انجام می شود وتصميم برای پاسخ به وسيله تغيير استراتژی بامديريت رده بالاست .
    هدف از كنترل استراتژيك رويكرد كنترل محتوا و مضمون استراتژی است و نه اطمينان ازاجرای استراتژی به گونه ای كه برنامه ريزی گرديده است . همچنين فرآيند مديريتی ، متفاوت ازفرآيندی است كه در ارتباط با كنترل متعارف مديريتی است .
    3-3 رويكــرد مديريت ظهـــور جنبـه هــای استراتژيك :
    رويكرد پيشين برای كنترل استراتژيك ، تمركز خود را براين حقيقت قرار دادكه پيچيدگی محيط و بازار يك شركت در يك نقطه از زمان "طی برنامه ريزی " بدون درنظرگرفتن مفروضات ساده سازی ، برای درك و فهم مشكل است ، و لذا اين مفروضات می بايد به طورپيوسته مورد ارزيابی و كنترل قرار گيرد تامشخص شود كه آيا برنامه ارائه شده هنوز معتبراست يا خير؟ در اين رابطه جنبه مهم ديگری نيزوجود دارد و آن اين است كه ، حتی اگر شرايطمحيطی و بازار بتواند به طور كامل در مرحله برنامه ريزی درك شود، اين شرايط طی دوره اجرای استراتژی تغيير می كند و اين تغييرات منجر به فرصتها و تهديدات جديد می شود كه می تواند برنامه موجود را بی اعتبار سازد. اين مشكل از آنجا ناشی می شود كه انجام برنامه ريزی به صورت دوره ای است حال آنكه تغييرات محيطی و بازار پيوسته است .
    سيستم های مديريت ظهور جنبه های استراتژيك شامل شناسايی تغييرات مهم درمحيط و بازار و پاسخ به آنها به طور پيوسته دردوره اجرای استراتژی است . لازم است فهرست جنبه های تحت بررسی به اندازه كافی بزرگ باشدتا انواع تغييرات را پوشش دهد. كار بررسی شرايط بازار و محيط و تفسير داده های جمع آوری شده به وسيله دپارتمانی از افرادمتخصص در سازمانهای بزرگ و به وسيله دو تاسه مدير ارشد در سازمانهای كوچك انجام می شود. پاسخ به اين داده ها براساس تاثيرارزيابی شده بر اين جنبه ها و فوريت نياز به پاسخ است . اگر پاسخی بتواند به تعويق انداخته شودجنبه تغييريافته مربوط به آن پاسخ به عنوان ورودی برای انجام برنامه ريزی بعدی درنظرگرفته می شود. اگر پاسخ موردنياز ضروری باشددر اجرای استراتژی ، به شكل افزودن يك پروژه جديد به پروژه های موجود در طرح ، انجام می شود. افزودن پروژه های جديد يا حذف عناصر مشخص از برنامه به عنوان پاسخی به تغييرات در جنبه های تشخيص داده شده منجر به تغييرات در محتوا و مضمون برنامه می شود. اين رويكرد از كنترل استراتژيك نيز هدف خود راكنترل محتوای استراتژی قرار می دهد كه متفاوت از كنترل اجرای استراتژی است .
    3-4 رويكرد بازنگريهای دوره ای استراتژی :
    اين رويكرد برای كنترل استراتژيك شامل اجرای يك بازنگری كامل استراتژی به طور دوره ای درفواصل از قبل تعيين شده است . هدف از اين بازنگری ، انجام تغييرات لازم بر روی استراتژی است .
    ابعاد بازنگری به حد كافی گسترده است تاكليه فرضيات برنامه ريزی و تمام بخشهای محيطموسسه را دربرگيرد. تواتر چنين بازنگری هايی ،به دليل ابعاد گسترده اين فرآيند، معمولا يكبار دريك يا چندسال است . از آنجايی كه بعضی ازتغييرات در محيط و بازار، بسيار مهم و قابل توجه است . مانند بحران نفت ، بسياری ازتغييرات از اهميت كمی برخوردار است و ممكن است اثر كمی برروی استراتژی موسسه داشته باشد. هرچند اين اثرات كم به طور تجمعی ممكن است اثر عمده ای بر استراتژی داشته باشد.بازنگريهای دوره ای استراتژی ، نقشی اساس درشناسايی و ارزيابی اثرات تجمعی چنين تغييرات اندكی دارد كه در غير اين صورت ممكن است ناديده گرفته شده و متوجه آنها نشويم . درسازمانهايی كه بازنگريهای دوره ای استراتژی رااجرا می كنند، مديران خطوط عملياتی "line managers"، داده های مربوط به اعتبارمفروضات برنامه ريزی و تغييرات در بازار وشرايط محيطی را جمع آوری و گزارش می كنند.تفسير داده ها و تهيه پاسخ از طريق بحث وتبادل نظر بين مديران ارشد و عملياتی ، انجام می شود.
    4 - خصوصيات كليدی كنترل استراتژيك :
    هدف از كنترل استراتژيك در رويكرد اول همانند كنترل متعارف مديريتی است . فرآيندمديريتی پيشنهاد شده نيز مشابه كنترل مديريتی است و شامل وضع استانداردها، اندازه گيری عملكرد واقعی و استفاده از انحرافات برای تعيين اقدام اصلاحی است . تنها تفاوت اين است كه برخلاف كنترل متعارف مديريتی كه برروی كل فرآيند اجرا تمركز دارد، در حالی كه تمركز كنترل استراتژيك برروی عوامل كليدی موفقيت است .ديگر رويكردهای كنترل استراتژيك اساسامتفاوت از كنترل متعارف مديريتی است . هدف از كنترل استراتژيك در اين رويكردها كنترل محتوا و مضمون استراتژی است ، تا كسب اطمينان از اجرای استراتژی به گونه ای كه برنامه ريزی شده است . فرآيند مديريتی مورداستفاده برای تاثيرگذاری بركنترل استراتژيك دراين رويكردها نيز كاملا متفاوت از فرآيند به كارگرفته شده در كنترل متعارف مديريتی است .
    4-1 تركيب رويكردهای كنترل :
    همه اين رويكردها نقاط قوت و ضعف خود را دارند ويك سيستم جامع كنترل استراتژيك با هدف كنترل محتوای استراتژی می بايد شامل بهترين عناصر اين رويكردها باشد. برای ايجاد و توسعه يك چنين سيستم جامعی ، اين رويكردهابراساس ابعاد ذيل با يكديگر مقايسه می شوند:
    رديابی و جستجو برای تغييرات در مضمون ومحتوای استراتژی ;
    زمانبندی فرآيند;
    ماهيت فرآيند تصميم گيری .
    4-2 رديابی و جستجو برای تغيير:
    رديابی وجستجو برای تغيير در محتوای استراتژی بهنگام "تعيين اعتبار مفروضات استراتژيك " عبارتست از شناسايی يك فرض غيرمعتبر در برنامه ريزی كه ممكن است استراتژی فعلی را نامناسب سازد.در رويكرد "مديريت ظهور جنبه های استراتژيك " رديابی عبارتست از نشان دادن اينكه يك فرصت يا تهديد جديد به وجود آمده است .رديابی در رويكرد "بازنگری دوره ای استراتژيك "تركيبی از هردو است . هنگامی كه انحرافات ازسطوح برنامه ريزی شده عملكردی به عنوان يك ردياب استفاده می شوند، هيچ تلاشی برای تغييرمحتوای استراتژی ، اگر عملكرد واقعی در جهت برنامه تعيين شده باشد، انجام نمی شود. اين مشكلی است كه وجود دارد، زيرا اگرچه عملكردواقعی ممكن است در جهت برنامه تعيين شده باشد، خود برنامه ممكن است نادرست باشد، ولذا يك نياز حياتی برای تغيير محتوای استراتژی امكان دارد كه ناديده گرفته شود. رديابی برای تغيير محتوای استراتژی در رويكردهای "تعيين اعتبار مفروضات استراتژيك " و "مديريت ظهورجنبه های استراتژی " براساس داده های به دست آمده از محيط و مستقل از عملكرد سازمان باتوجه به برنامه است . بنابراين ، اين رويكردهابه دنبال رديابهايی هستند كه نياز به تغيير محتوای استراتژی را به طور مطمئن تری نشان دهند.
    4-3 زمانبندی فرآيند:
    كنترل استراتژيك دررويكرد "بازنگری دوره ای استراتژی "، معمولاهرسال يا چندسال يكبار انجام می شود. فرآيندكنترل استراتژيك در رويكردهای ديگر، به طورپيوسته در خلال اجرای استراتژی فعال است .بااتكا بر يك بازنگری دوره ای استراتژی ، كه درتواترهای يكساله يا بيشتر انجام می شود، يك استراتژی كه براساس مفروضات غيرمعتبر برای مدت طولانی و نسبت به فرصتها و تهديدات به سرعت پاسخگو نباشد با ريسكهای فراوانی مواجه خواهد بود. لذا اعمال تغييرات دراستراتژی به طور پيوسته طی زمان ، برای فرآيندكنترل استراتژيك امری بسيار ضروری است .بازنگری دوره ای استراتژی زمانی كه در فرآيندپيوسته به كار گرفته شود می تواند با هدف ارزيابی اثر تجمعی تغييرات محيطی و شرايط بازار اززمان آخرين بازنگری دوره ای استراتژی به كارگرفته شود.
    4-4 ماهيت فرآيند تصميم گيری :
    ماهيت فرآيندتصميم گيری در انجام تغييرات در استراتژی ازاهميت برخوردار است زيرا اگر فرآيندهای تصميم گيری استراتژيك توسط افراد ومتخصصان غيرعملياتی انجام شود، اين كارممكن است به تلاشی بی ثمر منجر شود وتغييرات محيطی و بازار رديابی شده وتصميمات اتخاذشده ، باآنچه كه واقعا نياز است ،مناسبت بسيار كمی داشته باشد.
    مشاركت مديران عملياتی در اين فرآيند اين اطمينان را می دهد كه اطلاعات به دست آمده ازچندين جنبه و ديدگاه تفسير گشته است و اجازه می دهد تا از تجربه و خلاقيت مديران عملياتی برای تصميم گيری كمك گرفته شود. به علاوه ازآنجا كه مديران عملياتی به طور تنگاتنگ درجريان عملكرد سازمان هستند، لذا حضور آنهادر اين فرآيند ضامن اين مطلب است كه تصميمات اتخاذشده با علم به مجموعه بهنگام شده قابليتهای سازمانی ، قوتها و ضعفهااست . در ميان رويكردهای كنترل استراتژيك ،رويكرد مديريت ظهور جنبه های استراتژيك براستفاده از خبرگان و دپارتمانهای كاركنان تاكيددارد و بنابراين از يك فرآيند غيرعملياتی پشتيبانی می كند. روشهای ديگر، بر بكارگيری نظرات مديران عملياتی به صورت فردی ياگروهی تاكيد دارند و لذا بيشتر عملياتی هستند.
    در يك سيستم كه بهترين جنبه ها وويژگی های اين رويكردها را تركيب می كند فرآيندكنترل استراتژيك پيوسته است و شامل يك بازنگری دوره ای همه جانبه استراتژی می باشد.رديابی برای تغيير در محتوای استراتژی در يك چنين روش تركيبی ، عبارتست از شناسايی يك فرض بی اعتبار برنامه ريزی يا شناسايی فرصت تهديد جديد است .
    به علاوه فرآيند تصميم گيری در روش تركيبی در حد امكان از مديران عملياتی در انجام فعاليتهای جمع آوری داده ها، تفسير و تهيه پاسخ استفاده می كند.
    4-5 دو رويكرد كلی در كنترل استراتژيك :
    پاسخ به اين سوال كه آيا و از چه جهت كنترل استراتژيك از كنترل مديريتی متفاوت است ،بستگی به اين دارد كه كداميك از دو رويكرد كلی را فرد اتخاذ كند، كنترل استراتژيك از كنترل مديريتی متفاوت است ، بستگی به اين دارد كه كداميك از دو رويكرد كلی را فرد اتخاذ كند،كنترل استراتژيك در رويكرد اول تنها براساس تمركز برروی عوامل كليدی موفقيت است و تنهابه طور حاشيه ای از كنترل متعارف مديريتی متفاوت است . اگر فرد رويكرد دوم را برای كنترل استراتژيك اتخاذ كند اين رويكرد از نظر هدف ،فرآيند مديريتی و تمركز متفاوت است . كنترل استراتژيك در رويكرد دوم اساسا از رويكردكنترل متعارف مديريتی متفاوت است .
    رويكرد اول با مدل فرآيند مديريتی ارائه شده در متون مديريت سازگار است . رويكرد دوم را بهنگام سازی اين مدل ارائه شده است . در مدل بهنگام شده فرآيند مديريت استراتژی ها طی مرحله برنامه ريزی فرموله می شوند. طرحهايی به عنوان شروع اتخاذ می شوند و محتوای استراتژی در خلال اجرای آن از طريق رويكرددوم كنترل استراتژيك ، كنترل می شود. كنترل مديريتی ، كنترل مديريتی ، عملكرد واقعی راباتوجه به تمامی جنبه های طرح رديابی و دنبال می كند و انحرافات از طرح را برای انجام اقدام اصلاحی استفاده می كند. رويكرد اول كنترل استراتژيك برروی عملكرد واقعی سازمان باتوجه به عوامل كليدی موفقيت تمركز دارد و ازانحرافات از عملكرد طراحی و برنامه ريزی شده برای اصلاح فرآيند اجرااستفاده می كند. دررويكرد دوم سه سيستم كنترل به دنبال اطمينان ازآن هستند كه سازمان استراتژی های انتخابی خودرا اجرا كند و اينكه استراتژی های انتخابی مناسب هستند.

    5 - يك مثال كاربردی :
    پروژه خودروساترن "saturn" به تشريح استفاده از دو رويكرد كلی برای كنترل استراتژيك می پردازد. دوره پس از شوك نفتی دهه 1970 و اوايل دهه 1980 شركت جنرال موتورز كه اساسا سازنده خودروهای بزرگ بود،با آن مواجه شد و مورد هجوم رقبای خارجی كه خودروهای كوچك با مصرف سوخت كم را به بازار ايالات متحده وارد كردند، قرار گرفت .
    شركت جنرال موتورز پروژه ساترن را در سال 1938 آغاز كرد. استراتژی پروژه ساترن شامل طراحی و ساخت يك خودرو كوچك جديد كه با خودروهای كوچك وارداتی رقابت كند و اين در حالی است كه فروش ساير بخشهای اين شركت را مختل نكند. عناصر خاص اين استراتژی شامل موارد ذيل می شود: آماده سازی و فراهم كردن يك بخش جداگانه در زمينه خودرو، كه ششمين بخش در اين شركت می شد،سرمايه گذاری جمعا 5 ميليون دلار در پروژه ;ساخت و فعال سازی ظرفيتی برابر 500000دستگاه خودرو در سال ; استفاده از يك فرآيندانقلابی در ساخت با تاكيد شديد بر اتوماسيون ;ساخت خطی برای توليد خودروهايی با مصرف سوخت 45-65 مايل در هر گالن ; قيمت گذاری خودرو در سطح 6000 دلار.
    راجر اسميت ، رئيس هيات مديره اين شركت در آن زمان ، و تيم مديريت او عوامل كليدی موفقيت را برای اين پروژه شناسايی كردند:
    1 - پايين آوردن هزينه های ساخت بنحوی كه قابل رقابت با سازندگان خودروهای خارجی باشد. در سال 1983 هزينه ساخت هر دستگاه خودرو برای سازندگان خارجی 2000 دلار كمتراز اين شركت تخمين زده شد.
    2 - خودرو بايستی از كيفيت و طرح در حد و يابرتر از خودروهای خارجی برخوردار باشد.
    3 - خدمات ارائه شده به مشتريان بايستی بسياربيشتر از سطوح موجود باشد تا بتواند اطمينان واعتماد مشتريان را مجددا جلب كند.
    اسميت و تيم مديريتش برروی پيشرفت اجرای استراتژی باتوجه به عوامل كليدی موفقيت نظارت می كردند. "اولين رويكرداستراتژيك ". آنها همچنين سيستم هايی را برای كسب اطمينان از پيشرفت اجرا به گونه ای كه برنامه ريزی شده بود، فراهم كردند "كنترل متعارف مديريتی ". بعلاوه اسميت و تيم مديريتش به نحو فعال به جمع آوری ، پردازش وپاسخگويی به اطلاعات مربوط به تغييرات محيطی و شرايط بازار، و مفروضات برنامه ريزی ،پرداختند "رويكرد دوم در كنترل استراتژيك ".به مرور زمان ، در خلال فرآيند اجرا، توجه خريداران به كم مصرف بودن خودرو در اثر ايجادثبات در قيمت سوخت ، كاهش يافت . به علاوه سازنده های خودروهای خارجی توجه خود را ازخودروهای كوچك به خودروهای بزرگتر و نيزخودروهای ورزشی معطوف كردند. بااين تغييرسازندگان اتومبيل های خارجی بنحو چشمگيری انتظارات خريداران خودروهای كوچك را ارتقادادند. اسميت و تيم مديريتش اين گونه تشخيص دادند كه اين تغييرات در شرايط محيطی و بازاربعضی عناصر استراتژی اوليه آنها را بی اعتبارساخت و لذا استراتژی خود را اصلاح كردند.
    علاوه بر اين تغييرات در شرايط محيطی وبازار، تغييرات در خود سازمان نيز اين شركت رابه اصلاح استراتژی خود برای پروژه ساترن ،برانگيخت . آنها باتوجه به تجربيات حاصل ازاتوماسيون در ساير بخشهای شركت فهميدند كه مفروضات آنها در مورد عملی بودن ايجادامكانات تمام اتوماتيك ساخت به لحاظ فنی واقتصادی ، برخوردار نيست . اين تشخيص آنها رابر آن داشت تا استراتژی اوليه خود را مبنی براتكا زياد به اتوماسيون رها كنند و به جای آن استراتژی متعارف تركيب استفاده از نيروی كار واتوماسيون را برگزينند. همچنين افزايش رقابت جهانی و نابسامانی متعاقب آن در وضعيت مالی شركت آنها را بر آن داشت تا ميزان سرمايه گذاری در اين پروژه را از 5 ميليون به 3 ميليون دلاركاهش دهند.
    اين مثال نشان می دهد كه تشخيص و پاسخ به تغييرات بازار و شرايط محيطی و مفروضات بی اعتبار برنامه ريزی "رويكرد دوم در كنترل استراتژيك " منجر به تغييراتی در محتوای استراتژی شركت جنرال موتورز برای پروژه ساترن گرديد. اين تغييرات به اين شركت اجازه داد كه خودرويی را پيشنهاد كنند كه منطبق باانتظارات جديد مشتريان باشد. اين شركت در راه فهميدن هدف پروژه از توسعه يك خودروكوچك به خوبی عمل كرد و اجازه داد تا جايگاه قوی رقابتی خود را در بازار خودرو مجددابه دست آورد، و در سال 1992 به خاطر طراحی ،نوآوری و رضايت مشتری تحسين فراوانی را به خود جلب كرد. اين پروژه به طور گسترده ای به موفقيت منجر گرديد.
    به كارگيری اولين رويكرد كنترل استراتژيك بدون شك بر موفقيت پروژه موثر بوده توجه وتعهد اسميت برای پركردن فاصله هزينه ای 2000دلار به نوآوريهای متعددی در زمينه های تكنولوژی طراحی ، ساخت و مواد منجر گرديد.اين نوآوريها، شامل تكميل روش ريخته گری بامدلهای مومی ذوب شونده ، توسعه كاربردپلاستيكهای پيشرفته ، به طور عمده ای برای كاهش هزينه های ساخت به كار گرفته شد.
    اين توجه و تعهد برای مقابله يا برتری بركيفيت و طرح محصولات وارداتی به توافقی منجر گرديد كه در آن كيفيت محصول با ميزان پرداخت به كارگران گره خورده است . همچنين اين مسئله اسميت و تيم مديريتيش را برانگيخت تا تاخيری را در ارائه مدلهای خاصی از خودروبپذيرند چرا كه كارگران و مهندسان خواهان انجام اصلاحات جزئی ولی مهم در طرح خودرودرست قبل از ارائه آنها به بازار بودند.
    پاداش اين تعهدات به صورت جوايز طراحی و رضايت مشتری ظاهر گرديد. تعهد برای بالابردن سطوح موجود خدمات به ايجاد شبكه جديدی از فروشندگان برای ساترن و توسعه جنبه های متعدد خدمات به منظور بهبود ميزان خريد خودرو منجر گرديد. همچنين به تصميماتی برای ارتقا شركت "بخش ساترن " ووجهه آن شركت از طريق تبليغات مكرر مبنی برتاكيد بر نوآوری ، كيفيت و خدمت به مشتری درساترن ، منجر شد. اين تلاشها اعتبار و فروش فراوانی را به ارمغان آورد.

    6 - جمع بندی :
    بررسی انجام شده در اين مقاله سه نتيجه مهم در بر دارد كه می تواند برای مديران راهگشاباشد:
    1 - مديران بايستی آگاه باشند كه استراتژی هامبتنی بر مفروضاتی هستند كه نياز به بازبينی وكنترل دارند. همچنين تغييرات در بازار و شرايطمحيطی می تواند استراتژی ها را بی اعتبار سازد.بنابراين علاوه بر استفاده از سيستم های كنترل برای نظارت بر اجرا "اولين رويكرد درسيستم های كنترل استراتژيك و كنترل متعارف مديريتی "، ايجاد سيستم هايی برای تشخيص وپاسخگويی به تغييرات محيطی و بازار و تغييرمفروضات برنامه ريزی "رويكرد دوم برای كنترل استراتژيك " از اهميت برخوردار است .
    2 - از آنجايی كه حتی بهترين استراتژی های طراحی شده ممكن است نياز به اصلاح در خلال اجرا داشته باشند، مديران بايد آماده عقب نشينی از تعهدات خود نسبت به فعاليتهای خاص از قبل طراحی و برنامه ريزی شده باشند. همانگونه كه در مورد پروژه ساترن ملاحظه شد، اگرچه مديران تعهدات عمومی برای عناصر خاصی ازاستراتژی شامل تاسيس يك كارخانه برای آينده كه در آن اتوماسيون به طور زيادی استفاده شده است ، داشتند، اسميت و تيم مديران او زمانی كه دريافتند مفروضات طراحی و برنامه ريزی ازدرجه اعتبار ساقط است از اين تعهد عقب نشينی كردند. در نتيجه شركت جنرال موتورز ازسرمايه گذاری عظيم بر روی يك تكنولوژی كه هزينه های غيرقابل قبول در مورد كيفيت و ازكارافتادن خط را در بر داشت ، اجتناب كرد.
    3 - فقدان پشتيبانی از جانب كاركنان می تواندمانع از موفقيت تلاشها برای تغيير استراتژی های از قبل طراحی شده خواهد شد; حتی اگر مديران ارشد نياز به تغيير در استراتژی را تشخيص دهندو تمايل به انجام اين تغييرات را داشته باشند.مديران بايستی برای انجام تغييرات از پشتيبانی گسترده كاركنان برخوردار شوند، اين كار از طريق آگاه ساختن آنان از توسعه هايی كه نيازمندتغييرات در استراتژی است و شركت دادن آنان در فرآيند تصميم گيری ، انجام می شود.
    منابع :
    1- g. Sohreyogg and h. Steminmann, strategic control, a new perspective, academy of management review 12,19-103 "1987".

    2- j.f. Preble, towards a comprehensive system of strategic control, journal of management studieds 29,391-409 "1192".

    3- i.h. Ansoff, strategic issues management, strategic management journal 1,131-148 "1980".

    4- p.lorange, f.scott mortan and s. Ghoshal, strategic control systems, west publishing company, st. Paul, mn "1986".

    5- m. Goold and j.j. Quinn, strategic control: Establishing milestones for long-term performance, addison wesley, "1993".

    6 - علی احمدی ، عليرضا، فرآيند برنامه ريزی استراتژيك صنعتی . تهران ، دانشگاه علم وصنعت ايران ، 1376.


    * دكتر عليرضا علی احمدی : استاديار دانشكده مهندسی صنايع دانشگاه علم و صنعت ايران .
    * مهندس افشين احمدوند: دانشجوی دكترای مهندسی صنايع دانشگاه علم و صنعت ايران .
  11. *SARA*
    آفلاین

    *SARA* کاربر فعال بخش دانشجویان

    تاریخ عضویت:
    ‏Aug 23, 2010
    ارسال ها:
    9,018
    تشکر شده:
    32
    امتیاز:
    48
    جنسیت:
    زن
    شغل :
    Law Student
    محل سکونت:
    تهران

    8 خطای ساده برای آنکه از محل کار اخراج شوید

    مترجم : محمد سالاری (کارشناس مشاغل کوچک (​
    مدیریت ​
    آیا توجه کرده اید که که بیشتر کارفرما یان با هوش در طی مراحل استخدام کارکنان خود ، به نحوی سعی می نمایند تا علت جابجائی های شغلی فرد متقاضی کار را مشخص نمایند؟
    درست است که فارغ از علت جابجائی ها نمی توان صرفا" با در نظر گفتن تعداد جابجائی ها در مورد افراد قضاوت کرد، اما بدیهی است که جابجائی های مکرر و متعدد در رده کارکنان جزء، غالبا" نقطه قوت و تجربه بالا تلقی نمی گردد. بهتر است با چشم انداز ارتقاء نیروهای کار موجود در بازار کار و نیز استفاده کارفرمایان از تجربه یکدیگر و جلوگیری از صرف هزینه های تکراری که دیگران برای کسب تجربه متحمل شده اند به دو توصیه یکی برای کارفرمایان و یکی برای نیروهای کار توجه داشته باشیم :
    الف - کارفرمایان با توجه کامل به علت جابجائی نیروی جدید کار ، اقدام به استخدام وی نمایند.
    ب - نیروهای کار به خصوص در رده های عملیاتی سازمان ضمن رعایت برخی مراتب که در زیر بدان اشاره گردیده است از جابجائی های اینگونه ای بپرهیزند .
    1- شاید گم شدن !! ملزومات خرد اداری از قبیل خودکار و پاکت نامه و ... خیلی حساسیت ایجاد نکند، اما گم شدن گوشی تلفن، رایانه تاشو (لپ تاپ)، یا ویدئو پروجکشن، قابل اغماض نخواهد بود.
    2- عدم رعایت شئونات صنفی و اجتماعی. رفتار شما در خانه و یا کوچه و خیابان هر چه که باشد به خودتان و محیطی که در آن قرار دارید مربوط می شود اما رفتار شما در محل کار مبین شخصیت سازمان و برند کسب و کارتان می باشد و به کارفرمای شما مربوط می شود، بهتر است در این خصوص به یک تعریف درست برسید تا زمینه های ناهماهنگی با فرهنگ سازمانی تان را فراهم ننمانید.
    3- واضح است که بسیاری از حرفه ای ها همیشه نیم نگاهی به بازار کار دارند، اما اگر هر روز رزومه خود را با پرینتر محل کار تهیه و از همانجا فاکس و یا ایمیل کردید یعنی اعلام عمومی به اینکه من در این مجموعه ادامه نخواهم داد و بنابراین چرا فکر می کنید در چنین شرایطی کارفرما بایستی منتظر بماند؟
    4- بدیهی است که همه احتیاج به مرخصی دارند، اما مرخصی رفتن در اوج دوره کاری یعنی بی مسئولیتی پس چرا باید کارفرما نسبت به شما احساس مسئولیت کند؟
    5- استفاده خصوصی از تجهیزات ارتباطی محل کار نظیر تلفن و اینترنت تا اندازه ای پذیرفته است که مطابق با عرف باشد و به کار لطمه وارد ننماید. بدیهی است وقتی تعداد تلفن های شخصی و مدت آنها زیاد می شود و یا مراجعه به سایتهای گوناگون مطابق با علائق شخصی افزایش می یابد، آنگاه....
    6- البته همه واقعیت را نگفتن با دروغ گفتن خیلی متفاوت است و اینموضوع به کیاست افراد در ارتباطات مربوط می شود، اما اگر با دروغ خود را فارغ التحصیل فوق تخصص از هاروارد معرفی کنید و به کاری مشغول شوید، دیر یا زود برای خودتان دردسر درست خواهید کرد.
    7- برخی از کارفرمایان خیلی خوب، کارهای جانبی را در محل کار تا اندازه ای می پذیرند که برای خودشان و دیگر کارکنان، و ارباب رجوع یا مشتریان ایجاد حساسیت ننماید.بنابراین انجام کار دوم در محل کار اصلی یعنی اقدامی ساده و راحت برای اخراج از کار اصلی .
    8- اکتفا کردن به حافظه برای انجام کارها و دستورات مدیر مافوق، اگر چه ساده و تا اندازه ای سریع است اما بسیار پرمخاطره است زیرا در شرایطی که حجم کارها بالا برود و مراجعات افزایش پیدا کند دیگر حافظه نمی تواند جوابگو باشد و قطعا" برخی موارد یا فراموش و یا با کیفیت مورد نظر به اجراء در نمی آید.لذا در نظر داشته باشید کارآئی یک نیرو می تواند با توجه به روشی که در هنگام مراجعات بر می گزیند کم و یا زیاد شود. استفاده از یک دفترچه یادداشت برای فهرست کردن کارهائی که به شما مراجعه می شود، می تواند مخاطرات زیادی از جمله اخراج به خاطر اهمال در انجام کار را مرتفع نماید.
    اگر یکی یا تعدادی از این خطاها را در محل کار مرتکب می شوید بهتر است تا دیر نشده تجدید نظر کنید.
  12. *SARA*
    آفلاین

    *SARA* کاربر فعال بخش دانشجویان

    تاریخ عضویت:
    ‏Aug 23, 2010
    ارسال ها:
    9,018
    تشکر شده:
    32
    امتیاز:
    48
    جنسیت:
    زن
    شغل :
    Law Student
    محل سکونت:
    تهران
    افزايش قابليتهای شبكه زنجيره عرضه
    نويسنده : دكتر چنگيز والمحمدی ( دكتری مديريت صنعتی گرايش توليد و عمليات، عضو هيئت علمی دانشگاه آزاد واحد تهران جنوب ) ​
    مدیریت ​
    یكی از شاخصهای كلیدی برای افزایش توان رقابتی و كیفیتی محصولات و خدمات تولیدی سازمانها و موسسات، برقراری و ایجاد رابطه تنگاتنگ با عرضه كنندگان مواد و قطعات اولیه و همكاری و ارزیابی دقیق آنان است.
    ازسوی دیگر، پیشرفتهای شگرف در زمینه تكنولوژی های نوین ارتباطی و فراگیر شدن اینترنت در تمامی زمینه های زندگی، این فرصت را برای سازمانها فراهم ساخته است كه هرچه بیشتر از این ابزار درجهت افزایش كیفیت محصولات و خدمات خود ودرنهایت افزایش رضایت مشتریان و كسب سود بیشتر بهره ببرند.
    در تمامی سازمانها و موسسات اعم از تولیدی، خدماتی، دانشگاهها و بیمارستانها یك سری زنجیره كیفیت وجود دارد كه شامل مشتریان و عرضه كنندگان می شود.
    این زنجیره ها ممكن است در هر نقطه ای به دلیل عدم تامین نیازها و انتظارات مشتریان داخلی و خارجی توسط یك شخص یا جزئی از یك دستگاه یا ماشین قطع یا گسسته گردد.
    نكته جالب اینكه معمولاً این شكست یا نقصان منتهی به تقابل بین سازمان و مشتریان خارجی گشته و افرادی كه در آن تقابل قرار دارند دچار انشعاب می گردند.
    مفهوم مشتریان و عرضه كنندگان داخلی و خارجـی هسته اصلی كیفیت جامع را تشكیل می دهد.
    وجود عیب در تامین نیازها و انتظارات در هر قسمت از یك زنجیره كیفیت موجب افزایش تصاعدی مشكلات گردیده و یك خرابی در قسمتی از سیستم موجب بروز مشكلات در دیگر قسمتهای آن می گردد. و این حالت زنجیره وار، مشكلات بیشتری را پدید آورده و گسترش می یابد. هزینه كیفیت، بررسی مداوم نیازها و انتظارات و توانائیها در راستای تامین آنهاست و این دیدگاه ما را به فلسفه بهبود مستمررهنمون می سازد.
    مزایای حصول اطمینان از اینكه نیازها و انتظارات در هــــر مـرحله و هر زمان تامین می گردند، واقعاً از لحاظ افزایش رقابت پذیری و سهم بازار، كـــــاهش هزینه ها، افزایش بهره وری و عملكرد و تحویل و حذف ضایعات چشمگیر است.
    در این زمینه، پیتر دراكر معتقد است كه به منظور رقابت موفقیت آمیز در بازار رقابتی فزاینده جهانی، یك سازمان باید از هزینه های كامل زنجیره اقتصادی خودآگاه بوده و با دیگر اعضای این زنجیره به منظور مدیریت هزینه ها و منافع فعالیت كند. و سازمانها باید از صرف این دیدگاه كه در درون سازمانشان چه مــــــی گذرد صرفنظر كرده و به هزینه یابی كل فرایند اقتصادی خود بپردازند. علاوه بر این، هزینه یابی زنجیره اقتصادی نیازمند به اشتراك گذاشتن اطلاعات در بین تمامی سازمانها و حتی در درون یك سازمان است.
    در چند ساله اخیر، سازمانهای كشورهای صنعتی و پیشرفته جهان توجه ویژه ای به مدیریت زنجیره عرضه داشته اند و از این رهگذر به موفقیتهای قابل توجهی نیز دست یافته اند، كه گواه این امر حجم بالایی از مبادلات تجاری انجام شده ازطریق اینترنت است كه به میلیاردها دلار در سال بالغ می گردد.
    تغییرات در حوزه تكنولوژی زنجیره، عرضه را تحت تاثیر قرار می دهد. دو عامل اصلی تكنولوژی تاثیر قابل توجهی بر روی چگونگی مدیریت زنجیره های عرضه توسط سازمانها دارد كه عبارتند از:
    1 - اینترنت، كه موجب ایجاد اتصال و همكاری می گردد؛
    2 - قابلیت دسترسی آسان به قدرت محاسباتی عظیم كه درنتیجه زمینه بهینه سازی را موجب می شود.
    اینترنت به طور بنیادی روش تعامل سازمانها و نوع ارتباط آنان با مشتریان را تغییر داده است.
    امروزه مشتریان می توانند به طریق برخط (online) در شبانه روز با سازمانها ارتباط برقرار كنند و به كالاها و اجناس بسیار زیادی دسترسی یابند.
    چالش زنجیره در این راستا ایجاد این اطمینان است كه كالاهای سفارش داده شده در زمان اعلام شده ازسوی سازمانها به مشتریان تحویل داده می شود.
    زیرا با ایجاد اختلال در بعضی از سایتهای اینترنتی در زمانهای تعیین شده برای تحویل كالا محقق نمی گردد. بسیاری از شركتها و سازمانهایی كه از تجارت الكترونیكی استفاده می كنند این را آموخته اند كه وجود یك رابط مناسب با كاربر یك ضرورت است ولی برای موفقیت كافی نیست. زمانی كه مشتریان سفارش كالا می دهند، این انتظار را دارند كه كالاهای موردنیاز خود را به موقع و سر وقت تحویل بگیرند. آنان همچنین انتظار دریافت اطلاعات به هنگام درخصوص قابلیت دسترسی به موجودی انبار، وضعیت بارگیری و سفارشات معوقه را دارند، اینترنت چالشها و فرصتهایی را در این خصوص به همراه دارد.
    قابلیت بالای مشتریان درجهت اتصال و ارائه سفارش ازطریق اینترنت چالشهای بسیاری را برای قسمت نهایی زنجیره عرضه كه وظیفه تحویل به موقع این سفارشات را برعهده دارد، به وجود می آورد. اختلافات اساسی در زنجیره های عرضه، كسب و كار - مشتری (bussiness-to-customer) وجود دارد كه مبتنی بر كسب و كـار الكترونیكی بوده و زنجیره هایی كه برمبنای مدلهای كسب و كار سنتی عمل می كنند در زنجیره های عرضه كه از اینترنت بهره می گیرند، ویژگیهای زیر بارز است:
    1 - انتظارات مشتری بیشتر است. افراد به صـورت همیشه در دسترس یعنی شبانه روز می توانند به راحتی سفارش دهند. و بنابراین، سطح بالایی از خدمت را نیز انتظار دارند.
    2 - پاسخگویی، سفارشها ی تجارت الكترونیكی، حمل محموله های كوچك را الزامی می كنند كه این امر مغایر با محموله های بزرگ و حجیم است كه بیشتر شركتها به آن پایبند هستند.
    با تنوع به وجود آمده در محصولات و پیشرفتهای تكنولوژیكی در صنایع مختلف، امروزه مشتریان تمایل به خرید محصولاتی دارند كه دارای ویژگیها و خصوصیات منحصر به فــــرد بـوده و این امر مغایر با ماهیت سیستم های تولیدی سنتی است، همزمان مشتریان خواستار كاهش قیمت محصولات هستند كه مبتنی بر كاهش قیمت فروش آنان خواهدشد كه این كار ازطریق استانداردسازی و فرایندها و محصولات حاصل می گردد. همچنین آنان خواستار آگاهی درخصوص ارائه برنامه زمان بندی درخصوص زمان تحویل كالاهای خریداری شده هستند و درصورت هرگونه تغییر دربرنامه مایل به در جریان قرار گرفتن از سوی فروشنده هستند.
    تمامی موارد پیش گفته چالشهایی را ایجاد می كند كه باید توسط زنجیره عرضه كسب و كار - مشتری مورد توجه قرار گیرد.
    اینترنت توانایی غیرقابل تصوری برای شركت به منظور ایجاد ارتباط و همكاری ایجاد كرده است. اینترنت می تواند به طور بنیادی روشی كه صنایع بدان عمل می كنند را تغییر داده و بین مشتریان و عرضه كنندگان ارتباط موثر برقرار سازد.
    به جای زنجیره های عرضه خطی تك سازمانی، درحال حاضر تكامل و پیشرفت به سمت ایجاد شبكه های زنجیره عرضه متعامل بین عرضه كنندگان و مشتریان با یكدیگر است. در مدل زنجیره عرضه سنتی، یك سازمان سطح موجــودی انبار و تولید خود را با استفاده از پیش بینی های فروش كه مبتنی بر اطلاعاتی است كه سه یا چهار سطح از مشتری نهایی فاصله دارد، برنامه ریزی می كند و براساس این برنامه ریزی شركت موادخام اولیه را خریداری كرده و سپس محصول را تولید و درنهایت آن را به یك مركز توزیع انتقال می دهد. تا در هنگامی كه سفارشی برای آن محصول دریافت گردید، آن را به فروش برساند. و در مرحله بعد اطلاعات درخصوص اینكه چه چیزی به فروش رفتـه است جمع آوری و در فرایند برنامه ریزی مورداستفاده قرار می گیرد.
    مشكل اصلی در این مدت این است كه بخش عمده زنجیره عرضه تسلط كم و یا هیچگونه آگاهی نسبت به تقاضای واقعی مشتری نداشته و در یك وضعیت تدافعی (reactive mode) عمل می كند و درواقع از اینكه چه سطحی از تقاضا وجود دارد مطلع نیستنــــد تا زمانی كه یك سفارش دریافت می دارند و محصول به طور خطی در یك جهت حركت كرده و اطلاعات نیز به همین صورت. درانجام چنین كاری، هر عضو زنجیره عرضـه به بخشی از یك شبكه وسیعتر متصل می گردد. هر عضو شبكه می تواند در زمان واقعی تقاضای واقعی مشتری را مورد ارزیابی قرار داده و تاثیر آن تقاضا بر روی عملیات خود را متوجه گردد.
    عملیات فروش به ابتدای خط فرایند حركت كرده و كل زنجیره عرضه به تقاضای واقعی مشتری عكس العمل نشان می دهد.
    خرید، ساخت و حركت محصول در سراسر زنجیـــره عرضه تامین كنندگان و عرضه كنندگان خدمات در یك وضعیت هماهنگ به منظورحمایت و پشتیبانی از تقاضای واقعی مشتری انجام می گردد. به علاوه به جای عكس العمل صرف نسبت به تقاضا، شبكه زنجیره عرضه می تواند ازطریق قیمت گذاری پویا كه مبتنی بر سطح موجودی قابل دسترسی و ظرفیت شبكه است، تقاضا را تحت تاثیر قرار دهد.
    با قیمت گذاری پویا، عرضه قابل دسترسی با تقاضا برابر شده كه موجب كاهش سطح انبار مازاد و حداكثر شدن درآمد می گردد. و از این طریق زنجیره عرضه به جای تدافعی عمل كردن، انعطاف پذیر می گردد.
    دومین عامل تكنولوژیكی كه در اول مقاله بدان اشاره گردید و تاثیر زیادی بر روی چگونگی مدیریت زنجیره عرضه دارد، قدرت محاسباتی قابل ملاحظه و قابل دسترسی بودن و ارزانی كامپیوتر است. زنجیره عرضه، ساختاری پیچیده با محدودیتها، فرایندها و الزامات بسیاری است.
    مدل سازی زنجیره عرضه مستلزم ساختارهای ریاضی پیچیده ای است. در سالهای گذشته مدل سازی و زمان بندی ابزارها برای بهینه سازی زنجیره عرضه به صورت ماهانه بوده و دلیل آن نیز زمان موردنیاز به منظور انجام و تكمیل محاسبات بود. اما امروزه، امر بهینه سازی را می توان براساس توزیع زمان واقعی انجام داده و از این طریق تكنولوژی حمایت از تصمیم گیری در درون و در سراسر زنجیره عرضه پیاده كرد.
    چالشهای زنجیره عرضه
    تركیب دو عمل دستیابی به اینترنت و قدرت محاسباتی به طور بنیادی گزینه های در دسترس به منظور مدیریت زنجیره های عرضه را دچار دگرگونی ساخته است و نتیجه آن مدیریت بسیار موثرتر زنجیره های عرضه است. و شركتها و سازمانهایی كه از این قابلیتها به طور موثر استفاده می كنند،‌موجب بهبود و توسعه زنجیره عرضه خود به شرح ذیل خواهند شد:
    1 - تمامی اعضاء زنجیره عرضه، از تامین كنندگان، تامین كننده تا مشتری مشتری از طریق اینترنت به یكدیگر متصل گردیده و از این طریق موجبات دستیابی به اطلاعات درخصوص وضعیت موجودی انبار، ظرفیت تولید، وضعیت سفارشها و میزان تقاضای مشتریان فراهم می گردد.
    2 - شركتهای موجود در سراسر زنجیره عرضه با استفاده از اطلاعات مشترك درخصوص زنجیره عرضه اقدام به برنامه ریزی می كنند كه مبتنی بر تصمیم گیریهای مشترك است.
    3 - تصمیمات براساس زمان واقعی و با استفاده از اطلاعات به هنگام درخصوص وضعیت مسائل رخ داده در زنجیــــره عـرضه اتخاذ می گردد.
    4 - درآمد و سود به عنوان ماتریسهای عملكرد برای زنجیـــــــره عرضه مورداستفاده قرار می گیرند. خاطرنشان می گردد كه سازمانهایی كه در این وضعیت رقابتی حاكم بر بازارهای جهانی سعی در ایجاد تغییرات به منظور بهـــره برداری از این قابلیتها می كنند، فوق و به حیات خود ادامه خواهند داد و آنهایی كه چنین عمل كنند، با شرایط سختی مواجه خواهندبود. برای توضیح بیشتر باید به این نكته اشاره كرد كه چالشها و راه حلهایی كه در این خصوص وجود دارد برای صنایع مختلف متفاوت بوده و دراین جا بد نیست به چالشهایی كه بعضی از صنایع كلیدی با آن مواجه هستند، اشاره گردد.
    سازمانها و شركتهایی كه از تكنولوژی پیشرفته استفاده می كنند، از لحاظ انعطــــــاف پذیری زنجیره های عرضه خود پیشرو بوده و به طور موثر عمل كرده اند و دلیل آن نیز طول عمر كوتاه محصولات تولیدی آنان است كه این امر انعطاف پذیری و پاسخگو بودن آنها را الزامی می سازد. در پایان عمر كوتاه یك محصول ارزش این محصول به شدت كاهش می یابد و بنابراین، به منظور حصول اطمینان از سودآوری آن، باید ارتباط تنگاتنگ و دقیقی از وضعیت عرضه و تقاضا و همچنین پاسخگویی عالی به مشتری و ارتباطات موثر در سراسر زنجیره عرضه وجود داشته باشد.
    پیمانكاری (outsourcing) اغلب در بخش صنــــایع تكنولوژی پیشرفته استفاده می گردد و زنجیره عرضه سازمانهای این بخش كه از تولیدكنندگان قراردادی و سازمانهایی كه عملیات لجستیكی و پشتیبانی را به عنوان نفر ثالث برای آن تولیدكنندگان انجام می دهند، تشكیل شده است. و بنابراین، در این زنجیره عرضه كه شبكه ای تنیده از ارائه كنندگان خدمات مختلف است، باید اطلاعات به هنگام درخصوص وضعیت عرضه و تقاضا به آنها داده شود. و در این حالت عمل حیاتی برای سازمان حفظ مسئولیت عملیات كنترل در شبكه است درحالی كه عمده كارهای اجرایی را به پیمانكاران بیرون از سازمان محول كرده است.
    این روش موجب می گردد كه سازمان به هنگام ضرورت، ارائه كنندگان خدمات را بدون اینكه اخلالی در شبكه زنجیره عرضه به وجود آید، تغییر دهد.
    ایجاد جریان اطلاعات در سراسر شبكه عرضه به منظور ایجاد بینش در خصوص محصول و اجزاء برای تمامی ارائه كنندگان خدمات و همچنین به منظور فراهم آوردن اطلاعات به هنگام برای مشتریان درخصوص وضعیت سفارشهای آنان، امری ضروری است.
    سازمانها می توانند برمبنای زمان واقعی و در آن واحد، به محض ورود سفارشها از طریق اینترنت آنها را دریافت كرده و اطلاعات را به تمامی اعضای شبكه زنجیره عرضه ارائه كنند و همزمان درخصوص تامین تقاضای واقعی مشتری فعالیت كنند.
    علاوه براین، تامین كنندگان خدمات با استفاده از این فرصت می توانند برنامه های آتی خود را پیش بینی كنند، به طوری كه آنان مــــی توانند به طور شایسته ای به برنامه ریزی ظرفیت خود بپردازند. اطلاعات دقیق درخصوص سطح موجودی و ظرفیت به مشتریان این امكان را فراهم می سازد كه در مورد تاریخ واقعی تحویل محصول آگاهی یابند.
    سازمانهای موفق و پیشرو به منظور ایجاد تعادل بین عرضه و تقاضا از قیمت گذاری پویا استفاده می كنند و فروش ازطریق اینترنت این فرایند را تسهیل می سازد.
    قیمتها براساس سطح موجودی، ظرفیت تولید و باقیمانده دردسترس عمر محصول موردتعدیل قرار می گیرند و مشتریان قادر خواهندبود قیمتها را در زمان واقعی مقایسه كرده ازطریق اینترنت سفارش داده و از تاریخ دقیق تحویل محصول آگاهی یابند. در صنعت خودروسازی یكی از عمده ترین چالشها، تولید محصول موردنیاز مشتری در یك چارچوب زمانی كوتاه است، كه بدینوسیله از افزایش سطح میزان موجودی محصولی كه مورد درخواست مشتری نیست جلوگیری گردد. و مسائل مشترك موجود در زنجیره عرضه در این صنعت شامل زمانهای تاخیر طولانی و میزان سطح موجودی بالاست و حل این مسائل نیازمند یك زنجیره عرضه انعطاف پذیرتر است كه نسبت به تقاضای واقعی مشتری حالت تهاجمی داشته باشد. برخلاف مدل فشاری فروش (push model) این صنعت باید به سمت مدل كششی (pull model) كه تولید براساس تقاضای واقعی مشتری است، حركت كند و این مدل نیازمند یك زنجیره منعطف و مرتبط با یكدیگر است كه در آن ارتباطات عالی در سراسر اجزاء عرضه كنندگان و تامین كنندگان خدمات برقرار خواهدبود. یك مدل كششی تقــاضا، قیمت گذاری پویا را تسهیل می سازد و درآمد از طریق قیمتهای تعدیل شده كه مبتنی بر تقاضای واقعی و ظرفیت قابل دسترسی است، می تواند بیشینه گردد یعنی خودروهای تولیدی درعرضه های با حجم كم، بالاتر قیمت گذاری شده و در مواقعی كه ظرفیت عرضه بالاست پایین تر قیمت گذاری می گردند.
    یك مدل كششی مبتنی بر قیمت گذاری پویا كه ازطریق یك زنجیره عرضه پاسخگو پشتیبانی می گردد، می تواند منجر به كاهش زمان تاخیر گردیده و سطح بالای موجودی كالا را كه درحال حاضر در زنجیره عرضه خودروسازان بالاست، حذف كند.
    یك زنجیره عرضه موثر می تواند تاثیر مستقیم بر روی قیمت سهام یك سازمان داشته باشد.
    در پایان ذكر این نكته ضروری است كه اگرچه فضای حاكم بر كسب و كار كشور ما در مقایسه با كشورهای توسعه یافته و پیشرفته صنعتی دارای اختلافات نسبتاً زیادی است، اما باتوجه به حركتهای آغاز شده در صنایع كشور به منظور ارتقاء بهره وری و افزایش میزان صادرات غیرنفتی، می توان نتیجه گیری كرد كه در فضای رقابتی شدید جهانی، سازمانها و موسسات كشور ما ناگزیرند كه هرچه سریعتر در جهت بهره گیری از این تكنولوژی پیشرفته در صحنه تجارت داخلی و خارجی گام بردارند. 1

    منابع:

    1 - oakland, j.s. (2000) “tqm: Text with cases”. 2nd ed, oxford: Butter worth - heinemann.

    2 - rosenbaum (2001) “the technology - enabled supply chain network” , industrial management, novemer - december 2001.

    3 - watson, h. (2002) “peter f. Drucker: Delivering value to customers”, quality progress, may 2002
  13. *SARA*
    آفلاین

    *SARA* کاربر فعال بخش دانشجویان

    تاریخ عضویت:
    ‏Aug 23, 2010
    ارسال ها:
    9,018
    تشکر شده:
    32
    امتیاز:
    48
    جنسیت:
    زن
    شغل :
    Law Student
    محل سکونت:
    تهران
    ويژگيهای مدير يكبار مصرف
    نويسنده : حميد شاهبندرزاده ​
    مدیریت ​
    وقتی مسئولیت بپذیرید آیا به نیازهای دیگران احترام می گذارید یا خیر؟ آیا مثل سابق كه از مدیریت دیگران اشكال می گرفتید اكنون اشكالات خود را می بینید یا خیر؟ وآیا به اشكالاتی كه از طرف دیگران بیان می شود و یا انتقاداتی كه از شما می شود با روحیه كنونی شما سازگار است ؟ تاچه حد نظرات دیگران را در تصمیم گیریهای خود ارجح می دانید و اگر به این موارد بی اعتنا شده اید به هوش باشید كه دارید مدیر یك بار مصرف می شوید. مدیران یك بار مصرف در سازمانها و موسسات مختلف زیاد به چشم می خورند آنان ویژگیهای خاص خود را دارند.
    در ذیل به چند مورد آن اشاره می شود:
    با افراد تازه وارد و بویژه همتایان و مسئولان همتراز، خوش برخوردند.
    با كارمندان خود برخورد تند و قانونی دارند و عموما از آنها دوری می كنند.
    اكثرا جواب منفی به پرسنل خود می دهند حتی اگر راهی مثبت وجود داشته باشد به دنبال راهی می گردند كه كارمند را دست از پا درازتر از اتاق خود بیرون كنند.
    دستورات او غالبا آمرانه و غیرقابل تخطی است . درواقع نوعی رضایت خاطر بعدازدادن هر دستور در چهره آنان نقش می بندد.
    با تمام تندی و تندخویی كه با پرسنل زیردست خود دارد، در مقابل مدیران بالادست رام و اسیرند.
    درحقیقت بیشتر به بله قربان گویی می پردازند چون نمی خواهند موقعیت خود راازدست بدهند. پذیرش حقیقت برای انسانها سخت و غیرقابل تصور است و به همین علت بیش از پیش چاپلوس خواهند شد. این حالت در مدیرانی كه ازنظر فنی نیز كمبوددارند بیشتر بروز می كند.
    معمولا با رئیس بالادست همصدا هستند و سعی دارند كه نظر او را به خود معطوف سازند.
    معمولا نظرات پرسنل زیردست را برای رسیدن به هدف به نام خود ثبت می كنند، به همین خاطر كاركنان دیگر نظرات خوب خود را ابراز نخواهندكرد. درواقع آنان با این كارخلاقیت و نوآوری دربین پرسنل خود را ازبین می برند.
    جلسه ای برای نظرخواهی از پرسنل و همفكری تشكیل نمی دهند اگر هم تشكیل دهندكسی حرفی نخواهد زد.
    كاشتن آنتن های ارتباطی و كسب خبر میان پرسنل.
    اشكال گیریهای آنان به حدی است كه در نوع افراطی ، انگار می خواهند از هر چیزی اشكالی بتراشند و آن را به نوعی اصلاح كنند.
    برای سخت گیری بیشتر، آنان نیاز به یك اشاره از مدیران ارشد خود دارند.
  14. *SARA*
    آفلاین

    *SARA* کاربر فعال بخش دانشجویان

    تاریخ عضویت:
    ‏Aug 23, 2010
    ارسال ها:
    9,018
    تشکر شده:
    32
    امتیاز:
    48
    جنسیت:
    زن
    شغل :
    Law Student
    محل سکونت:
    تهران
    [COLOR=#660033] [INDENT] [B]مديريت فروش [/B]
    [RIGHT]مترجم : عسكر نوربخش [/RIGHT] [RIGHT] مدیریت [/RIGHT] 20 سال پیش كه اولین پست مدیریتی فروش را كسب كردم، تیم فروشی تشكیل دادم كه تعداد اعضای آن 10 نفر بود. تجربه كاری افراد تیم كه به غیر از خودم 9 نفر بودند از یك سال فراتر نمی رفت.
    به وضوح می توان گفت كه عملكرد آنها زیر استاندارد بود و طرز تفكرهای خاصی بر بخش فروش حاكم بود، حتی به خاطر پایین بودن عملكرد، بهانه هایی همچون «كمبود امكانات» و «قیمت بالای محصولات» را مطرح می كردند. اما چیزی كه كمبود آن شدیداً احساس می شد، عدم وجود یك الگوی نقش متفاوت در میان اعضای تیم بود.
    18 ماه بعد با اتخاذ استراتژی جدید، فروش شركت افزایش فوق العاده ای پیدا كرد كه محورهای آن عبارتند از:
    [COLOR=#ff6600][B]مـرحله اول:[/B][/COLOR]
    كاری انجام ندهید: وقتی برای اولین بار مسئولیت بخش فروش را به عهده گرفتید با عجله دست به كار نزنید. زمانی را برای شناخت موقعیت سازمان، جمع آوری اطلاعات درمورد افراد شاغل در بخش فروش و سایر موارد اختصاص دهید.
    [COLOR=#ff6600][B]مرحله دوم:[/B][/COLOR]
    مشكلات خود را تجزیه و تحلیل كنید: برای مثال بزرگترین مشكل من این بود كه افراد بخش فروش من اعتماد به نفس و اعتقاد به خویشتن نداشتند. حتی هیچ گونه موفقیتی را تجربه نكرده بودند و هیچ الگوی موفقی را در پیش روی خود نداشتند كه ادعا كنند «شخص موفقی همچون من در سازمان وجود دارد».
    شاید فكر كنید كه «آیا نقش من به عنوان مدیر فروش نباید الگویی برای آنها می شد؟»، البته جواب این سوال بلی است ولی الگویی كه شما برای افراد خود تعیین كرده اید كافی نیست زیرا بسیاری از فروشندگان با دید رقابتی به اقدامات همكاران خود نگاه می كردند بنابراین، نیاز به فروشنده ای بود كه نقش رهبری را ایفا كرده و باعث شود رفتارهای موفق در بین اعضای تیم متداول شود.
    [COLOR=#ff6600][B]مرحله سوم:[/B][/COLOR]
    الگوی نقش موفق تیم خود را پیدا كنید: وقتی در ورزش، شخصی نقش رهبر در تیم را ایفا می كند به او پیشرو گفته می شود. اگر درتیم خود چنین افرادی را دارید آینده موفقی در انتظار شماست. شما به عنوان مدیر فروش باید آنها را از جایگاه مهمشان در تیم آگاه كنید و از آنها بخواهید كه دانش وتجارب خود را به فروشندگان كم تجربه انتقال دهند.
    متاسفانه به خاطر عدم وجود شخصی كه توانایی رهبری در تیم را داشته باشد من مجبور بودم فروشنده دیگری را استخدام كنم كه الگوی موفق تیم من باشد. مطمئن بودم كه این استخدام می تواند نقش مهمی در مثبت بودن روند عملكرد تیم من داشته باشد.
    خلاء وجود یك الگوی موفق درتیم با استخدام «بیل زیپ» پر شد. من به بیل گفته بودم كه اگر واقعاً از برنامه های من پیروی كند و دقیقاً كــــارهایی را انجام دهد كه من به او می آموزم، در این صورت فرد موفقی خواهدشد. بیل می دانست كه من روی او حساب می كنم بنابراین، هیچ وقت به عنوان عامل منفی در عملكرد تیم تلقی نشد.
    بعد از 4 ماه از استخــدام بیل، عملكرد او به طور فـــــوق العاده ای افزایش یافته بود. می توان گفت كه طرزتفكر در بخش فروش در مورد عملكرد ضعیف یك شبه تغییر پیدا كرده بود و همه می پرسیدند عامل موفقیت «بیل زیپ» چیست و او چه كارهایی انجام می دهد.
    عملكرد «زیپ» باعث شد دیگران نیز به حركت دربیایند و از حالت رخوت و سستی خارج شوند و حتی بعداً به عملكرد ضعیف خود اعتراف كنند.
    [COLOR=#ff6600][B]مرحله چهارم:[/B][/COLOR]
    عملكرد متوسط فروش را قبول نكنید: افرادی كه دارای عملكرد ضعیف هستند به طرق ناكارآمدی به كار خود ادامه می دهند. شاید مدیر نخواهد به یك استخدام و جایگزینی دست بزند و از مقابله و رویارویی اجتناب كند، درحالی كه این كار اشتباه بزرگی است. یك مدیرفروش موفق عملكرد فروش ضعیف را تحمل نمی كندبلكه درعوض با ارائه نقش مربیگری و آموزش به ارتقای عملكرد افراد می پردازد.
    یكی از كارهایی كه مدیر می تواند انجام دهد انتخاب افراد موفق از میان بخشهای دیگر است. در این صورت افرادی كه دارای عملكرد ضعیفی هستند دو را ه چاره بیشتر در پیش رو ندارند: 1 - یا خود را به انجام رفتارها و فعالیتهای ضروری متعهد سازند و یا اینكه 2 - فوراً شركت را ترك كنند.
    اگر فكر می كنید نیاز به شخصی دارید كه هنوز او را استخدام نكرده اید زود ست به كار شوید و این فرد را از میان بخشهای دیگر انتخاب كنید.
    [COLOR=#ff6600][B]مرحله پنجم:[/B][/COLOR]
    معیارهای عملكرد را تعیین كنید: شما باید انتظارات خود را بیان كنید و معیارهای مطابق با رفتار، فعالیت و نتایج موردنظر خود را تعییـــن كنیـد. برای مثال، یك معیار رفتاری می تواند این باشد كه هر روز قبل از ساعت 8 صبح سركار خود حاضر باشید. یكی از معیارهای فعالیت می تواند این باشد كه بایستی حداقل 25 مكالمه تلفنی در روز انجام شود و یك معیار مبتنی بر نتیجه می تواند این باشد كه با افزایش تجربیات فروش كاركنان، شركت باید ماهانه 50000 دلار فروش داشته باشد.
    پیشنهاد می كنم كه برای معیارهای مبتنی بر نتیجه دو نوع معیار تعیین كنید. اولین معیار باید مربوط به حداقل سطح ابقاء شغل باشد. به عنــــوان مثال، فروشندگانی كه عملكرد فروش شان در سه ماه پیاپی پایین تر از حداقل سطح عملكرد باشد باید جابجا شوند و در صورتی كه در فصل بعدی فروش مربوط به‌آن شخص افزایش نیافت دراین صورت آن فرد را بایداخراج كرد و دومین معیار عملكرد می تواند رسیدن به سطح فروش بالاتر باشد.
    [COLOR=#ff6600][B]مرحله ششم:[/B][/COLOR]
    افرادی كه عملكرد آنها پایین تر از حداقل استاندارد است را اخراج كنید: ممكن است كارمندان شما تعجب كنند و از خود بپرسنـــد كه «آیا شما واقعاً این كار را انجام داده اید؟» اخراج اولین نفر این پیام آشكار را به گوش همه خواهدرساند كه «عملكرد كاهش یافته است».
    [COLOR=#ff6600][B]مرحله هفتم:[/B][/COLOR]
    هرچه می توانید در نقش مربی ظاهر شوید: مانند كسانی نباشید كه دلشان را به رئیس بودن و میز ریاست خوش كرده اند. از پشت میز خود بیرون بیایید و با تیم خود شروع به كار كنید، زیرا این كار تنها عامل رشد و موفقیت شركت و كاركنان شما خواهدبود.
    [COLOR=#ff6600][B]مرحله هشتم:[/B][/COLOR]
    مفهوم كیفیت بهتر زندگی را ترویج كنید: این كار بسیار جذاب است. ما یك سری از مباحث را مطرح كردیم كه باعث می شد افراد بر روی اهداف تیمی متمركز شوند. برای مثال، اگــر به اهداف بخش فروش دست پیدا می كردیم برنامه ای را پیاده می كردیم كه در آن نیروهای فروشی كه به سطح استانداردهای فردی دست یافته بودند با سایر افراد در یك مسابقه گلف بازی می كردند. بنابراین، حس فعالیت و دستیابی به سطوح بالای عملكرد درمیان افراد تیم ایجاد می شد. نتیجه این اقدامات این بود كه میانگین فروش هریك از افراد دو برابر شد و جابجایی افراد در حدود 45 درصد كاهش یافت.
    [COLOR=#ff6600][B]مرحله نهم:[/B][/COLOR]
    خواسته های هریك از كاركنان فروش خود را شناسایی كنید: هریك از افراد عوامل انگیزشی خاص خود را دارند. شما باید خواسته های افراد خود را شناسایی كرده و به آنها كمك كنید تا به خواسته های خود دست پیدا كنند. با تك تك افراد خود بنشینید و سعی كنید مشخص سازید كه خواسته های آنها از سازمان چیست و اهداف بیرون از سازمان آنها چه چیزی است؟
    چگونه می توانید دررسیدن به اهداف و خواسته ها به آنها كمك كنید؟ برای مثال، یكی از افراد فروشنده تیم درنظر دارد خانه بخرد، درحالی كه دیگری درنظر دارد در یكی از 10 تیم برتر گلف درجهان بازی كند، دو هدف كاملاً متفاوت، ولی این افراد می توانند با تلاش خود و با همفكری شما به این اهداف برسند.
    پنج اشتباه بزرگی كه ممكن است مدیر فروش مرتكب شود عبارتنداز:
    [B]1 - تمركز بر كمیت مكالمات فروشندگان با مشتریان بالقوه و بالفعل به جای تمركز بر كیفیت مكالمات؛
    2 - اتلاف وقت دردفتر كار خود به جای ایجاد ارتباط با كاركنان فروش خود؛
    3 - تصور اینكه چون فردی آموزش دیده است پس می داند كه چگونه بفروشد؛
    4 - نداشتن زبان مشترك فروش به منظور تشخیص فرصتها؛
    5 - تمركز بر روابط بسته و محدود به جای توسعه و بهبود كاركنان فروش. [/B] [/INDENT]
    [/COLOR]
  15. *SARA*
    آفلاین

    *SARA* کاربر فعال بخش دانشجویان

    تاریخ عضویت:
    ‏Aug 23, 2010
    ارسال ها:
    9,018
    تشکر شده:
    32
    امتیاز:
    48
    جنسیت:
    زن
    شغل :
    Law Student
    محل سکونت:
    تهران
    [COLOR=#660033][B][COLOR=#d708b2][B][COLOR=#660033] [INDENT] [B]بازاریابی دریک محیط اقتصادی بی رونق [/B]
    [RIGHT]گردآورنده : محمد سالاری [/RIGHT] [RIGHT] مدیریت [/RIGHT] [FONT=tahoma]اینکه اعتقاد داشته باشید اقتصاد درحال رکود است یانه ، بیشتر به این بستگی دارد که تحت تاثیر سخنان چه کسی باشید و یا اینکه اوضاع موجود ا قتصادی تا چه اندازه مستقیما" برکسب و کارتان اثر گذاشته باشد.اگر اوضاع راکد اقتصادی شما را به پعنوان صاحب یک کسب و کار نگران می کند، بهتر است یک برنامه بازاریابی و فروش تهاجمی را تدارک ببینید.
    اگر همیشه کالا و خدمات شما متناسب با نیاز مشتریان و درجهت مرتفع نمودن آن باشد، مطمئنا" درشرایط رکود اقتصادی درمقایسه با دیگران ازگردش بالنسبه بهتری برخوردار خواهد بود،زیرا فروش آنچه که به کالا یا خدمات لوکس شهرت دارد در چنین شرایطی به حداقل می رسد.
    درچنین شرایطی، اگر کالا یا خدمات شما به عنوان یک ضرورت شناخته نشود، آنگاه بایستی تلاش نمائید تا آنجا که می توانید این ضرورت و اهمیت را برای مشتریان و مخاطبین خود توجیه و تفهیم نمائید. در این حالت بایستی یک مسئله را حل کنید، باید مرتفع نمودن نیاز مشتری با قیمتی بسیار رقابتی را سر لوحه کار خود قرار داده و سعی نمائید صرفا برپرداخت هزینه های اثر بخش به عنوان راه کاری برای صرفه جوئی متمرکز شوید.
    همچنین بایستی با راه اندازی یک برنامه بازاریابی از نظرات مشتری و نحوه رفتار وی با خبر بوده تا بتوانید به اقدامی مناسب دست بزنید. جاروجنجال و هیاهوی تبلیغاتی و تکرارویژگیهای محصول یا خدمات تان جز هزینه های اضافی حاصلی برایتان نخواهد داشت.باید خود و سازمان تان را تامین کننده چیزی کنید که مشتریان نیازمند آن هستند.این بدانمعنی است که باید با هر وسیله ممکن از پرسشنامه،صندوق پیشنهادات و انتقادات،ارسال نامه یا پست الکترونیک،مصاحبه حضوری وتلفنی ویا ..... در یک ارتباط مستمر از نظرات مشتریان و آنچه بدنبال آن هستند با خبر باشید تا بتوانید بموقع عکس العمل متناسب داشته باشید.
    درشرایط رکود اقتصادی، برنامه بازاریابی خود را برمعرفی کالا و حتی اطلاع رسانی و تبلیغات در مورد ویژگیهای آن به مشتریان متمرکز ننمائید.درعوض به فکر دو ویژگی فوق یعنی رفع نیاز مشتری و قیمت رقابتی باشید.از همه مهمتر اینکه به هر حال لازم است که ارتباط خود را همانطور که در بالا بدان اشاره شد با مشتریان موجود حفظ کنید، زیرا پس از این رکود،همین دسته از مشتریان هستند که دوباره مخاطبین پروپا قرص شما خواهند بود.
    علاوه بر اینها میتوانید درچنین موقعیت هائی به فعالیتهای صنفی بخصوص فعالیتهائی که نیازمند صرف هزینه نمی باشد و مرتفع نمودن مسائلی که در حوزه منافع مشترک گروهی برایتان حادث شده بود بپردازید. زیرا اینگونه اقدامات که خود از تکنیکهای بازاریابی بوده، اگرچه به غلط ولی در شرایط اوج و شلوغی کار، معمولا امکان پذیر نیست.
    در شرایط بد اقتصادی ، مردم عموما به دنبال بهانه ای برای شادی می گردند.از خلاقیت های خود استفاده نمائید و عرضه کالا و خدمات خود را با شادی عجین نموده، لبخند را بر لب مشتریان خود بنشانید. فراموش نکنید که شما نه تنها می خواهید نیاز مردم را برآورده کنید، بلکه آنان برای خرید از شما بایستی دلایل محکمی داشته باشند. [/FONT] [/INDENT]
    [/COLOR][/B][/COLOR][B][/B][/B][/COLOR][B][/B]
  16. *SARA*
    آفلاین

    *SARA* کاربر فعال بخش دانشجویان

    تاریخ عضویت:
    ‏Aug 23, 2010
    ارسال ها:
    9,018
    تشکر شده:
    32
    امتیاز:
    48
    جنسیت:
    زن
    شغل :
    Law Student
    محل سکونت:
    تهران
    [COLOR=#660033][B][COLOR=#d708b2][B][COLOR=#660033][B][COLOR=#d708b2][B][COLOR=#660033]مديريت شهري با سيستم‌هاي هوشمند [INDENT] جواد عبداللهي
    مديريت شهري با سيستم‌هاي هوشمند
    شهرنشيني پديده‌اي كاملا شناخته‌شده براي تمامي‌كشورهاي در حال توسعه است. هر چند كه فرآيند شهرنشيني بروز برخي مشكلات نظير كمبود مسكن و نارسايي زيرساخت‌ها (آب، فاضلاب، حمل و نقل و نظاير آن) افزايش تصاعدي قيمت زمين و تغيير ساختار هزينه‌ها، افزايش سكونتگاه‌هاي نابسامان، آلودگي و تخريب محيط زيست را تسريع مي‌كند، ولي اين فرآيند همچنان جاري است و ديدگاه‌هاي متفاوتي در خصوص تداوم آن وجود دارد.
    [FONT=tahoma]رشد شهري امري اجتناب ناپذير در 2 دهه آينده است. قسمت اعظم رشد در كشورهاي در حال توسعه رخ خواهد داد كه اين مساله چالش‌ها و مشكلاتي را براي مديران و برنامه‌ريزان شهري در ابرشهرهايي كه داراي جمعيت حداقلي 5 ميليون نفر هستند، به همراه خواهد داشت. امروزه 41 شهر جهان در اين دام افتاده‌اند كه انتظار مي‌رود طي 15 سال آتي بيش از 23 شهر ديگر به اين وضعيت دچار شوند. در تعريف مديريت شهري يا به عبارتي جامع‌تر مديريت يكپارچه شهري، صاحب‌نظران معتقدند چنانچه شهر را داراي 2 بعد كالبدي فيزيكي و بعد روحي رواني بدانيم، مديريت يكپارچه مديريتي است كه مي‌تواند بر هر دو بخش احاطه داشته باشد و بر هم كنش اين دو بخش را مديريت كند، به گونه‌اي كه به نشاط شهر و شهروندان بينجامد و اصطكاك بخش‌ها و سازمان‌ها را به حداقل برساند. درك وجوه مشترك اين دو بخش به عهده مديريت يكپارچه شهري است. [/FONT]
    [FONT=tahoma]يكپارچگي را بايد در 3 سطح تعريف كرد. سطح اول يكپارچگي عملكردي است يعني تمام عملكردهاي اقتصادي، اجتماعي، فرهنگي، كالبدي و زيست‌محيطي به صورت يكپارچه مديريت شود. سطح دوم يكپارچگي قلمروست، بدين معنا كه تمام فضاي شهري به صورت يكپارچه مديريت شود و سطح سوم به لايه‌هاي مديريتي اختصاص دارد، يعني تمام سياستگذاري‌ها، برنامه‌ريزي‌ها و اجراي آنها بايد به صورت هماهنگ انجام شود. نكته مهم در اين ميان تاكيد بيش از حدي است كه بر بخش اجرايي شهر مي‌شود و ديگر لايه‌ها (سياستگذاري و برنامه‌ريزي) مغفول مي‌ماند كه همين مساله موجب ضربه زدن به مديريت يكپارچه مي‌شود. هدف شهر ترفيع نيازهاي مادي، رواني، اجتماعي و فردي شهروندان است و مديريت شهري بايد رابطه و تعامل 3 حوزه مذكور را براي نيل به هدف فوق هماهنگ كند. بر اين اساس، كارشناسان مسائل شهري اعتقاد دارند براي ايجاد فرصت‌هاي توسعه‌اي، با اتخاذ روش مديريت يكپارچه شهري (uim) مي‌توان با رفع تضاد منافع ميان ذي‌نفعان و دستيابي به نوعي عدالت در شرايطي كه شهر حالتي پويا و ديناميك (و در عين حال بي اطمينان و بي‌ثبات) دارد، بهبود چشمگيري را در محيط شهري شاهد بود و به آرمان‌هاي ايجاد و توسعه شهري ايده‌آل دست يافت. در اصول پايه اين رويكرد، نظريه مديريت يكپارچه شهري بر مبناي تئوري مديريت با 5 كاركرد مديريتي شامل برنامه‌ريزي، سازماندهي، رهبري و هدايت، منابع انساني و نظارت قرار دارد كه مابه‌ازاي خود را در سيستم شهري طلب مي‌كند. بدين ترتيب بسياري از اصول سنتي مديريت نظير اصول بهره‌وري، تقسيم كار، تخصصي‌سازي كارها، انعطاف و تفاهم اجتماعي در مديريت شهري كاملا كاربرد دارند، بنابراين برنامه‌ريزي و مديريت شهري بايد براي رسيدن به اهداف شهر ايده‌آل، با تكيه بر اصول ذكر شده، مسائل را با اعمال شيوه‌هاي ديگر بهينه كند. [/FONT]
    [FONT=tahoma]با عنايت به اهميت موضوع مطرح شده و نياز كشور به حركت به سمت جامعه‌اي متعالي، مبتني بر ابزار و فرهنگ متعالي، سازمان منطقه آزاد كيش با همكاري و همراهي جمعي از استادان، مديران و دست‌اندركاران حوزه مديريت شهري اقدام به برگزاري همايش و نمايشگاه شهر ايده‌آل كرده است. به اميد آن‌كه نگاه علمي‌ و كاربردي اين برنامه گام مثبت و مثمر‌ثمري براي كشور باشد.[/FONT] [/INDENT]
    [/COLOR][/B][/COLOR][B][/B][/B][/COLOR][B][/B][/B][/COLOR][B][/B][/B][/COLOR][B][/B]
  17. *SARA*
    آفلاین

    *SARA* کاربر فعال بخش دانشجویان

    تاریخ عضویت:
    ‏Aug 23, 2010
    ارسال ها:
    9,018
    تشکر شده:
    32
    امتیاز:
    48
    جنسیت:
    زن
    شغل :
    Law Student
    محل سکونت:
    تهران
    مديريت ازطريق ارزشها



    به نظر شما چه اتفاقي روي خواهد داد اگر بتوان راهكاري انديشمند درباره آينده سازمان ازطريق كشف روشهاي نوين كه به رضايت كليه ذينفعان در سازمان منجر شود، ايجاد كرد؟ تحقق چنين امر خطيري به معناي استفاده از راهكاري جديد و گسترده است كه پايه گذار سازماني موفق، پايدار با ماموريتها و ارزشها ماندگار خواهدشد. شركتهاي تراز اول جهاني به جاي تاكيد بر نتايج، توجه خاصي به ارزشهاي اعتقادات، نگرشها و احساسات مديران ارشد نسبت به كاركنان، مشتريان، نظام كيفيتي، اخلاقيات، مسئوليتهاي اجتماعي، رشد، ثبات، نوآوري و انعطاف پذيري در سازمان دارند.

    مديريت ازطريق ارزشها و نه صرفاً سودآوري، فرايندي قدرتمند است كه سازمان را در مسيري قرار مي دهد كه من آن را تبديل شدن به يكي از 500 شركت برتر منتخب نشريه فورچون مي نامم.

    تبديل شدن به يكي از 500 شركت نشريه فورچون به چه معنا است؟ من و همكارانم در موسسه كن بلانچارد وقت و انرژي قابل ملاحظه اي را براي تعريف و ترسيم دقيق آنچه كه يك شركت برتر از مجموعه 500 شركت برجسته نشريه فورچون بايد داراي آن باشد صرف كرديم. مي خواستيم بدانيم كه چگونه يك شركت مي تواند آن چنان عمل كند تا تبديل به يك شركت برتر در عرصه بين المللي شود. اگرچه معيارها همواره درحال تغيير و تكامل هستند، ليكن ما 10 ويژگي ذيل را در بين همه شركتها مشترك يافتيم:

    1 - چشم انداز: همه 500 شركت منتخب نشريه فورچون داراي چشم انداز روشني نسبت به آينده هستند كه ازتفكر مديران ارشد در مقايسه بين آنچه كه هستند و آنچه كه بايد باشند، برخاسته است. همه كاركنان در جريان اين چشم انداز هستند و از آن در كليه تصميم گيري روزمره استفاده مي شود؛
    2 - توانمندسازي: در اين سازمانها با كاركنان به عنوان شريك يا همكار برخورد شده و متعاقب آن گرچه سازمان از كاركنان انتظارات زيادي دارد، اما به موازات آن با ايجاد زمينه هاي مساعد سعي مي كند افراد با حداقل مشكلات و مـــوانع دركار مواجه شوند. ازكاركنان انتظار مي رود با فراگيري مداوم مهارتهاي جديد و رشد مستمر ازطريق آموزشهايي كه براي آنها طراحي و اجرا مي شود، زمينه هاي مساعدي را براي رشد و توسعه خود فراهم كنند؛

    3 - عملكرد: عملكرد كاركنان به گونه اي موردسنجش و نظارت قرار مي گيرد كه عملكرد بهينه ترغيب و تشويق شود. اهداف براي كليه حوزه هاي عملكردي تدوين شده اند و بازخوردهاي مستمر به كاركنان در رابطه با ميزان تقارن عملكرد آنان با اهداف تعيين شده ارائه مي شود؛

    4 - كــارگــــروهي: كاركنان حتي المقدور به گونه اي در گروهها سازماندهي شده اند كه زمينه ساز بهترين اقدامات در رابطه با حل مشكلات، ايجاد روحيه هم افزايي هرچه بيشتر به منظور دستيابي به اهداف گروهي و سازماني است؛
    5 - ارائه خدمات به مشتري: با مشتريان به مثابه مهمترين و ارزشمندترين بخش سازمان برخورد مي شود. هريك از كاركنان يا مديران درصدد جلب مشتري بوده و يا از كاركناني كه اين وظيفه را به خوبي انجام مي دهند پشتيباني مي كنند؛

    6 - كيفيت: سازمانها از اينكه همواره كالاها يا خدمــــاتي با كيفيت توليد مي كنند به خود مي بالند. اين شركتها به اين نكته واقف هستند كه موفقيتهاي مستمر و بلندمدت آنها به طور گسترده به اعتبار و شهرتشان بستگي دارد. درنتيجه به طور مداوم درصدد توسعه پايدار كيفيت و روابط كيفيتي در توليد محصولات هستند؛

    7 - ارتباطات: مديران براين امر اشراف دارند كه نظام ارتباطي منبع اصلي حيات در سازمان بوده و از طريق آن مي توان عمليات را به آساني انجام داد. سازمان سعي مي كند كاركنان كليه سطوح با هم ارتباط داشته و اين امكان براي كاركنان فراهم مي شود تا فرصتهاي مناسب و مقتضي براي كليه مسيرهاي سازماني فراهم باشد.

    8 - اخلاقيات: سازمان از كاركنان انتظار دارد كه در همه حالات، اخلاقيات را رعايت كرده و در فعاليتهاي روزانه به گونه اي عمل كنند كه اعتقاد به اخلاقيات را نشان دهد.

    9 - تندرستي: سازمانها برتري به سلامتي و تندرستي كاركنان توجه خاص معطوف داشته و به خوبي مي دانند كه داشتن يك محيط كاري سالم يك تصميم سازماني است كه به افزايش توان كاركنان و كاهش ميزان غيبت ناشي از بيماريها منجر خواهدشد.

    10 - سودآوري: براي ادامه حيات سازمان بايد سودآور باشد اما بدان معني نيست كه سودآوري، هدف اصلي براي ادامه حيات و فعاليت است. حال كه با ويژگيهاي مشترك شركتهاي برتر در فهرست طبقه بندي 500 شركت برتر جهان آشنا شديم، اين سوال پيش مي آيد كه چگونه سازمان مي تواند جزء يكي از شركتهاي برتر قرار گيرد؟ براي دستيابي به اين هدف مهمتر از اعلام مقصد (ويژگيهاي يك شركت جهاني را داشتن) مديريت و اداره اين نظام است كه نيازمند عزمي راسخ است. اغلب اوقات مديران ارشد سازمان اعلام مي كنند كه قصد دارند تغييراتي در سازمان اعمال كنند اما درعين حال حاضر نيستند سبك رهبري فعلي خود را تغيير دهند. پس از چندي كه به كارنامه تغييرات مودنظرشان نگاهي مي افكنند از اينكه چيزي اتفاق نيفتاده متعجب مي شوند. براي ايجاد تغيير موثر بايد فرايند را به گونه اي نظارت و هدايت كنند تا متضمن پيشرفت باشد.

    چگونه مي توان يكي از 500 شركت برتر جهان شد؟
    براي طي اين مسير گذشتن از هفت مرحله الزامي است. 5 مرحله اول نيازمند شناخت و دو مرحله بعدي مستلزم اجرا و عمل بدانها به شرح ذيل است:
    برانگيختن ارزشها: مديران ارشد بايد مجموعه روشني از ارزشها را پايه گذاري كنند كه لازم است سازمان و كاركنان به آنها جامه عمل بپوشانند.

    اين مجموعه مشتمل بر شرح تفصيلي از هر معيار ارزشي است كه درعمليات روزانه شركت، بايد از آن تبعيت شود. به عبارتي مجموعه ارزشي سازمان به عنوان يك متدولوژي براي سنجش هر نوع عملياتي مورداستفاده قرار خواهدگرفت. براي مثال اگر ارائه خدمات مطلوب و مستمر به عنوان يك ارزش در سازماني تلقي شود، پس كاركنان بايد اين معيار ارزشي را فراتر از آنچه كه تصور آن مي رود، در فعاليتهاي روزمره خود نسبت به مشتريان به كار بگيرند.
    شناسايي و تشريح رويه هاي كليدي در سازمان: به كارگيري روشهاي محوري در سازمان نيازمند ارزيابي مستمر بر اساس عمليات جاري شركت است. اين اطلاعات برخاسته از طيف گسترده اي از روشها ازقبيل مصاحبه ها، مستندات تاريخي، مشاهدات اجرايي و غيره... است.

    مقايسه ارزشها با روشهاي جاري: گستره و ماهيت هماهنگي ها يا عدم هماهنگي ها درمورد روشهاي واقعي در سازمان در مقايسه با نحـــوه تشريح ارزشهاي تعيين شده صورت مي گيرد. در اين مرحله كسب اطلاعات تكميلي از گروههاي مختلف، شاغلان و بررسي از مشتريان با هدف تحليل روشها و مقايسه آن باتجربيات ساير شركتها (الگوبرداري bench marking) صــورت مي گيرد.

    تعيين اولويتها براي هماهنگي مجدد: موضوعها و اولويتها، نحوه ارتباط آنها با عمليات يكپارچه سازماني و ارزشهاي موردنظر جزء به جزء تعريف و تدوين شوند. آن دسته از تغييرات را كه بيشترين تاثير را داشته و در برنامه زمانبندي اولويت اول را دارد بلافاصله به مورد اجرا گذاشته شود.

    تغييرات توصيه شده (موردنظر) و اجراي راهبرد: تغييرات موردنياز بايد به گونه اي تعريف و با يكــــديگر تلفيق شوند كه به چشم اندازي روشن براي كسب اطلاعات و سازماندهي توليد محصولات براساس نيازهاي بازار منجر شوند. اين چشم انداز مشتمل بر فرايند استمرار تغييرات است كه درنهايت به كسب اطلاعات جديد و اجراي اولويتهاي تعيين شده منجر مي گردد.

    تغييرات دلخواه تان را انجام دهيد: هماهنگي دروني تغييرات موردانتظار بايد با دقت صورت گرفته و با كليه عمليات جاري سازمان به صورت يكپارچه درآيند. اين امر مستلزم ادغام و سازماندهي تلاشهاي بسياري از افراد در سازمان است كه بايد طي يك دوره زماني 3 - 1 ساله صورت گيرد.

    زمينه سازي مشاركت و احساس تعلق يك راهكار اساسي در ايجاد تعهد در سازمان است. استفاده از توان تخصصي افراد حرفه اي خارج از سازمان در زمينه هايي همچون برنامه ريزي تلفيقي، آموزش مديريت، مديريت عملكرد، تيم سازي، پاسخ به مشتريان و نظامهاي جبران خدمات و پاداش مي تواند مفيد و موثر باشد.

    نظارت بر پيشرفت: فرايندي به منظــور سنجش مداوم عملكــــرد و پيشرفت طراحي وايجاد كنيد. با استقرار يك سيــــستم نظارتي، ضمن تعيين افزايش سطح تعلق و دلبستگي كليه افراد در همه لايه ها، مديريت سازمان نسبت به لزوم طراحي برنامه هاي اصلاحي مطلع خواهدشد.

    در اينجا اين سوال مطرح مي شود كه چگونه مي توان بر اين سير مديريت كرد؟ ايجاد تغييرات ضروري در سازمان گامي مهم و كليدي محسوب مي گردد. اما براي تداوم تغيير و اداره اين فرايند در بلندمدت استقرار چهار زير سيستم ذيل ضروري است:

    1 - نظام پاسخگويي: هر فردي بايد نسبت به مسئوليتهايي كه برعهده دارد كاملاً آگاه باشد. همه افراد بايد بدانند كه سازمان مي خواهد به كجا برود و چه عواملي باعث مي شود كه گروه يا فردي عملكرد برجسته يا خاص داشته باشد. عدم آگاهي كاركنان از انتظارات سازمان باعث مي شود كه فرايند تغيير در سازمانها به مرحله فراموشي سپرده شود.

    2 - نظام اطلاعات: در اكثر سازمانها عموماً اطلاعات مالي منحصراً دراختيار مديريت امور مالي همان سازمان قرار مي گيرد. ليكن اطلاعـــات ساير شاخصهاي كليدي كه به حوزه هاي مختلف عملكردي مربوط هستند به موازات بايد گردآوري شوند. اطلاعات عملكردي بايد دراختيار آن دسته از افرادي قرار گيرد كه مي توانند بهترين استفاده را از اطلاعات موجود براي انجام كارشان در سازمان به كار ببرند.

    3 - نظام بازخورد: بهترين محرك انگيزشي براي كاركنان، بازخوردي است كه راجع به كارشان دريافت مي كنند. اگر كاركنان درمورد كارهايشان بازخوردي دريافت نكنند، اغلب به سختي مي توانند عملكرد خود را تصحيح كرده و بهبود بخشند. در نظام بازخوردي، مديران ازطريق تشويق و قدرداني از افراد، ارزش افزوده ايجاد مي كنند.

    4 - نظام تشويقي و قدرشناسي از كاركنان: به عنوان آخرين گام در امر تغيير، عملكردهاي خوب و برتر بايد موردتشويق قرارگيرند. اگر عملكرد فعلي افراد از حد انتظار پايين تر است، با تذكرات به موقع و يا آموزشهاي مناسب اين نقيصه را برطرف سازيد. در بلندمدت بايد بين عملكردهاي خوب و ضعيف تمايز قائل شويد.

    به عنوان حسن ختام مي توان گفت كه 500 شركت برتر به وسيله ارزشها و نه نتايج اداره مي شوند. اين سير پايان ناپذير است و هيچ شركتي نمي تواند به ارزشها يا روشهاي اجرايي مطلق و فاقد هرگونه نقص در سازمان دست يابد. همانگونه كه هيچ فردي نمي تواند به اوج تعالي دست پيدا كند. بايد دانست كه پيمودن اين مسير واقعاً سفري ارزشمند است.
  18. *SARA*
    آفلاین

    *SARA* کاربر فعال بخش دانشجویان

    تاریخ عضویت:
    ‏Aug 23, 2010
    ارسال ها:
    9,018
    تشکر شده:
    32
    امتیاز:
    48
    جنسیت:
    زن
    شغل :
    Law Student
    محل سکونت:
    تهران
    مديريت منابع انساني و ضرورت حرفه اي شدن حرفه حرفه اي شدن مديريت منابع انساني؛ بستري براي جهان شدن
    اشاره
    ما در نخستين بخش ميزگرد كه در شماره پيشين به آگاهي خوانندگان رسيد، علاقه مندان با ديدگاهها و نظرات صاحبنظران شركت كننده در ميزگرد پيرامون پاره اي از محورهاي بحث در حوزه حرفه اي شدن مديريت منابع انساني آشنا شدند.

    در بخش نخست، شركت كنندگـان در ميزگرد ضمن بيـان ديدگاههـاي خود بر نكتـــه هايي تاكيد داشتند كه اهميت و ضرورت توجه به آنها از منظر مديران ارشد سازمانها و بنگاهها بويژه مديران منابع انساني پوشيده نيست. پاره اي از اين نكات عبارتند از: تحولات مديريتي نشان مي دهد كه ما امروز به حرفه اي شدن منابع انساني در كشور بسيار نيازمنديم؛ توسعه منابع انساني بدون مديريت حرفه اي تحقق نخواهد يافت؛ واحدهاي توسعه منابع انساني بايد نقش معماري را در توسعه ايفا كنند؛ داشتن گواهينـامه هاي حرفــه اي، كدهاي اخــلاقي، برنامـه ها و دوره هاي منظم آموزشي و مدل شايستگي از جمله ويژگيهاي حرفه اي شدن مديريت منابع انساني است؛ و بالاخره پژوهشها نشان مي دهد كه يك رابطه قوي بين سرمايه گذاري در حوزه منابع انساني و افزايش ارزش سهام شركتها وجود دارد.

    در جمع بندي بخش نخست نيز براين نكته تاكيد شد كه حوزه منابع انساني در دنيا در حال گذار است و به تدريـج به يك حرفه تبديـل مـي شود.

    در شماره حاضر كه بخش دوم و پاياني ميزگرد را در بر مي گيرد استادان و مديران شركت كننده در بحث ضمن پاسخگويي به برخي ديگر از محورهاي كليدي ميزگرد بر اين باورند كه اگر دستگاهها و سازمانها نقش محوري و اهميت حوزه منابع انساني را احساس نكنند، طبيعي است كه حرفه اي شدن به خوبـي تحقق پيدا نخواهد كرد. از ديدگاه عده اي شركت كنندگان حرفه اي شدن، بستر جهاني شدن است و بايد در اين زمينه بويژه از طراحي و اجراي دوره ها و برنامه هاي آموزشي مناسب بهره برد. همچنين براين نكته تاكيد شده است كه ماموريت اصلي مديران منابع انساني بايد فراهم آوردن و حفظ كردن و به روز درآوردن همه قابليت هايي باشد كه سازمان براي برخورد با چالشهاي آينده نيازمند آن قابليتهاست.

    با سپاس مجدد از صاحبنظران شركت كننده در ميزگرد و بااميد به اينكه طرح چنين مباحثي خوانندگان تدبير بويژه مديران را به اهميت و جايگاه برجسته حوزه مديريت منابع انساني در سازمانها و بنگاهها واقف كند، بخش پاياني ميزگرد را در پي از نظر مي گذرانيم.

    دكتر رحيميان: در بخش اول ميزگرد خوانندگان تدبير با پاره اي از ديدگاهها و نظرات شركت كنندگان در ميزگرد آشنا شدند. در دومين بخش، از دوستان شركت كننده در ميزگرد تقاضا داريم كه باتوجه به وقت جلسه، به گفتگو پيرامون بقيه محورهاي بحث بپردازند.

    دكتر طباطبايي:براي بحث حرفه اي شدن تقريباً همه پذيـــرفتيم كه بايد در حوزه منابع انساني حرفه اي شويم. حالا براي حرفه اي شدن در اين حوزه چه كارهايي را مي توان انجام داد؟ از آنجا كه مجله تدبير به عملياتي شدن بحث هم توجهي ويژه دارد، نكته اي كه مطرح مي شود اين است كه چه كار بايد بكنيم و در چه جاهايي بايد حركت كنيم. من در اين زمينه چرخه اي را اعتقاد دارم كه بايد ببينم در اين چرخه چه كارهايي را كرديم و چه كارهايي را بايد بكنيم.

    اقدامات عملي
    اولين بحث براي حرفه اي شدن، نياز است. يعني احساس نياز در درجه اول بايد براي جامعه به وجود بيايد. يعني اگر دستگاهها و سازمانها احساس نكنند كه اين حوزه داراي اهميت است و نقش محوري و كليدي دارد، طبيعي است كه حرفه اي شدن به خوبي تحقق پيدا نمي كند.دربحث نياز، در درجه اول مفهوم بايد به خوبي شناخته شود.

    در بحث مفهوم منابع انساني، رويكردهاي دنيا روندهايشان را معلوم كردند. مثلاً رونـــدهاي آمريكايي و اروپايي مي گويند مديريت منابع انساني و بعداً نه تنها توسعه منابع انساني شان را به عنوان يك سيستم، بلكه واحدهاي تشكيلاتي شان را هم در داخل موسسات خودشان جدا كردند. براين اساس آنها واحدهايي به نام مديريت منابع انساني دارند كه كار جذب، نگهداري، پرداخت و تمـــــام مزاياي ايمني و نگهداري را انجــام مي دهد.
    بخشي هم تحت عنوان توسعه منابع انساني دارند كه بيشتر بخش پرورش و بالندگي و رشد و آموزش و خلاقيت هاي نيروي انساني را دنبال مي كند. در مقابل، ژاپني ها هر دو بحث مديريت منابع انساني و توسعه منابع انساني را در يك واحد و دركنار يكديگر قرار داده اند. يك استاد ژاپني در سميناري كه اخيراً در ژاپن برگزار شده بود نسبت به جداشدن اين دو مقوله، اعتراض داشت و مي گفت اين جدايي يك رويكرد آمريكايي و اروپايي است، رويكرد ژاپني هرگز اين گونه نيست. بالاخره ما بايد رويكرد خودمان را در بحث مديريت منابع انساني و به عبارت ديگر مفهومي معلوم كنيم.

    نكته ديگر در بحث نياز، داراييهاي نامشهود است. شاخصها و معيارهاي اين مقوله بايد شناخته شود و به مديران معرفي شود.مديران ما بايد بدانند زمين، سرمايه و ماشين و ساختمـــــان با اعداد و ارقام تفهيم مي شوند و اهميت اينها در مقابل انسان بسيار كم است، به طوري كه بيش از 90 درصد دستگاهها، داراييهاي اصلي شان داراييهاي نامشهـــود است كه در نيروي انساني تجلي مي يابد. سازمانهاي ما اساساً اداري و كارگزيني هستند و از نوع سازمانهاي توسعه منابع انساني نيستند. بنابراين در بحث نياز من فكر مي كنم اقداماتي نظير شركت در كنفرانسها، سمينارهـــــاي بين المللي و عضـــــويت در فدراسيونهاي بين المللي، براي آشنايي با مفاهيم دارائيهاي نامشهود ضروري است. اگرچه مديران ما، بحث آموزش و توسعه منابع انساني را در لفظ به كار مي برند، اما درعمل بسياري از آنها هنوز اعتقاد به اين امر ندارند.

    در قدم دوم بايد ساختارها را سامان بدهيم. جايگاه قانوني بحث مديريت منابع انساني و توسعه منابع انساني در كشور كاملاً معلوم نيست. اگرچه در برنامه هاي سوم و چهارم هم مفاهيمي در اين زمينه ها داريم. درواقع جايگاه و نقش سازمان مديريت و برنامه ريزي، سازمان گسترش صنايع و نوسازي و سازمانهاي صنعتي در كجاست؟

    جايگاه كمرنگ
    در برنامه استراتژيك، بحث توسعه منابع انساني بايد بسيار پررنگ و مشخص شود. جايگاه توسعه منابع انساني در دستگاههاي ما بسيار كمرنگ است و حتي در دستگاههاي دولتي گاهي به يك كارشناس و آن هم در واحد تشكيلات و بودجه محدود مي شود. اگرچه بحث توسعه منابع انساني در دولت و دستگاهها مطرح مي شود، ولي تصميمي كه بايد گرفته شود و به جايگاه مناسب تبديل شود، عملاً صورت نگرفته است. همين طور در چند سال اخير مركزي به نام توسعه فناوري و نوسازي در سازمانها پيش بيني شده است، ولي عملاً كار اجرايي چندان انجام نشده است.

    به عبارت ديگر اقبال دستگاهها در ايجاد واحد توسعه منابع انساني كه در زيرمجموعه مركز توسعه فناوري و نوسازي پيش بيني شده بسيار كند بوده است، اگرچه مقررات آن هم وجود دارد. چون هنوز بخش اول؛ يعني مفهوم توسعه منابع انساني جايگاه واقعي خودش را در سازمانهاي اداري ما پيدا نكرده است. ضمن اينكه من اعتقاد دارم كه اين جايگاه هم ضعيف است. يعني جايگاه توسعه منــابع انساني بايد بــه طور بسيار مشخص زيرنظر رئيس سازمان پيش بيني شود و بيشترين اهميت را پيدا كند.

    در گام بعدي بحثهايي كه پيش مي آيد، يك رشته فرايندهايي است كه بايد شناسايي كنيم. حالا اين موارد را بايد درقالب آن چهارده موردي كه جناب آقاي غفاري اشاره فرمودند يا در قالب مفاهيمي كه ساير دوستان اشاره كردند درحد حرفه اي شدن بررسي و شناسايي كرد.

    به نظر من تعيين اصول و ضوابط حرفه اي شدن را طبق 11 اصلي كه جناب آقاي دكتر ابوالعلايي اشاره فرمودند، مي توان در يك نظامنامه مطرح كرد تا ميدان براي كاركردن فراهم شود. شاخصهاي مهم شايستگي و روندهاي رشد كاركنان كه‌ آقاي فخاريان اشاره فرمودند، بايد به نظام اداري معرفي شود. ضوابط صلاحيت كانونهاي حرفه اي و تخصصي و ضوابط و استانداردهاي واحدهاي توسعه منابع انساني بايد تعيين شوند. اين ضوابط بايد در مرحله تدوين فرايندها معلوم شود.
    ضوابط و ملاكهاي اخلاقي مديران توسعه منابع انساني بايد تعيين شود، همچنين بحث هوش هيجاني و بحث منشورهاي اخلاق فردي، شغلي و سازماني ضرورتاً نيازمند مركزي است كه اگر يك مدير منابع انساني آنها را رعايت نكرد، درواقع جايي آن مدير را كنترل و هدايت كند.

    كمك به انجمن توسعه منابع انساني و حضور فعال در فدراسيونهاي بين المللي از مواردي است كه بايد موردتوجه قرار گيرد.

    ما در لايه هاي آن چهارده موردي كه آقاي غفاري فرمودند، بخش حرفه اي شدن را داريم، ولي به شدت در‌تمام بخشهاي آن ضعيف هستيم. براي مثال در آموزش، موسسات مجري آموزش را داريم، ولي موسساتي كه آزمون مهارت برگزار كنند نداريم. درحالي كه بعضي كشورها فقط دو هزار مراكز آزمون دارند. اگر ما نگراني شغل داريم، بايد در اين زمينه ها تلاش بيشتري كنيم. حالا در همه مواردي كه اشاره شد هم در بحث اجرا، هم در بحث تعيين صلاحيت و هم در ارزيابي مي توانــــد انجمن هايي شكل بگيرند، ولي به نظر مي آيد آن نيازي كه بايد در مديران استراتژيك كشور احساس شود، كمتر موردتوجه است. البته طرحهاي انگيزشي مناسب هم مي شــــود پيش بيني كرد. رشته هاي تحصيلي مرتبط با گرايشهاي مختلف نظامهاي مديريت منابع انساني بايد تعريف شود.
    در نظام دانشگاهي ما تناسب محتوايي بين آنچه كه تربيت مي كنيم و نياز دستگاهها در بحث توسعه منابع انساني ارتباط نظامدار وجود ندارد. درحال حاضر ما تحصيلات حرفه اي در مديريت منابع انساني نداريم.

    در پايان نكته اي را بـــايد اشاره كنم كه آيين نامه تشخيص صلاحيت مشاوران در 83/4/22 ابلاغ شده است كه خوشبختانه به پيشنهاد معاونت توسعه سرمايه انساني و مديريت منــابع انساني در بند 12 خدمات برنامه ريزي آموزش و توسعه منابع انساني شناخته شده است كه در دفتر آموزش و بهســـازي نيروي انساني، اين كار عملاً انجام مي شود. تمام سازمانها و دستگاهها و بخصوص بخش خصوصي كه در اين بخش مي توانند فعاليت كنند، مي توانند آمادگي خودشان را اعلام كنند تا توسط سازمان مديريت و برنامه ريزي براي آنها گواهينامه صادر شود.

    البته طراحي و پياده سازي نظامهاي كيفيت، خدمات مديريت و مديريت طرح هم جزء اين بندها آمده است. ولي به طور كاملاً مشخص بحث برنامه ريزي آموزشي و توسعه منابع انساني ازنظر مقررات، مصوبه هيات دولت است. الان ما منتظر طرح مساله توسط بخش خصوصي و حتي بخش دولتي هستيم كه پيشنهاد بدهند تا سازمان صلاحيت آنها را مورد بررسي قرار دهد و به تدريج فعاليتهاي اين بخش به صورت حرفه اي سامان يابد.

    دكتر رحيميان: يكي از مفاهيمي كه امروز مطرح است، بحث ارتباط حرفه اي شدن مديريت منابع انساني با جهاني شدن است. عنوان كنفرانس آينده MCE (مركز مديريت اروپا) كه در يونان تشكيل خواهدشدجهاني شدن و منابع انساني است. من فكر مي كنم هرگاه ما از حرفه اي شدن منابع انساني صحبت كنيم، درواقع درباره يكي از پيش نيازهاي جهاني تر شدن نيروي كار ايران و سيستم مديريت كشورمان صحبت كرده ايم. واقع مطلب اين است كه ما اگر بتوانيم به سمت حرفه اي شدن منابع انساني پيش برويم، زمينه جهاني شدن را بيشتر فراهم آورده ايم. چند نكته در اين رابطه قابل طرح است.

    حرفه اي شدن؛ بستر جهاني شدن
    نكته اول اين است كه ما مي توانيم در گردونه و رقابت شديد صادرات منابع انساني وارد شويم. ما به طور غيرسيستماتيك شاهد مهاجرتها از ايران بوده ايم، ولي شاهد صادرات برنامه ريزي شده نيروي انساني نبوده ايم.
    موضوعات زيادي در اين مورد قابل طـــــرح است و من فقط به دو مثال بسنده مي كنم. در زمينه پرستار نياز در دنيا زياد است. در ايران هم خيلي نياز داريم و فرهنگ پرستاري ما خيلي كارامد و اثربخش نيست. يكي از راههايي كه مي شود در مسير حرفه اي شدن، تقـــــويت كرد و از جهت ديگر از حرفه اي هاي مشاغل مختلف دنيا استفاده كرد، اين است كه بتوانيم از ايران پرستار صادر كنيم و از جاي ديگر وارد كنيم. اين مثال در همه مشاغل قابل ذكر است. نتيجه اين خواهدبود كه تبادل فرهنگ كاري بين پرستار ايراني و خارجي به ارتقا و حرفه اي شدن پرستاري در كشور كمك مي كند. نيروي انساني امارات عربي متحده را عربها تشكيل نمي دهند، بلكه يك نيروي وارداتي بسيار گسترده با ويژگيهاي خاص تشكيل مي دهد. البته مشاغل رده پايين اين نيروي وارداتي گسترده، حجيم تر است. اما از آن طرف در ميان آنها سرمايه گذاران خارجي هم وجود دارند.

    مثال دوم بحث خدمات هتل هــا است. مي دانيم كه سرويس هاي هتل ها، رضايت بخش نيست. چيزي كه به عنوان يك طرح به ذهن من مي رسد اين است كه خدمه هتل هاي 5 ستاره را از جاهايي مثل هند و پاكستان وارد كنيم، زيرا اين خدمه ضمن تسلط به زبان انگليسي بسيار قانع و كارامد بوده و تجربه كافي نيز دارند. نكته قابل توجه اينكه اين خدمـــه مي توانند از انجمن هاي كشور خودشان گواهينامه صلاحيت كار داشته باشند. اگر در اين وادي حركت كنيم، چه بسا مي توانيم درخدمات و سرويسهايي كه مي دهيم موفق تر باشيم. لازمه اين كار آن است كه ما انجمن هاي حرفه اي در زمينه هتلداري داشته باشيم.

    در محيطي كه به شدت به سمت جهاني شدن پيش مي رود، شايد مـا بتوانيم ازطريق حرفه اي شدن، با كشورهاي ديگر همزبان شويم. در همزبان شدن مي توانيم پرستار مبادله كنيم، در قسمت فني، تكنسين ماهر بفرستيم و شغل موردنياز خودمان را وارد كنيم و به اين ترتيب يك بازار كار بسيار ارزشمند براي نيروي كار ايراني فراهم كرده ايم.

    يكي ديگر از مقوله هاي موردنياز ما كه در زمينه جهاني شدن بايد در‌آن سرمايه گذاري كنيم و ســازمان گسترش هم در آن زمينه سرمايه گذاري كرده اين است كه بانكهاي اطلاعاتي در شغل هاي مختلف را ايجاد كرده و به روز كنيم. مزيت ايجاد بانكهاي اطلاعاتي اين مي شود كه اولاً يك آمار قابل استفاده داريم كه كميت و كيفيت نيروي كار ما را روشن مي كند و ثانياً با دانستن اين آمار مي توانيم جاهاي خالي و نيروهاي اضافي و شغل هاي مناسب را در دنيا پيدا كنيم. اصولاً لازمه راه انداختن شركتهاي كاريابي يا متصل كردن شبكه كاريابي ايران به شبكه هاي كاريابي جهاني اين است كه حداقل بانك هاي اطلاعاتي روزآمد داشته باشيم. در دنيا شركتهاي كاريابي با بهره گيري از تكنولوژي ارتبـــاطات و اطلاعات(ICT) نــرم افزارهايي دارند، وقتي كه در شــركت A جاي پست سازماني N خالي مي شود، به اين شركت كاريابي اطلاع داده مي شود. اين شركت كاريابي يك بانك پر از نيروهاي متقاضي كار را با رزومه هاي مشخص آماده دارد و اتوماتيك از ميان اين نيروها 5 نفر انتخاب و به شركت متقاضي معرفي مي نمايد. بنابراين شركت متقاضي مي تواند به راحتي نيروي موردنياز خود را براساس كارامدي و مفيدبودن انتخاب كند.

    نتيجه اينكه باتوجه به كنفرانس آينده MCE و اينكه جهاني شدن را موضوع اصلي خودش قرار داده، لازم است حرفه اي شدن را يكي از لوازم جهاني شدن بدانيم.

    آقاي فخاريان: من اجازه مي خواهم عرايض قبلي خودم را با استفاده از معيارهايي كه آقاي دكتر ابوالعلايي برشمردند ادامه دهم.
    به نظرم مي رسد كه حرفه حسابداري نمونه تمام عياري باشد منطبق با معيارهايي كه ايشان فرمودند. حسابداري با دقت تمام، اين معيارهـــا را به كار گرفته است و اين امر شايد به لحاظ اعتماد وسيعي است كه جامعه به او دارد و به اطلاعـــــاتي كـــه حسابدار به او مي دهد تكيه مي كند.

    يكي از اين موارد را اگر بخواهم باز كنم و تجارب موجود را هم در ايران و هم در دنيا با شما در ميان بگذارم، شكل گيري انجمن هاي حرفه اي حسابداري است. در انگلستان قدمت اين نوع انجمن ها به حدود يكصـــد سال باز مي گردد. انجمن خبره حسابداران اسكاتلند هفتادمين سال تولد خود را اخيراً جشن گرفت. در كشورهاي ديگر هم به همين ترتيب. بنده به واسطه اينكه ازجــانب ايران، عضو يكي از كميته هاي بين المللي در فدراسيون جهاني حسابداران هستم، مطلع هستم كه تقريباً بدون استثنا در همــه كشورها حداقل يك انجمن حرفه اي حسابداري هست و نيروي متخصص حسابداران را به نوعي تشكل داده است. از گذر اين تشكلها، اين امكان فراهم شده است كه حرفه حسابداري انسجام يابد و قاعده پذير باشد و اعتلا پيدا كند. شايد مهمترين وظيفه اي كه اين انجمن ها برعهده دارند، اعتلا بخشيدن به اين حرفه است.

    الگوي تمام عيار
    آنچه كه به نام فدراسيون جهاني حسابداران يا ايفك (IFAC) شناخته مي شود الان بالغ بر دوميليون و دويست هزار حسابدار را در سراسر جهان متشكل كرده است. اين نيروي صاحب تخصص ازطريق انجمن هاي خودشان با اين نهاد جهاني مرتبط هستند. من فكـــر مي كنم كه اين فدراسيون يك مصداق و الگوي تمام عيار و جامعي است از آنچه كه در اين ميزگرد به دنبال آن هستيم.

    به اين ترتيب هم انجمن هاي حرفه اي كشورهاي متفاوت و هم اين فدراسيون جهاني اين امكان را فراهم كردند كه ابتدا استانداردهاي پذيرفته شده اي را تعريف كنند كه همه حسابداران جهان ملزم به رعايت آن هستند و نتيجه اين شده است كه حسابداران جهان يك زبان واحد دارند.

    بنابراين يك سرمايه گذار در ژاپن اگر يك گزارش مالي را از حسابدار خودش بخواند، همان محتوا را دارد كه حسابداري كه در ايران، آمريكا و هر گوشه جهان تهيه مي كند. به لحاظ جهاني شدن تبادل سرمايه، گزارشگري يكسان و با زبان واحد از اهميت ويژه برخوردار شده است. چنين تشكلي اين امكان را فراهم كرده است كه تبادل تجربه به صورت وسيع انجام شود.

    امروز ما اگر به سايت ايفك (IFAC) مراجعه كنيم، پايگاهي به نام منبع دانش مي بينيم و تمام حسابداران جهان مي توانند به اين منبع مراجعه كنند و از آخرين دستاوردهاي علمي و تجارب بشري در زمينه حسابداري و حسابرسي برخوردار شوند. به اين ترتيب اين تشكل توانسته است مفهوم اعتلا را در هر كشور به شكل بومي در عرصه جهاني دنبال كند.

    آقاي دكتر ابوالعلايي به معيارهايي اشاره كردند كه ممكن است برخي از آنها در حرفه اي خاص اهميت ويژه پيدا كند. مثلاً به نظر ما اخلاق و رعايت اخلاق حرفه اي در حرفه حسابداري يك امر بسيار پراهميتي است و به لحاظ همين اهميت، اساساً موازين اخلاقي را با دقت، انجمن هاي حرفه اي براي خودشان تبيين كردند و براي همه لازم الاجراست و عدم رعايت آنها مي تواند منجر به جدايي فرد از خانواده حرفه اي خودش شود.

    اگر ما به دنبال يك الگوي NGO (تشكلها و سازمانهاي غيردولتي) هستيم، در بسياري از كشورها، انجمن هاي حرفه اي حسابداري يك الگوي تمام عيار از NGO به شمار مي رود.

    اما به عنوان راهكار من فكر مي كنم به لحاظ اينكه آن معيارهايي كه بايد يك تشكل حـــرفه اي از نيروي انساني و حرفه اي شدن منابع انساني داشته باشد، در انجمن هاي حسابداري كشورمان وجود دارد و ساير نيروها مي توانند از اين الگو استفاده كنند. دوستان استحضار دارند كه ما دو انجمن در زمينه حسابداري در ايران داريم. يكي به نام انجمن حسابداران خبره ايران و ديگري به نام جامعه حسابداران رسمي كه هر دو تشكل هاي معتبر و مستحكمي اند و مي توانند به عنوان الگو به آنها نگاه شود.

    بنده به عنوان رئيس شورايعالي انجمن حسابداران خبره ايران اين اطمينان را مي دهم كه انجمن حسابداران خبره ايران با سابقه و تجربه 35 ساله خود آمادگي كامل دارد كه همه نوع همكاري را با ساير مجامع و نهادها درجهت تبديل به نهادهاي حرفه اي منابع انساني داشته باشد و تجارب خود را با آنان در ميان گذارد.

    دكتر ابوالعلايي: من فكر مي كنم يكي از عواملي كه مي تواند كمك يا وادار كند كه ما به حوزه منابع انساني نگاه جدي تر داشته باشيم اين است كه راجع به نقشهايي كه مديران منابع انساني دارند بيشتر عميق شويم؛ زيرا اگر اين نقشها به خوبي ايفا شوند و انتظارات به درستي برآورده شوند، مي توانند در سازمانها و كشورها موثر واقع شوند.

    يك نمونه عرض كنم. آقاي تارو در سال 1992 در كتاب «رويارويي بزرگ» پيش بيني مي كند كه قرن 21 را كداميك از سه قطب بزرگ اقتصادي دنيا؛ يعني ژاپن، اروپاي متحد و آمريكا اداره خواهندكرد. وي دركتاب خود اين سه قطب بزرگ را از نظر موقعيت اقتصادي، فرهنگي و نظامهاي مديريتي مقايسه مي كند. جالب اينكه يك بخش اساسي از كتاب نيز به تحليل مقايسه اي مديريت منابع انساني بين اين سه قدرت اقتصادي اختصاص دارد. البته صراحت ندارد كه كداميك از اين سه قطب زمام امور جهان را در قرن 21 به دست خواهد گرفت، منتها تلويحاً مي توان استنباط كرد كه نظر مساعدي نسبت به ژاپن دارد و يكي از نقاط قوت ژاپني ها را مديريت منابع انساني مي داند كه مي تواند بهره وري و كيفيت را به مزيت رقابتي سازمانهاي ژاپني تبديل كند.

    من فكر مي كنم كه اگر ما بتوانيم نقشهاي جديد، مهم، پيچيده و سرنوشت ساز مديران منابع انساني را بيشتر روشن كنيم و تاثير ايفاي اين نقشها را در سازمانها با شواهد و قرائن و آمار و اطلاعــــات نشان بدهيم، اين امر تصميم گيران ما را وادار مي كند كه به اين حوزه جدي تر نگاه كنند. اگر مديران ارشد ما باور كنند كه حوزه منابع انساني حســاس و متضمن قابليت هاي پيچيده اي است، به راحتي زمام امور واحد منابع انساني شان را به دست هركسي نخواهند سپرد.

    نقشهاي جديد
    امروز در دنيا براي مديران منابع انساني نقشهايي جديد تعريف شده است كه به عنوان نمونه به چند مورد آنها اشاره مي كنم. اين موارد را هم از آگهي هاي استخدام شركتهاي آمريكايي و اروپايي برداشتم.

    شركتي آگهي كرده بود كه به يك شريك استراتژيك براي سازمانش نياز دارد كه حوزه منابع انساني اش را به صورت استراتژيك اداره كند و اطمينان بدهد كه استراتژي هاي سازمان از بابت پشتيباني از سوي حوزه منابع انساني، با كمبودي مواجه نخواهدشد.

    شركت ديگري آگهي كرده بود به كسي نيازمند است كه مسئوليت امور مديريت منابع انساني شركت را برعهده بگيرد و بتواند تغييرات و تحولات را در سازمان رهبري كند.

    آگهي شركت ديگر حاكي از اين بود كه به مدير ارتباطات داخلي نياز دارد. اين نقش جديدي است كه مديران منابع انساني دارند و بايد تلاش كنند كه بتوانند نظام ارتباطات داخلي سازمانها را برپا، طراحي و اداره كنند.

    شركتي آگهي كرده بود كه به مديري احتياج دارد كه اين امكان را فراهم كند كه سرمايه هاي انساني در سازمان باقي بمانند. وظيفه حفظ تعلق خاطر كاركنان با استعداد، الان يكي از وظايفي است كه مديران منابع انساني برعهده دارند. البته تعابير ديگري هم هست مثل معمار اخلاقيات يا معمار ارزشها در سازمان، معمار سرمايه اجتماعي در سازمان و عناوين و نقشهاي ديگري از اين قبيل.

    من فكر مي كنم اگر اين نقشها را به عنوان نقشهايي كه مديران منابع انساني مي توانند ايفا كنند مطرح كنيم، بعداً وقتي مي خواهيم كسي را به عنوان مدير منابع انساني منصوب كنيم، قطعاً توجه خواهيم كرد كه اين نقش مهم و حياتي را به كسي بسپريم كه از حداقل قابليت ها، شايستگي ها و زمينه هاي تحصيلي و تجربي برخوردار باشد.

    تقسيم وظايف
    من با توجه به اشاره آقاي دكتر طباطبايي مبني بر اينكه خيلي از سازمانهاي كشورمان درحد مديريت اداري يا مديريت يا كارگزيني به حوزه منابع انساني نگاه مي كنند، مي خواهم وظايف و نقشهايي كه در مديريت منابع انساني انجام مي شود به سه سطح يا سه بخش تقسيم كنم.

    بخش اول قسمت عملياتي و اداري است مثل اجراي فعاليتهاي استخدامي؛ يعني فرايند استخدام در جاي ديگري طراحي شده وكساني كه در واحدهاي اداري و كارگزيني مستقر هستند فقط فرايند را اجرا مي كنند. مثلاً فرم استخدامي را بررسي مي كنند، پرونده پرسنلي تشكيل مي دهند، يا اجراي آموزشها به اين معني كه آموزشهايي را كه جاي ديگري طراحي شده است اجرا مي كنند و براي اجرا معلم، كتــاب و كلاس اختصاص مي دهند، برنامه زمان بندي مي نويسند، ليست هاي حضور و غياب تكميل مي كنند.

    يك سطح بالاتـر آن، سطح تخصصي - وظيفه اي است كه در اينجـــا وظايف كمي پيچيده تر و حساس تر است. مثلاً فرض كنيد كه درمــورد فعاليتها و روشهاي آمـــوزش، تصميم گيري كردن كه ما اولويت را به كدام آموزشها بدهيم، يا از چه روشهايي براي آموزش استفاده كنيم، يا انجام مصاحبه استخدامي به عنوان يك كار فني وحساس در فرايند استخدام، از نمونه كارهايي است كه در سطح تخصصي - وظيفه اي انجام مي شود.

    بالاتر از اينها سطح استراتژيك است كه در اين سطح طراحي استراتژيك روابط سازمان با كاركنان، و طراحي استراتژيك ارتباطات داخلي در سازمان انجام مي شود. براين اساس چقدر از اطلاعات و سياستهاي سازمان را و با چه ابزاري در سازمان بايد توزيع كرد. كاركنان را چقدر بايد در جريان اخبار و اطلاعات خوب يا بد شركت و سازمان قرار داد. همچنين در اين سطح، طراحي استراتژي آموزش و مديريت برنامه هاي تغيير فرهنگي انجام مي شود.
    ملاحظه مي كنيد سطح فعاليتها و نقشها و وظايفي كه در حوزه منابع انساني انجام مي شود خيلي متفاوت و دامنه فعاليتها خيلي وسيع است. در يك سرطيف فعاليتهاي روزمره عملياتي ساده پرداخته مي شود و در سر ديگر طيف فعاليتهايي قرار دارد كه آينده و سرنوشت سازمان به آنها گره مي خورد.

    من تصور مي كنم چون تاكنون تعريف ما از واحدهاي منابع انساني در سازمانهاي كشور بيشتر به سمت سطح اول و حداكثر سطح دوم است، طبيعي است كه خيلي در انتخاب افراد و آموزش افرادي كه بناست در اين حوزه مشغول كار شوند حساسيت نشان نمي دهيم. همان طوري كه فرمودند تقريباً هركسي به خودش اين جرأت و جسارت را داده است كه اين حوزه را يك حوزه عمومي تلقي كند و به خودش اجازه دهد سكان اين حوزه را، حتي در سازمانهاي بزرگ به عهده بگيرد.

    راهكارها درنتيجـــه پيشنهاد من درمورد حرفه اي شدن مديريت منابع انساني اين است كه درمورد معرفي نقشهاي جديد مديران منابع انساني فعاليت بيشتري صورت بگيرد، و بايد هم كساني كه دراين حوزه هستند و هم مديران ارشدي كه براي اين حوزه تصميم مي گيرند با اين نقشهاي پيچيده و حساس آشنا شوند؛ زيرا هرچقدر نقش پيچيده تر فرض شود، ما در مقابل فردي كه براي ايفاي آن نقش منصوب مي كنيم، حساسيت بيشتري نشان خواهيم داد.

    كـــــار ديگري كه مديران منابع انساني مي توانند انجام دهند اين است كه هرچه بيشتر خودشان را با اهداف استراتژيك سازمان پيوند بزنند و به مديريت ارشد سازمانها اثبات كنند كه حوزه منابع انساني مي تواند در خدمت تحقق استراتژي هاي سازمان باشد. فقط اين نيست كه يك نياز و يك خدمت در جايي از سازمان تعريف شود و مديريت منابع انساني واحد سازماني تامين كننده آن نياز شود، بلكه ماموريت اصلي مديران منابع انساني بايد فراهم كــردن و حفظ كردن و به روزآوردن همه قابليت هايي باشد كه سازمان براي برخورد با چالشهاي آينده نيازمند آن قابليتهاست.

    راهكار سوم اين است كه مديراني كه الان در حوزه منابع انساني فعاليت دارند خودشان را هرچه بيشتر به قابليت ها و شايستگي هاي موردنياز اين حوزه مجهز كنند. البته ما در كشورمان هنوز مدل شايستگي براي حوزه منابع انساني نداريم. يعني هنوز تعريف نكـــرده ايم كه يك مدير منابع انساني در شركت بزرگ،متوسط و كوچك، بخش دولتي و خصوصي، در صنعت و خدمات بايد واجد چه قابليت هايي باشد، و چه بخشي از اين قابليت ها از نوع استعداد ذاتي و چه بخشي ازطريق آموزشهاي بلند يا كوتاه مدت قابل تامين است، اما به صورت اجمالي مي توان الگوبرداري كرد.

    توصيه من اين است كه كساني كه در حوزه منابع انساني فعالند از هر فرصتي براي ارتقاي قابليت هايشان استفاده كنند؛ چون ايفاي نقشهايي كه عرض كردم جز از اين طريق ميسر نيست.

    من فكر مي كنم دو دوره آموزشي مقدماتي و عالي مديريت منابع انساني كه الان در سازمان مديريت صنعتي اجرا مي شود، بهترين فرصتهاي موجود هستند. زيرا افرادي كه در اين حوزه فعالند و دغدغه حرفه اي كردن و حـــرفه اي شدن را دارند بايد با استفاده از اين دوره هــا به حداقل صلاحيت هاي حرفه اي دست پيدا كنند و مهياي ايفاي نقشهايي كه عرض كردم بشوند.

    چون آقاي دكتر رحيميان اشاره اي به بحث جهاني سازي كردند، من فقط درحد كوتاه عرض كنم كه جذب سرمايه خارجي يكي از دغدغه هاي بخش صنعت و اقتصاد مملكت ماست. سرمايه خارجي براي اينكه وارد يك كشور جديد شود، در ابتدا به وجود بعضي از زمينه ها و امكانات و نظم ها و برنامه ها در حوزه هاي مختلف توجه دارد. به تصور من براي خارجياني كه مي خواهند در صنعت ما سرمايه گذاري كنند بحث منظم بودن مديريت منابع انساني يا با برنامه بودن حوزه مديريت منابع انساني اهميت دارد. با اين تـــوضيح كه در شركتهاي ايراني كه آنها سرمايه گذاري خواهندكرد افراد چگونه استخدام مي شوند، چطور آموزش مي بينند و برانگيخته مي شوند و چطور سرمايه هاي انسانــي در سازمان حفظ مي شود، به عبارتي آنها اطمينان خاطــــــر مي خواهند. بنابراين اگر ما نتوانيم حوزه مديريت منابع انساني سازمان را حرفه اي كنيم و خودمان را به سطح موردنظر سرمايه گذاران كلاس جهاني برسانيم، در اين صورت اين هم يكي از كمبودهايي خواهدبود كه مانع جذب سرمايه هاي جديد مي شود.

    يازده خصوصيت يك حرفه نشان مي دهد كه ما فعلاً دركشــورمان مختصري درمورد برنامه هاي آموزشي حوزه منابع انساني و اخيراً هم درمـــورد تاسيس يك مجمع صنفي و حرفه اي قدمهاي اوليه را برداشته ايم، ولي جاي خالي بقيه آن خصوصيات در حوزه منابع انساني متاسفانه هنوز حس مي شود. بنابراين به نظر مي رسد پركردن اين شكاف و تبديل حوزه منابع انساني به يك حرفه در كشورمان، نياز به اهتمام جدي دارد و در اين اهتمام انجمن تازه تاسيس مديريت منابع انساني، سازمانهاي هولدينگ مثل سازمان گسترش و همه كساني كه دغدغه حرفه اي كردن حوزه منابع انساني را دارند نقش اساسي برعهده آنهاست.

    دومين كنفرانس توسعه منابع انساني در ارديبهشت سال آينده برگزار خواهدشد و من اميدوارم اين ميزگرد كه به بهانه برگزاري آن كنفرانس تشكيل شده است، بتواند در زمينه معرفي نقشهاي نوين مديران منابع انساني و معرفي اهميت حوزه توسعه منابع انساني قدمهاي اساسي برداشته و درنهايت به فرايند حرفه اي كردن و حرفه اي شدن اين حوزه كمك موثر كند.

    مهندس غفاري: مي خواستم در بخش دوم صحبت هايم، با ادبيات موضوع وارد بحث شوم، البته خيلي از مباحث را آقاي دكتر ابوالعلايي ارائه كردند.
    همه مديران ما معتقدند سرمايه هاي انساني بزرگترين سرمايه كشور هستند، ولـــي درعمل راه به جايي ديگر برده مي شــــود.

    در مباحث تحول استراتژيك مي گويند كه اگر به شما گفتند استراتژي يك سازمان چگونه تدوين شده است، در پاسخ بگوييد در همان فعاليتها كه هزينه مي شود و سرمايه گذاري مـــي گردد، آنجا استراتژي آن سازمــــــان است. در دنيا سرمايه گذاري هاي بزرگي در حوزه توسعــــــه منابع انساني انجام مي شود و درعمل ملاحظه شود در سازمانهاي ما در زمينه توسعه منابع انساني چه ميزان سرمـــــايه گذاري مي گردد؟!.

    من در آماري ديدم كه پيش بيني شده است تعداد مدارس كسب و كار (BUSINESS SCHOOL) كه درواقع دانشگاههاي بنگاهها هستند، در سال 2010 به رقم 37 هزار خواهد رسيد. درصورتي كه در ايران اين نوع مدارس انگشت شمارند و جاهايي مثل سازمان مديريت صنعتي، راهبران پتروشيمي و مركز آموزش مديريت دولتي مراكزي هستند كه بسياري از سازمانها و بنگاهها نمي توانند از خدمات آنها بهره مند شوند. اين مساله نشانگر آن است كه ما به توسعه منابع انساني توجه كافي نداريم.

    نكته بعد اينكه حوزه توسعه منابع انساني بيشتر به عنوان پشتيبان و سازمان توسعه اي لحاظ مي شود و از آن به عنوان راهبري مهندسي مجدد در سازمانها ياد نمي شود.

    انجمن مديريت منابع انساني
    درمورد انجمن مديريت منابع انساني بايد عرض كنم كه اين انجمن اميدي را در حوزه منابع انساني ايجاد كرده است. انجمن با مشكلات زيادي ثبت شد. اساسنامه انجمن به تصويب رسيد، هيأت مديره آن انتخاب شد و دبيرخانه آن درحال حاضر در موسسه مطالعات بهره وري منابع انساني قرار دارد. كارهاي مقدماتي و تدوين آئين نامه ها انجام شده و حتي شرايط عضوگيري اعضا هم مشخص شده است. ضمناً علاوه بر مديران منابع انساني، متخصصان، اساتيد و دانشجوياني كه در حوزه منابع انساني كار يا تحليل يا تدريس مي كنند مي توانند عضو انجمن شوند و ما اميدواريم همه اين دوستان در غني تر كردن اين انجمن مشاركت فعال داشته باشند.

    درحال حاضر بنگاههاي بزرگي به عنوان هيأت مديره اين انجمن حضور پيدا كردند مثل ايران خودرو، شركت گروه خودروسازي سايپا، از بخش خصوصي گروه بهمن، از بخش دولتي پتروشيمي، از شركتهاي ديگر مديران منابع انساني كمباين و واگن پارس اراك عضو هيأت موسس انجمن مديريت منابع انساني هستند.

    من مي خواهم در تدبير به عنوان نشريه اي كه در حوزه مديران اطلاع رساني مي كند درمورد دومين كنفرانس منابع انساني عرض كنم كه اين كنفرانس در ارديبهشت 84 برگزار مي شود. تاكنون بيش از يكصد خلاصه مقاله به دبيرخانه كنفرانس رسيده است. به دليل تعطيلي دانشگاهها در تابستان، نزديك 70 درصد مقالات را بنگاهها ارسال كردند و اميدواريم دانشگاهيان هم با ارسال مقالات علمي برغناي كنفرانس بيفزايند.

    انجمن منابع انساني، سايتي را براي ارتباط الكترونيك با مخاطبانش فراهم كرده است. سايت كنفرانس منابع انساني فعال است و شركت همكاران سيستم يكي از حاميان كنفرانس سايتي را با آدرس hrd conft.ir ايجاد كرده وپشتيباني سايت را برعهده گرفته است. من اخيراً به سايت کد:

    www.shrm.org
    كه آقاي دكتـــر ابوالعلايـــي فرمودند و يكي از انجمن هاي قديمي منابع انساني است مراجعه و مشاهده كردم كه اعضاي اين انجمن به 190 هزار عضو از صد كشور دنيا افزايش يافته است. ما هم اميدواريم انجمن منابع انساني در كشور ما مورد استقبال مديران منابع انساني و متخصصان و اساتيد اين حوزه قرار گيرد و پشتوانه اي براي سازمانها و بنگاههاي اقتصادي كشور باشد.

    اساتيد و اعضاي كميته علمي دومين كنفرانس منابع انساني محورها را تعيين كردند و يكي از محورهاي كنفرانس، حسابداري و حسابرسي سرمايه انساني در سازمانهاست كه آقاي فخاريان هم به آن اشاره داشتند. به نظر من اين موضوع يك تم جديد است كه كنفرانس مطرح خواهد كرد تا از اين طريق بتوانيم به مديران شركتهـــا و سازمانها اعلام كنيم از هزينه هاي توسعه اي واهمه نداشته باشند و اينها را به عنوان سرمايه هاي سازمانها و بنگاهها لحاظ كنند.

    دستاوردهاي كنفرانس اول
    نكته ديگر اينكه كنفرانس اول توسعه منابع انساني كه درسال گذشته برگزار شد، دستاوردهاي خوبي براي سازمانها و بنگاههاي كشور داشت كه من متناسب با وقت جلسه به چند مورد آنها اشاره مي كنم.

    يكي از نتايج اين بود كه سازمانها و بنگاههاي كشور از واحدهاي اداري به واحدهاي توسعه منابع انساني تبديل شدند. درحال حاضر در كشور ما واحدهاي اداري به مفهوم سابق كمتر ديده مي شوند. برخي از مفاهيم كنفرانس اول به صورت عملياتي در بعضي از بنگاهها و سازمانهاي كشور اجرا شده است مثل بحث مديريت دانش و جذب نخبگان كه راههاي بسيار دشواري دارد. يا بحث كانونهاي ارزيابي كه سازمان گسترش و بسياري از سازمانهاي ديگر امسال جذب و ارتقاي نيروهايشان را از طريق كانونهاي ارزيابي انجام دادند و كانونهاي ارزيابي به عنوان يك فعاليت جاري در سازمانها درآمد. دوره عالي منابع انساني كه توسط سازمان مديريت صنعتي ايجاد شده است، دستاورد ديگر آن مي باشد كه با همت ايران خودرو ايجاد شد.

    جانشين پروري
    نكته ديگري كه شايسته است سازمانهاي بزرگ و حتي سازمان مديريت و برنامه ريزي در حوزه توسعه مديريت به آن توجه كنند، بحث جانشين پروري است. مديران منابع انساني در سازمانها بايد به اين مساله به صورت ويژه توجه داشته باشند. براي جلوگيري از خلاء مديريتي در شركتها، ما در چهار شركت سازمان گسترش؛ يعني ايران خودرو، سايپا، واگن سازي پارس و تراكتور سازي اين مساله را به عنوان مديران آينده آزمايش مي كنيم. براين اساس كارشناسان را از طريق آزمونها و متدهايي انتخاب مي كنيم تا بتوانند جانشين مديران و روساي ادارات سيستم هاي خودشان شوند.

    ما در سازمان گسترش يك بانك اطلاعاتي ايجاد كرده ايم و در همين ميزگرد از همه مديراني كه شرايط عضويت در اين بانك را دارند درخواست مي كنم اين بانك را كه در سايت اينتـــــرنتي سازمان است ياري كنند؛ به طوري كه اگر اطلاعاتشان وجـــود دارد آن را به روز كنند و اگر نيست، ايجاد كنند. در بانك اطلاعاتي تاكنون بيش از9 هزار نفر از مديران مياني و ارشد بنگاههاي كشور عضو شده اند.

    بحث جانشين پروري را به اين جهت مطرح كردم كه وقتي ما تعداد اعضاي اين بانك را به 9 هزار نفر رسانديم، به اين نتيجه رسيديم كه بايد به صورت خيلي جدي روي بحث جانشين پروري در بنگاهها و سازمانها توجهي ويژه شود.

    به طور اجمال اينكه در بانك مديران نزديك به 62 درصد مديران ما بالاي 45 سال سن دارند كه نشان از بلوغ مديريتي در كشور است. ازطرفي به نظر مي آيد درصد قابل توجهي از مديران ما در 5 سال آخر خدمت خودشان قرار دارند. بنابراين تمام بنگاهها بايد به مساله جانشين پروري به عنوان يك طرح ويژه و اساسي دقت كافي كنند.

    دكتر رحيميان : باتشكر از همه دوستان، در پايان بايد عرض كنم يكي از مقولاتي كه به طور فزاينده پررنگ مي شود، مقوله آموزش است.

    جمع بندي
    در فرايند حرفه اي شدن چيزي كه بسيار نياز داريم اين است كه دوره ها و برنامه هاي آموزشي مناسب را طراحي و اجرا كنيم. برخي از سازمانهاي بين المللي مانند آنكتاد (UNCTAD) كه از زيرمجموعــه هاي سازمان ملل است، دوره هاي آموزشي مختلفي را براي تربيت طـراحــــــــي كـــــــرده اند. سپس آموزش دهندگان به كشور خودشان مي روند و ديگران را آموزش مي دهند. در سايت UNCTAD.ORG اطلاعات بيشتر را مي توان يافت.

    سازمان مديريت صنعتي مي تواند در رابطه با حرفه اي شدن، به طراحي دوره هاي آموزشي و تهيه پكيج هاي مشخص آموزشي اقدام كند تا افراد آموزش ديده بتوانند در جاهاي مختلف كشور آنها را اجرا كنند. از اين طريق به خوبي مي توان حرفه اي شدن مديريت منابع انساني را ترويج كرد.
    براي اين كار بازار و تقاضا به اندازه كافي وجود دارد. فقط حساس شدن شركتها كه هزينه كنند و وقت در اختيار قرار بدهند، اهميت دارد. من فكر مي كنم به ميزاني كه هزينه اهميت دارد، وقت هم مهم است. اگر به آموزش بهاي خاص داده شود باانگيزشها و پارامترهاي تقويت كننده مي توانيم حرفه اي شدن را وارد مرحله جدي خودش كنيم. براي اين امر كافي است كه يك پايلوت كاملاً مشخص، تعريف و انجام شود. در كاري كه سازمان گسترش و نوسازي صنايع ايران براي طرح مشاركت و سيستم پيشنهادها انجام داد، رادياتور ايران به عنوان مزرعه نمونه كانديدا شد و نتايج خوبي هم بــه بار آورد. جنبه هاي مثبت آن بسيار چشمگير بود و چه بسا همين كار را به صورت پايلوت بتوانيم براي حرفه اي شدن مديران منابع انساني انجام دهيم.

    نكته ديگر اينكه در بحث حرفه اي شدن همواره به ذهن مي آيد كه مدير منابع انساني بايد حرفه اي شود. در حالي كه منظور ما اين است كه مديران ارشد بنگاهها هم روي بحث مديريت منابع انساني حساس شوند. مديران و كارآفرينان بسيار ارزشمندي در ايران داريم، ولي تعداد اين گونه افراد بايد بيشتر شود. به بيان ديگر كساني كه واقعاً معتقدند انسان سرمايه اصلي است، بايد رشد كنند.

    نكته سوم اينكه مديريت منابع انساني در عموم شركت هاي ما كارگزيني و به عبارت ديگر بخشـي از لجستيك ســـــازمان تلقي مي شود. در حالي كه در بخش خصوصي و دولتي مي تواند جزو اهداف سازمان باشد. بنابراين هدف يك شركت صنعتي اين است كه توانايي و دانش نيروهايش حداقل 5 درجه بالاتر برود. اين مساله مي تواند براي شركتهاي مختلف كه مديريت منابع انساني را علاوه بر حرفه اي شدن، جزو اهداف اصلي سازمان قرار دهند انگيزه ايجاد كند.

    نكته آخر اينكه بي مناسبت نيست كه در اين جلسه اشاره اي هم به شركتهاي تامين نيروي انساني داشته باشيم. بازار بسيار ارزشمند و قابل گسترش براي تاسيس شركتهاي تامين نيروي انساني وجود دارد كه در ايران بيش از ده سال است شكل گرفته اند. منظور از اين شركتها شركتهاي خدماتي، نظافت و خانه داري نيست، بلكه ما شركتهايي داريم كه مي توانند منشي و تكنسين كامپيوتر به صورت موقت يا هر نيرويي كــــه در شركت موردنياز باشد، فراهم كنند. فرهنگ تاسيس چنين شركتهايي و اعتماد به اين شركتها براي گرفتن نيرو يكي از مقـــوله هايي است كه بايد مورد بررسي قرار گيرد. درحــال حاضر يكي از صنعت هاي روبه رشد در اين حيطه، ارائه خدمات پرستاري در منازل براي افراد مسن و بيماران است. الان شركتهاي زيادي در اين زمينه داريم و نمونه ساده آن آگهي هايي است كه هر روز در روزنامه ها چاپ مــــــي شود. اين شركتها مي توانند خدمات موردنياز را براي خانواده اي كه نياز به نيروي انساني دارد در قبال دريافت مبلغي فراهم كند. فكر مي كنم اگر بتوانيم در زمينه ايجاد و توسعه چنين شركتهـــايي سرمايه گذاري هاي كافي كنيم، تسهيلات دولتي قائل شويم و يا به هر نحو براي تشكيل و توسعه آنها امكانات لازم فراهم كنيم، اين شركتها بتوانند پا بگيرند. درنهايت پاگرفتن اين شركتها مي تواند برون سپاري خدمات را از حالت پاندولي فعلي خارج كند. ​
  19. *SARA*
    آفلاین

    *SARA* کاربر فعال بخش دانشجویان

    تاریخ عضویت:
    ‏Aug 23, 2010
    ارسال ها:
    9,018
    تشکر شده:
    32
    امتیاز:
    48
    جنسیت:
    زن
    شغل :
    Law Student
    محل سکونت:
    تهران
    مشاوره؛ پيش نياز توسعه مديريت


    زندگي اجتماعي هر روز پيچيده تر مي شود و سازمانهاي اجتماعي هر روز سيطره خود را بر زندگي انسانها گسترده تر مي كنند. پيچيدگي سازمانها از سويي متأثر از تنوع و تعدد اجزاي دروني و عوامل محيطي آنهاست و از سويي نتيجه شتاب تغييرات اين عوامل است. هرقدر سازمانها اتكاي بيشتري بر ابزارها و روشهاي معين و استـاندارد داشته باشند از قطعيت و قـــابليت مديريت بيشتري برخوردارند و برعكس هرقدر دانشگران يعني انسانهاي متخصص آزاد و صاحب اراده نقش بيشتري در آنها داشته باشند مديريت بر آنها پيچيده تر شده و دانش و مهارت بيشتري را مي طلبد. سازمانهاي دانشگر و دانشگران برخلاف سازمانهاي ابزار محور و انسانهاي ابزارگونه، مديريتهاي جزم انديشانه را بر نمي تابند.

    ناكامي بسياري از مديريتها معلول ناهمخواني نگرش و رفتار جزم انديش مديران و سيستم هاي مكانيكي تحميل شده به سازمانها با واقعيت غيرجزمي آنهاست. سازمانها برخلاف ماشين ها و سيستم هاي مكانيكي داراي اراده و آرمان اند. مديريت بر آنها دانش، بينش و مهارت متناسب با ماهيت آرمانمند آنها را مي طلبد. نمي توان انتظار داشت كه همه مديران درهمه سطوح واجد اين دانشها و بينشها و مهارتها باشند و نمي توان انتظار داشت كه مديران همــواره گنجينـــه اي از تجربيات موفق و ناموفق مديريتي را در سوابق شخصي خود داشته باشند. مشاوران حرفه اي مديريت در كشورهاي صنعتي اين نياز را برآورده مي كنند. آنان با استفاده از تجربياتي كه از بنگاهها و موسسات گوناگون به دست مي آورند و بينش و مهارتي كه در تشخيص مسائل و ارائه راهكارها دارند واز آنجا كه در بيان كاستي ها و معرفي فرصتهاي پيش روي موسسات آزادند، مي توانند ياري رسان مديران در شرايط دشوار و پيچيده و بحراني سازمانها باشند و مديران را در تحقق آرمانهايشان همراهي كنند.

    بنابراين، توسعه مديريت در كشور مستلزم توسعه مشاوره مديريت است. هرقدر سازمانها و محيط آنها متغيرتر و متنوع تر و پرچالش تر باشد اين ضرورت بيشتر خواهدبود. اما چگونه مي توان صنعت مشاوره مديريت را توسعه داد و كدام مرجع، مسئول اين توسعه است؟ در كشور ما سازمان مديريت و برنامه ريزي كشور مسئوليت ساماندهي به مشاوران و شركتهاي مشاوره اي فني و خدماتي را عهده دار است و اين وظيفه را با تدوين اصول و ضوابط و آئين نامه هاي خاص و نظارت بر عملكرد مشاوران و شركتهاي مشاوره اي انجام مي دهد. اما توسعه مشاوره مديريت و پرورش مشاوران امري است كه متولي خاصي ندارد. بنگاهها و موسسات بزرگ صنعتي و خدماتي گاه بنابر ضرورت اقداماتي را در اين باره انجام داده و مي دهند و تسهيلات و حمايتهاي محدودي را براي مشاوران و شركتهاي مشاوره اي فراهم مي كنند.

    بــــــا اين همه، مشاوره مديريت به عنوان يك صنعت و يك خدمت حرفه اي از رشد متناسب با اقتصاد روبه رشد كشور برخوردار نبوده است. تحقق چشم انداز 20 ساله جمهوري اسلامي ايران كه از سوي رهبر معظم انقلاب اسلامي تاييد و ابلاغ شده است ايجاب مي كند كه حرفه و صنعت مشاوره از نظر كميت و كيفيت تحــولي اساسي را تجربه كند و اين خود مستلزم ساماندهي اين حرفه نه به معناي كنترل مكانيكي بر عملكرد مشاوران بلكه به معناي تدوين چشم انداز و استراتژي و برنامه عملياتي براي توسعه آن است.

    مشاوران مديريت و شركتهاي مشـــاوره اي مي بايد هرچه سريعتر از طريق تشكلهاي حرفه اي موجود و تاسيس تشكلهاي تخصصي جديد برنامه ريزان و مسئولان ذيربط را در سازمان مديريت و برنامه ريزي كشور و كميسيون هاي مرتبط با موضوع را در هيئت دولت و مجلس شوراي اسلامي ياري كنند تا مناسبترين راهكارها را براي توسعه اين حرفه و درنتيجه اثربخشي بيشتر آن تعيين كرده و امكان اجرايي آن راهكارها را فراهم سازند.

    راهكارهاي ممكن را شايد بتوان در سه مقوله راهكارهاي بوروكراتيك،حمايتي و مبتني بر ارتقا توان رقابتي مشاوران، خلاصه كرد.
    راهكارهاي بوروكراتيك مستلزم مكلف كردن دستگاههاي اجرايي و بنگاههاي اقتصادي به استفاده از خدمات معين مشاوره اي از مشاوران و شركتهاي مشاوره اي تعيين صلاحيت شده به وسيله مرجعي معين است و اين خود مستلزم ايجاد دستگاههاي اداري خاصي براي رتبه بندي و نظارت بر كار مشاوران و بازرسي از دستگاهها و بنگاهها به منظور حصول اطمينان از اجراي مقررات و ضوابط خواهدبود و مي تواند آثار ناخواسته اي چون قانون گريزي و مدرك سازي و ظاهرآرايي را درپي داشته و در بلندمدت ناباوري نسبت به اثربخشي خدمات مشاوره نزد كارفرمايان و درنهايت تضعيف صنعت مشاوره را موجب شود. راهكارهاي حمايتي،‌ اعطاي تسهيلات و وضع قوانين و مقررات فرصت ساز و يا محدودكننده براي مشاوران و شركتهاي مشاوره اي و يا براي كارفرمايان در ازاي ارجاع كار به مشاوران را دربرمي گيرد و درواقع نوعي پرداخت يارانه به سرويس دهنده و يا سرويس گيرنده محسوب مي شود.

    اگــرچه اين راهكار، اجرايي ترين و متداول ترين روشي است كه در گذشته به كار گرفته شده و در بسياري از كشورها هم تجربه شده است ولي آثار كوتاه مدت و محدودي را مي توان از آن انتظار داشت. يارانه اي كه به مشاور پرداخت شود او را آرام آرام از واقعيت بازار به دور مي كند و موجب مي شود كه مشاور نتواند ارزيابي واقع بينانه اي از خود و خدمات خود به دست آورد و به تدريج توان فعاليت در شرايط واقعي و غيريارانه اي را كه بدون ترديد در انتظار اوست از دست بدهد و در آينده اي نه چندان دور توان رقابتي خود را از دست داده و ناگزير از صحنه خارج شود.

    يارانه اي هم كه به هر شكل و تحت هر عنوان و ازسوي هر مرجع بابت دريافت خدمات مشاوره اي به كارفرمايان اعطا شود، اگرچه در كوتاه مدت رونق صنعت مشاوره را درپي خواهد داشت و شايد فرهنگ مشاورپذيري سازمانها و موسسات يارانه بگير را ارتقا بخشد اما آثار ناخواسته اي را هم به بار خواهدآورد. خدمت مشاوره اي يارانه اي براي خدمت گيرنده كالايي اهدايي و تفنني تلقي خواهدشد كه انتظار چنداني هم از اثربخشي آن نبايد داشت. به هرحال پيش كش است و نبايد انتظار زيادي از آن داشت. عواقب منفي اين شيوه به مراتب بيشتر از فايده اي است كه ازانجام آن حاصل مي شود؛ زيرا حاصل اجراي يك فرايند مشاوره اي نه چندان موفق از دست دادن فرصتها براي كارفرما و مشاور و از همه بدتر سست شدن باور مديران و بنگاههاي اقتصادي نسبت به اثربخشي خدمات مشاوره مديريت خواهدبود و موجب خواهدشد كه مديران هر روز بيش از پيش خدمات مشاوره اي را تفنني و فرمايشي تلقي كنند و نتيجه غايي باز هم ضربه اي كاري بر پيكر صنعت مشاوره مديريت خواهدبود.

    اما راهكار مبتني بر ارتقاي توان رقابتي مشاوران كه راهكار بنيادي توسعه مشاوره مديريت خواهدبود، مستلزم كمك به ارتقاي توان حرفه ايشان و توسعه سلامت اقتصادي جامعه و نهادينه شدن رقابت سالم اقتصادي در فضاي كسب و كار كشور است كه اين خود توسعه رقابت پذيري بنگاههاي اقتصادي و جلوگيري از رانت خواري و انحصـــارجويي را درپي خواهد داشت. در شرايط سالم اقتصادي، ماندگاري و پيشرفت بنگاههاي اقتصادي و ارزش آفريني آنها تنها ازطريق مديريت كارامدتر و اثربخش تر ميسر خواهدبود. و تنها در اين صورت است كه دانش مديريت و تجربه انباشته و گرانسنگ مديران و مشاوران مديريت و مهارتهاي مشاوره اي جايگاه بايسته خود را باز مي يابند و تعامل مشاوران و مديران، توانمندي هر دو را ارتقا بخشيده و به توسعه پايدار كشور خواهد انجاميد. بديهي است كه مشاوران و مديران براي حضور موثر درچنين فضايي مي بايد آمادگي كافي داشته باشند تا بتوانند همپاي مديران و مشاوران رقباي داخلي و خارجي خود در عرصه رقابت، حضور پيدا كنند.
  20. *SARA*
    آفلاین

    *SARA* کاربر فعال بخش دانشجویان

    تاریخ عضویت:
    ‏Aug 23, 2010
    ارسال ها:
    9,018
    تشکر شده:
    32
    امتیاز:
    48
    جنسیت:
    زن
    شغل :
    Law Student
    محل سکونت:
    تهران
    مدل عملي براي رهبري خدمتگزار
    اكبر حسن پور


    چكيده
    رهبري خدمتگزار يك مفهوم پرطرفدار در مجموعه سبكهاي رهبري است هرچند كه اين مفهوم جذاب است ولي هنوز به طور نظام مند تعريف نشده و هنوز از طريق تحقيق تجربي مورد حمايت قرار نگرفته است. بررسي اين سبك رهبري به منظور توسعه و ايجاد چارچوب تئوريك مقدماتي است كه بدين وسيله پايه اي براي طبقه بندي و ارزيابي ويژگيهاي رهبران خدمتگزار در جهت كمك به مديران سازمانها، مورد استفاده قرار مي گيرد.

    مقدمه
    گرين ليف بحران رهبري را اينگونه توصيف مي كند كه كالج ها و سمينارها در انجام مسئوليت خود براي آماده سازي افراد براي نقشهاي رهبري در جامعه شكست خورده و يا قصور كرده اند. طبق نظر بنيس ونانس نياز براي رهبري هرگز مهم نبوده است. بحران مزمن حكومت داري - ناشايستگي فراگير سازمانها در فائق آمدن به توقعات ذينفع هاي خود - اكنون يك عامل جهاني شده است لذا موضوع رهبري خدمتگزار براي تمام سازمانها از اهميت بالايي برخوردار است كه اين رهبري بهبودهاي بالقوه در رهبري سازماني در بيشتر محيطها ارائه مي كند.

    هرچند تحقيقات اوليه رهبري برروي ويژگيها و خصوصيات رهبران وافراد صورت گرفته و الگوي مشخصي براي رهبري به وجود نيامد ولي در طول تاريخ افراد نام آور و شهيري بوده اند كه به عنوان رهبر شناخته شدند و خصوصيات و ويژگيهايي از خود بروز دادند كه نمي توان از آنها غافل ماند. لذا مجدداً انديشمندان رهبري به ويژگيهاي رهبران از منظر ديگري توجه كردند كه شايان توجه است.

    البته بايد گفت كه اكثر نظريات جديد رهبري مورد آزمون جدي قرار نگرفته و هنوز توان پيش بيني و تبيين آنها مشخص نيست. يا به عبارتي، مشخص نيست كه مي توان اينها را تئوري ناميد يا نه، از جمله از اين نظريه هاي رهبري، رهبري خدمتگزار است.

    نويسندگان متعددي رهبري خدمتگزار را به عنوان تئوري جديد وارزشمند رهبري سازماني مورد حمايت قرار مي دهند. به عنوان مثال گرين ليف در سال 1977 به كارگيري رهبري خدمتگزار را در موسسات كسب و كار، آموزش و پرورش و كليساها مورد تاكيد قرار مي دهد. متاسفانه بيشتر ادبيات رهبري خدمتگزار، فلسفي است. نورث اوث در سال 1997 رهبري خدمتگزار را مورد انتقاد قرار داد و بيان كرد كه اين سبك رهبري توسط تحقيقات تجربي و عملي مورد حمايت قرار نمي گيرد و مثالهايي كه براي طرفداري از اين نوع رهبري ارائه مي گردد، ماهيتاً داستاني هستند. پس مي توان نتيجه گرفت كه تئوري رهبري خدمتگزار فاقد شواهد علمي كافي براي توجيه مقبوليت خود است.

    ولي مي تواند كمك بزرگي براي مديران سازمانها ارائه بكند. در خوشبينانه ترين حالت، انگيزش اصلي و عمده براي رهبري بايستي تمايل به خدمتگزاري و خدمت رساني باشد. رهبري خدمتگزار زماني اتفاق مي افتد كه رهبران در روابط خود با پيروان، موقعيت خدمتگزاري را بپذيرند. خودخواهي و نفع شخصي نبايد رهبري خدمتگزار را برانگيزد بلكه به جاي آن بايستي در جهت افزايش انگيزش تمركز بر نيازهاي ديگران به كار گرفته شود.

    طبق نظر ناير در سال 1994 تا زماني كه قدرت بر تفكر رهبري ما حاكم باشد مــــا نمي توانيم به سمت استاندارد بالاي رهبري حركت كنيم. ما بايستي خدمتگزاري را محور قرار بدهيم هرچند كه قدرت هميشه با رهبري بوده است ولي تنها استفاده مشروع آن خدمتگزاري است.

    ويژگيهاي رهبري خدمتگزار
    اگر رهبري خدمتگزار متفاوت از ساير اشكال رهبري است لذا ما بايستي بتوانيم ويژگيها و رفتارهاي متمايزي در آن مشاهده بكنيم. لاري اسپيرز در سال 1998 بيان كرد كه نوشته هاي رابرت گرين ليف ده ويژگي براي رهبران خدمتگزار ارائه مي كند:

    1 - گوش دادن 2 - همدلي 3 - بهبود بخشـي 4 - آگاهي 5 - تشويق و ترغيب 6 - مفهوم سازي 7 - آينده نگري و دورانديشي 8 - خادميت 9 - تعهد به رشد افراد 10 - ايجاد گروه.

    هرچند كه اسپيرز بيان مي كند كه اين ده ويژگي رهبري خدمتگزار جامع و كامل هستند ولي نويسندگان بعدي ويژگيهاي ديگري را شناسايي كرده اند كه ادبيات كلي حداقل 20 ويـژگي قابل تميز از رهبري خدمتگزار ارائه مي دهد كه اين 20 ويژگي 10 ويژگي گرين ليف را به نوعي پوشش مي دهد. كه بعضي از آنها مثل خادميت، تشويق و ترغيب و غيره در ليست هست ولي بعضي ديگر در طبقه وسيعتر تركيب شده است مثلاً مفهوم سازي و دورانديشي در طبقه چشم انداز قرار گرفته اند.

    در اين مقاله اين 20 ويژگي در طبقات، ويــژگيهاي لازم و ملزوم قرار مي گيرند. (جدول 1)


    [​IMG]
    ويژگيهاي لازم شامل ويژگيها و خصوصيات متمايز و كيفيتهاي عملي است كه به رهبران تعلق دارد واز طريق رفتارهاي رهبر بخصوص در محيط كار مشاهده مي گردد. ويژگيهاي لازم رهبري خدمتگزار شامل خصوصيات موثر و اثربخشي آنها ست، هرچند كه ويژگيهاي لازم از هم مجزا هستند ولي با هم در ارتباطند و در بيشتر موارد اين ويژگيهــــا به طور متقابل در هم اثر مي گذارند.

    ويژگيهاي ملزوم رهبري خدمتگزار مكمل و فزون بخشي ويژگيهاي لازم هستند و آنها ماهيتاً ويژگيهاي ثانويه نيستند بلكه مكمل يكديگرند. و در بعضي موارد پيش نيازهايي براي رهبري خدمتگزار اثربخش محســوب مي گردند.
    چشم انداز: از ديدگاه رهبري، چشم انداز يك تصوير منحصر به فرد و ايده آل از آينده است. گرين ليف واژه هــــاي دورانديشي و مفهوم سازي را براي تشريح چشم انداز به كار برده است. او گفته كه رهبري خدمتگزار نياز دارد كه حسي از نادانسته ها داشته باشد و بتواند غيرقابل پيش بيني ها را پيش بيني كند. نتيجتاً نقش محوري رهبر خدمتگـزار، ايجاد يك چشم انداز استراتژيك براي سازمان است.

    يكي از روشهاي مهمي كه رهبري را از مديريت متمايز مي سازد اين است كه رهبران يك چشم اندازي براي آينده ايجاد مي كنند. چشم انداز بايد كاملاً الهام بخش و توانمندساز باشد. چشم انداز اعضاي سازماني را به هم پيوند و عظمت را نويد مي دهد.

    توسعه يك چشم انداز تغييرات و تحولات سازماني را تسهيل مي سازد.
    يك چشم انداز خوب مبتني بر آرزو و آمال خود محوري نيست بلكه يك سيستم ارزشي تشكيل مي دهد تا صداقت سازماني را ارتقا بخشيده و يادگيري و سازگاري را تشويق كند. سنگه بينش و چشم انداز مشترك را براي ايجاد و برقراري سازمان يادگيرنده حياتي مي داند.

    ارتباط: رهبران بايستي چشم اندازشان را بيان كرده و ابلاغ كنند. بعضي محققـــــان بحث مي كنند كه اثربخشي رهبري به توسعه مهارتهاي ارتباطي كافي بستگي دارد. رهبر موثر و اثربخش بايستي فلسفه وجودي و ماموريت سازمان را در يك روش الهام بخش به صورت آشكار بيان كند.

    مهمترين تعهدي كه يك رهبر بايستي در ارتباط با چشم انداز داشته باشد، تعهد به الگوسازي چشم انداز از طريق رفتار خود به روش روشن و پايدار است. نتيجتاً ارزشهاي رهبري از طـريق رفتار وي به نمايش گذاشته مي شود كه به چشم انداز زندگي مي بخشد. نانس اين فرايند را شخصيت بخشيدن به چشم انداز مي نامد و همچنين بيان مي كند كه فرايند چشم انداز تكميل نمي گردد مگر آنكه ذينفعان درك و فهم عميقي از اينكه سازمان به كجا عازم است را داشته باشند و همچنين از تعهد مشترك عميقي نسبت به چشم انداز برخوردار باشند.

    راستگويي و صداقت: اينكه آيا پيروان به طور وسيع به رهبر باور و اعتقاد دارند به شخصيت وي بستگي دارد. در حقيقت بنيس و نانس بحث مي كنند كه رهبري شخصيتي است و يكي از مهمترين ويژگي شخصيتي كه در ايجاد اعتبار نقش مهمي ايفا مي كند، صداقت و راستگويي است. راستگويي يكي از ويژگيهاي كيفي تحسين آميز رهبران است كه با ماهيت آينده نگري، توانايي الهام بخش و قابليت و شايستگي دنبال مي شود.

    هردو صداقت و راستگويي قسمتهاي لاينفك رهبري خوب هستند. صداقت و راستگويي تقريباً هم معني هستند اما راستگويي بيشتر با قابليت اعتماد در ارتباط است در حالي كه صداقت يك كد اخلاقــي كلي را منعكس مي سازد.
    نورث اوث مي گويد كه صداقت و راستگويي و قابل اعتمادبودن را با هم تركيب مي سازد. صداقت بسيار به اخلاق نزديك است. رهبري خدمتگزار تعهد بسياري به عنوان عامل بهبود فرهنگ اخلاقي سازمانها در خود داراست.
    بنيس بيان مي كند كه بهترين ويژگيهاي رهبر واقعي صداقت، از خودگذشتگي، بخشندگي، تواضع، گشودگي و خلاقيت است. گلاوسن پايه اخلاقي رهبري موثر را صداقت مي داند كه از چهار ارزش ضروري ذيل حاصل مي گردد: 1 - راست گويي 2 - خوش قولي 3 - منصف بودن 4 - احترام به ديگران.
    اعتبار: صداقت و راستگويي اعتبار بين فردي را تسهيل مي سازند. اعتبار خصوصيت يا قدرتي است كه باعث جلب اعتماد مي گردد. مك كننا بحث مي كند كه رهبران بايد 3 ويژگي ذيل را داشته باشند:

    قابليت اعتماد اعتبار قابليت شايستگي.
    اعتبار همان چگونگي به دست آوردن اعتماد ذينفعان از طريق رهبران است. رهبران معتبر و بااعتبار عادتهاي شخصي، ارزشها، خصوصيات و شايستگيها و قابليتهايي دارند كه اعتماد و تعهد كساني كه از آنها اطاعت مي كنند را فراهم مي آورد.

    داشتن اعتبار به عنوان منبع نفوذ، مشروعيت رهبري را ايجاد مي كند.باس بيان كرده كه مشروعيت شامل به دست آوردن اعتبار به عنوان قابل اعتماد بودن و آموزنده بودن است. رهبران طي زمان، ايجاد اعتبار كرده يا آن را به دست مي آورند. هاكمن و جانسون قابليت، قابل اعتماد و پويايي را عناصر اصلي اعتبار مي دانند. علاوه بر اينها، نمايش تخصص مربوطه، مطلع بودن درباره موضوعهاي فني و توسعـه هاي مربوط اعتبار رهبري را افزايش مي دهد.

    اعتماد : اعتماد ريشه رهبري است. اعتماد، اطمينان پايدار مبتني بر صداقت، توانايي يا شخصيت يك فرد است. اعتماد اشتياق و علاقه يك گروه به اقدامات حساس گروه ديگر است.

    ايجاد اعتماد يكي از قسمتهاي ضروري رهبري به خصوص رهبري خدمتگزار است. پس اعتماد در سازمان لازم است. يكي از مهمترين عوامل نفوذ در روابط پيرو رهبر، اثربخشي رهبري و بهره وري است. شهرت در قابل اعتمادبودن براعتماد پيروان و اعتماد و اطمينان آنها به تصميم گيريهاي معين در هر موقعيتي اثر مي گذارد. همچنين اعتماد در ارتباطات بين فردي مهمترين عامل است.

    رهبران بايستي توجه زيادي به افراد نشان بدهند و صداقت را به كار گيرند تا اعتماد ايجاد كنند. صداقت و راستي براي ايجاد اعتماد بين فردي و سازماني بسيار مهم هستند. طبق نظر دي پري اعتماد، زماني كه افراد ببينند رهبران وفاداري شخصي را به وفاداري سازماني تبديل مي كنند، افزايش و رشد مي كند. در غياب اعتمــاد، ترس بر سازمان حاكم گشتـه و بهــره وري را پايين مي آورد.

    قابليت و لياقت: قابليت و لياقت رهبري براي ايجاد اعتماد ضروري است. براي ايجاد اعتماد طي زمان رهبران بايستي قابليت، لياقت و شايستگي خود را در مشاغل خود نشان دهند. قابليت و لياقت شامل داشتن شرايط خوب و طيف بخصوصي از دانش و توانايي است. رهبران امروزي بايد داراي مهارتهاي جديد، دانش و توانائيهايي باشند كه به آنها لياقت و شايستگي شغلي در ميان پيروان بدهد. بنيس موارد ذيل را به عنوان سه پايه رهبري ارائه داده است. 1 - قابليت و لياقت 2 - شور و شوق 3 - صداقت.

    خدمت رساني: رهبر خوب كسي است كه به ديگران خدمت مي كند. انگيزه اساسي رهبري بايستي تمايل به ارائه خدمت باشد. بايد رهبران به ارائه خدمت مشتاق بوده و مفتخر باشند.

    خدمت رساني هسته محوري رهبري خدمتگزار بوده ويك ضرورت اخلاقي است. نهايتاً وقتي ما بين نفع شخصي و خدمت به ديگران وادار به انتخاب مي گرديم متاسفانه نفع شخصي را بيشتر انتخاب مي كنيم. رهبري كه خدمتگزاري را انتخاب كند، منابع مورد نياز ديگران براي موفقيت شان را فراهم مي سازد. آنها به ديگران از طريق ارائه اطلاعات، منابع مادي، زمــان، توجه و التفات و غيره خدمت مي كنند كه باعث مفهوم دادن به كارهاي آنها مي گردد. رهبران ديگران را به پذيرفتن خدمتگزاري با آغوش باز آماده مي سازند.

    خادميت و سرپرستي: قسمت اساسي و عمده خدمتگزاري سرپرستي و خادميت است. خادميت شامل اداره اموال و امور ديگران است. پيروان و رهبران به طور كلي خادمان و عاملان سازمان هستند كه آن را هدايت مي كنند.

    خادميت شامل توانمندسازي است كه بيان مي كند رهبران و پيروان بايستي خادمين و كارگزار باشند. بلاك حركت به سمت خادميت و رهبري را پارادايم جديد مي داند.

    الگوسازي: الگوسازي يكي از مهمترين قسمت رهبري خدمتگزار است. كاوي معتقد است كه الگوسازي پايه نفوذ رهبر است. رهبران خدمتگزار پيروان را با تعهد، از خودگذشتگي، انضباط و تعالي جذب مي كنند و الگوسازي يكي از مهمتريـن راههاي تمركز و ايجاد چشـم انداز سازماني يك رهبر است. رفتارهاي رهبران ارشد در سازمان نمونه هاي اخلاقي در سازمانها به وجود مي آورد. رهبر مسئول محيط است و يكي از راههاي نفوذ رهبران به نمايش گذاشتن رفتارشــان به تعهد نسبت به مجموعـه اي از اخلاقيات است كه آنها سعي در نهادينه سازي دارند. رهبران موثر ارزشها را از طريق كردار و عمل بيشتر از سخنان و كلامشان تلقين و تزريق مي كنند.

    حضور و قابل دسترس بودن: اگر رهبران خدمتگزار مي خواهند رفتار مناسبي را الگوسازي بكنند. حضورشان ضروري است. حضور در ملا عام رفتار و تعاملات رهبران با پيروانشان را افزايش مي دهد. يكي از ابزارهاي نفوذ و تلقين بر گروه حضور پيدا كردن است. پيروان بايستــي شاهد انجام آنچه كه رهبران مي گويند، انجام خواهند داد، باشند.

    رهبران خدمتگزار قدرت مناسبي به وسيله تعامل آشكار با پيروان ايجاد مي كنند و قدرت مرجعيت اي كه فرنچ و راوان در طبقه بندي قدرت معرفي مي كنند شديداً به روابط بين فردي قوي بستگي دارد و اين نوع قدرت متناسب با قدرت رهبران خدمتگزار است. يوكل بحث مي كند كه راه آشكار براي اعمال قدرت مرجعيت الگوسازي نقش است.

    پيشقدمي: رهبران نياز دارند كه در پذيرش ريسك پيشقدم باشند و همچنين در زمينه هاي ايجاد مسيرهاي جديد، شكل دادن رويكردهاي جديد براي مشكلات گذشته و داشتن ارزشها و باورهاي قوي پيشقدم باشند. بنيس اظهــار مي كند كه رهبري شامل نوآوري، پيشقدمي و خلاقيت است. رهبران يك نقش منحصر به فرد در تغييرات اجتماعي و سازماني دارند.

    رهبران خدمتگزار بايد پيشقدم بوده و عامل غيرمعمولي و غيرعادي تغيير در سازمان باشند و اينگونه رهبران ريسك پذير و چالش پذير بوده و از خود شجاعت نشان مي دهند و آنها كسانـــي هستند كه قدم در ناشناخته ها مــــي گذارند. بنيس اظهار مي كند كه يكي از راههاي كشتن رهبران خدمتگزار، واداركردن آنها به مديريت بدون پيشقدمي و نوآوري است.

    پيشقدمي و نوآوري و تغيير بسيار سخت است چون مردم حاضر نيستند دانسته ها و ناشناخته ها را ترك كرده و به راحتي به ناشناخته ها قدم بگذارند.

    نفوذ: نفوذ از جمله عوامل اوليه در رهبري اثربخش است. ماكس ول مي گويد شاخص واقعي رهبري نفوذ است نه بيشتر از آن نه كمتراز آن. فرنج و راوان قدرت را برحسب نفوذ و نفوذ را براساس تغيير رواني تعريف كرده اند. نتيجتاً يك رابطه متقابل بين قدرت و نفوذ وجود دارد كه نفوذ قدرت ايجاد مي كند و قدرت نفوذ. باس اين ديــــدگاه را مطرح مي سازد كه مفهوم نفوذ نشانگر اين حقيقت است كه افراد در قلمرويي كه رفتارهاي آنها بر فعاليتهاي يك گروه اثر مي گذارد، فرق مي كنند و آن دلالت بر رابطه متقابل بين رهبر و پيرو است. همچنين نفوذ بيان مي كند كه رهبري يك اثر معين بر رفتارهاي گروه و فعاليتهاي گروه اعمال مي كند.

    طبقه بنديهاي چندي از تكنيك هاي نفوذ وجود دارند كه شامل ترغيب و تشويق، تلقين، مشاوره، جذابيتهاي شخصي، مذاكره، ايجاد ائتلاف، مشروعيت سازي، فشار و چاپلوسي و خودشيريني مي گردد.يوكل و تريسي ترغيب عقلايي، جذابيت الهام بخش و مشاوره را تكنيك هاي اثربخشي داشته اند.
    رهبران خدمتگزار بانفوذ هستند اما راههايي كه آنها آن را به دست مي آورند متفاوت از مدلهاي قديمي است. متقاعدسازي: ارتباط متقاعدكننده يكي از مهمترين عنصر نفوذ در فرآيند رهبري است طبق نظر گرين ليف سه گزينه اوليه براي رهبـران در اعمال قـدرت وجود دارد. اجبار فريب متقاعد سازي
    وي در ادامه، بحث مي كند كه متقاعدسازي يكي از مهارتهاي مهم واساسي رهبري خدمتگزار است. چنين رهبري كسي است كه ريسك پذير بوده و راهي را نشان مي دهد كه پيروان داوطلبانه دنبال كرده چون آنها متقاعد مي شوند كه مسير رهبر مسير درستي است واحتمالاً بهتر از راه حل آنهاست.

    گرين ليف بحث مي كند كه رهبري از طريق متقاعدسازي خاصيت تغيير دارد نه به وسيله اجبار. قدرتي كه از شخصيت و متقاعدسازي نشات مي گيرد قدرت مبتني بر اصول است. رهبران خدمتگزار تلاش نمي كنند كه ديگران را كنترل كنند بلكه آنها خرد و ذكاوت خود را تسهيم كرده درك و فهم را بالا مي برند.

    قدرداني از ديگران: رهبران خدمتگزار به طور مشهود بــــراي ذينفعان خود قدرداني و ارزش سازي مي كنند و همچنين آنها را تشويق كرده و مراقب آنها هستند. رهبران خدمتگزار موفقيت ديگران را عزيز مي شمارند. آنها اميدواري و جســـارت در ديگران به وجود مي آورند. چنين اقداماتي قدرداني و عشق و علاقه غيرشرطي در محيط كار به وجود آورده و روابط خوب ايجاد مي كند.

    كوززو پوسنر يك تغيير كانون توجه از خود به ديگران را در ارزشهاي مديريتي شناسايي كرده اند و طبق نظر اوتري رهبري، كنترل ديگران نيست بلكه حمايت افراد و منبع مفيد براي آنهاست. باتن 37 تا از ارزشهاي واقعي رهبران را بيان كرده كه شامل موارد ذيل نيز هست. 1 - گرمي 2 - مراقب 3 - بخشيـدن 4 - درگيري و مشاركت 5 - غني سازي و قــوي سازي ديگران.

    گوش دادن: گوش دادن يكي از راههاي اساسي است كه رهبران احترام و قدرداني خود را به ديگران نشان مي دهند. باتن مي گويد رهبران خـــــدمتگزار، درخواست مي كنند، گوش مي دهند و مي شنوند و گشودگي رهبري بر اعتماد پيرو - رهبر اثر مي گذارد. ارتباط برقراركنندگان بزرگ، شنوندگان بزرگي هم هستند. رهبران از گوش دادن سود مي برند زيرا آنها ياد مي گيــــرند در حالي كه آنها گوش مي دهند و در ضمن گـــوش دادن يكي از جنبه هاي تفويض اختيار و توانمندسازي است.

    تشويق : علاوه بر احترام به پيروان رهبران خدمتگزار به افراد خود اعتقاد داشته و آنها را تشويـق مي كنند. اينگونـه رهبران، ارتبــــــاط برقرار كننده، تشويق كننده و خوش اخلاق هستند. تعهد به رشد افراد يكي از ويژگيهاي رهبران خدمتگزار است. يكي از راههاي توانمندسازي افراد ايجادكردن احساس مهم بودن در آنهاست.

    توانمندسازي: توانمندسازي شامل فرايند واگذاري به ديگران است و توانمندسازي عامل محوري و مركزي در رهبري عالي، بخصوص رهبري خدمتگزار به شمار مي رود. رهبران خدمتگزار رهبري شان را به وسيله توانمندسازي ديگران براي هدايت خود چندبرابر مي سازند. توانمندسازي بر كار تيمي تاكيد داشته و ارزشهاي دوست داشتن و علاقه و برابري را منعكس مي سازد. براي توانمندسازي رفتار رهبري بايد به دنبال خود كشيدن و جذب باشد نه هدايت. هدف توانمندسازي ايجاد رهبران در سطوح مختلف سازمان است. رهبران باهوش ديگران را هدايت مي كنند تا خود را هدايت كنند.

    ياددادن و آموزش: رهبراني كه مي خواهند توانمندسازي كنند بايد به عنوان معلم عمل كنند. رهبران كساني هستند كه استعدادهاي ديگران را توسعه مي دهند. رهبران انگيزه ها، ارزشها و اهداف پيروان خود را از طريق نقش آموزش دهندگي رهبــــري شكل و يا تغيير مي دهند. قسمتي از نقش رهبر در ايجاد سازمان يادگيرنده اين است كه به عنوان معلم عمل بكند. نقش رهبر ابتدا يادگيري و سپس آموزش اصول و ارزشها به پيروان است تا بتوانند خود را هدايت كنند.

    تفويض اختيار: رهبري خدمتگزار شامل مسئوليت تفويض اختيار و پرورش رهبري مشاركتي است و آن شامل تشويق پيروان به مسئوليت پذيري است.

    اينگونه رهبران مسئوليت و اختيار را باديگران تسهيم مي سازند و آنها كارمنـدان خود را به وسيله توسعه و فراهم آوردن فرصتهايي توانمند مي سازند. البته رهبران از طريق ساختاردهي محيطهاي كار از طريق روشهايي كه كاركنان احساس راحتي بكنند و انگيزش بالايي داشته باشند توانمندسازي كاركنان را فراهم مي آورد. تفويض اختيار مزايايي دارد:

    1 - بهبود كيفيت تصميم گيري؛
    2 - تعهد زياد به تصميم گيري؛
    3 - غني سازي شغل؛
    4 - مديريت زمان براي رهبران.
    ساندرز مي گويد: حدي كه يك رهبر توانايي تفويض دارد نشان دهنده موفقيت وي است.


    [​IMG]

    [​IMG]
    مدل ويژگيهاي رهبري خدمتگزار
    به طور خلاصه 9 ويژگي لازم و 11 ويژگي ملزوم از رهبري خدمتگزار ارائه شد. اين ويژگيها پايه و اساس مدل رهبري خدمتگزار را تشكيل مي دهند. مدل لازم از اين جهت ارزشمند است كه پايه اي براي درك، كاربرد، تحقيق و توسعه مفهوم رهبري خدمتگزار را ارائه مي دهد.

    ويژگيهاي شناختي رهبران نكته آغازين مدل رهبري خدمتگزار را تشكيل مي دهند. بيشتر نويسندگان ادعا مي كنند كه ويژگيهاي رهبري خدمتگزار از ارزشها و اعتقادات خود رهبران نشات مي گيرند. متغير ارزشها در مدل رهبري متغير مستقل است. و متغير وابسته رهبري خدمتگزار است.

    همچنين ويژگيهاي لازم توصيف كننده، متغير وابسته رهبري خدمتگزار هستند كه اثربخشي رهبري خدمتگزار را شكل مي دهند. علاوه بر اينها ويژگيهاي ملزوم بر انتقال ارزشها به ويژگيهاي لازم اثر مي گذارند، پس اين ويژگيها متغيرهاي تعديل گر هستند كه بر سطح و شدت ويژگيهاي لازم اثر مي گذارند.

    مدل يك فقط به رابطه ويژگيها و خصوصيات رهبري و رهبري خدمتگزار نگاه مي كند. مضافاً رهبري خدمتگزار متغير قابل كنترلي است كه بر سازمانها اثر مي گذارد. نتيجتاً رهبري خدمتگزار خود در نهايت يك متغير مستقلي مي گردد كه بر متغير وابسته بعدي اثر مي گذارد مثل عملكرد سازماني. هرچند كه متغيرهاي مداخله گـــــــر و تعديل گرهاي مثل فرهنگ سازماني و نگرشهاي افراد ممكن است بر اثربخشي رهبري خدمتگزار اثر بگذارند. مثلاً سيستم هاي ارتباطي معمول سازمان ممكن است فرايند خدمتگزاري را تسهيل سازد يا از آن جلوگيري كند. همچنين ارزشهاي سازماني قبلي ممكن است رهبري خدمتگزار را محدود يا ارتقا بخشد. مدل دو بيشتر مدل ملزوم براي رهبري خدمتگزار است.

    نتيجه گيري
    بيشتر نظريه پردازان و محققان رهبري خدمتگزار را به عنوان يك مدل معتبر براي رهبري سازمانهاي مدرن معرفي مي كنند. هرچند كه اين سبك رهبري هنوز توسط تحقيقات تجربي حمايت نمي گردد. ادبيات موجود در ارتباط با رهبري خدمتگزار 9 ويژگي لازم و 11 ويژگي ملزوم را ارائه مي كند و ويـژگيهاي ارائه شده پايـه و اساسي براي مــدل رهبري خدمتگــزار توسعه مي دهند و همچنين مدل، اساس ساختاري براي تحقيق و به كارگيري عملي ارائه مي كند. رهبري خدمتگـزار مفهومي است كه به طور بالقـوه مــي تواند سازمانها و جوامع را تغيير دهد. زيرا تغييرات و دگرديسي هاي سازماني و شخصي را تحريك مي كند. رهبر خدمتگزارشدن مستلزم، تغييرات شخصي و تغيير در رفتار است.

    منابع و ماخذ
    1 - ROBERT F. RUSSELL AND A. GREGORY STONE. A REVIEW OF SERVANT LEADERSHIP ATTRIBUTES: DEVELOPING A PRACTICAL MODEL, LEADERSHIP ORGANIZATION DEVELOPMENT JOURNAL, 2002.

    2 - RUSSELL, THE ROLE OF VALUES IN SERVENT LEADERSHIP, LEADERSHIP ORGANIZATION DEVELOPMENT JOURNAL, 2001.

    3 - EDGEMAN & SCHERER, SYSTEMIC LEADERSHIP VIA CORE VALUES DEPLOYMENT, LEADERSHIP & ORGANIZATION DEVELOPMENT JOURNAL, 1999.

    4 - KREITNER, ROBERT & KINICHI,ANGELO, ORGANIZATIONAL BEHAVIOR,. FIFTH EDITION, MAC GRAW-HILL, 2001, PP.576-577.

    5 - LLOYD,BRUCE,A NEW APPROACH TO LEADERSHIP, LEADERSHIP & ORGANIZATION DEVELOPMENT JOURNAL, 1996.

    6 - WEISS, JOSEPH. W. ORGANIZATIONAL BEHAVIOR & CHANGE:MANAGING DIVERSITY, CROSS-CULTURAL, SOUTH-WESTERN, 2001,P.227.

    اكبر حسن پور: دانشجوي دوره دكتري مديريت دولتي دانشگاه علامه طباطبايي
موضوعات مشابه با: بانک مقالات
انجمن عنوان تاریخ
انجمن مدیریت بانک مقالات مدیریت ‏Jan 24, 2011
انجمن مدیریت بانک دی استخدام می‌کند ‏Jun 6, 2013
انجمن مدیریت استخدام بانک پاسارگاد +فرم ثبت‌نام ‏Aug 13, 2012
انجمن مدیریت سرمایه بانک مرکزی چقدر شد؟ ‏Mar 29, 2012
انجمن مدیریت بررسی تبلیغات اغراق آمیز بانکی! ‏Feb 14, 2012
انجمن مدیریت مدیریت ریسک در سیستم بانکی ‏Feb 14, 2012
انجمن مدیریت بررسی سیستم مدیریت ارتباط با مشتری در نظام بانکی ‏Feb 13, 2012
انجمن مدیریت بررسی سیستم مدیریت ارتباط با مشتری در نظام بانکی ایران ‏Dec 26, 2011
انجمن مدیریت بدهکاران بانکی ستاره دار می شوند ‏Aug 5, 2011