به "یک پارس" خوش آمدید.

کاربران تگ شده

صفحه 26 از 133 نخستنخست ... 1624252627283676126 ... آخرینآخرین
نمایش نتایج: از شماره 251 تا 260 , از مجموع 1327
Like Tree13پسند شده

موضوع: بانک مقالات مدیریت

  1. #251
    *SARA* آنلاین نیست.
    کاربر فعال بخش دانشجویان

    (: Sun Is Up
    تاریخ عضویت
    Aug 2010
    محل سکونت
    تهران
    تحصیلات
    دانشجوی کارشناسی حقوق
    سن
    19
    نوشته ها
    9,181
    موبایل
    HTC SenSation XE
    پسند شده های دریافتی
    2613
    پسند شده های ارسالی
    2059
    نوشته های وبلاگ
    24

    آنتی ویروس شما سیستم عامل کامپیوتر شمامرورگر شما

    جنسیت شما ؟ حالت من

                         شهرت :10542


    ویترین مدال ها

    پیش فرض

    تبلیغات


    سازمان كارآفرين در تقابل با سازمان سنتي

    سازمان كارآفرين سازماني است كه در صدد رشد پيوسته و پايدار از طريق به دست آوردن قابليت‌هاي نوين، گسترش ظرفيتها و قدم‌گذاشتن به عرصه‌هاي جديد كسب‌وكار است. لازمه اين امر، نهادينه شدن كارآفريني شركتي در فرهنگ يك سازمان، عملكرد فراگير، پيوسته و دائمي(و نه مقطعي) آن در فرايندهاي عملياتي و يا خدماتي و به علاوه، مورد پذيرش بودن در ميان تمامي اعضاي سازمان(و نه فقط تعداد محدودي از اعضا) است.
    كارآفريني شركتي را مي‌توان به‌عنوان گستره‌اي تعريف كرد كه در آن محصولات و يا بازارهاي جديد توسعه مي‌يابند و بر همين مبنا، سازماني را كارآفرين مي‌پندارند كه بيش از ديگر سازمانها به ايجاد محصولات و يا بازارهاي جديد مشغول است.
    براي ارائه تعريف جامعي از يك سازمان كارآفرين، مي‌توان به تبيين مؤلفه‌هاي متمايزكننده سازمان كارآفرين از يك سازمان معمولي پرداخت. ويژگي‌عمده اين نوع سازمانها را در سه مؤلفه عمده معرفي مي‌كنيم:
    1. نوآوري: يك سازمان كارآفرين موفق برپايه تفكر معناداري از نوآوري اداره مي‌شود. اين مهم ممكن است بر مبناي فناوري باشد؛ نظير نوآوري در معرفي محصول - خدمت جديد و يا روش جديدي در توليد محصول يا ارائه خدمت. نوآوري همچنين مي‌تواند در انجام بازاريابي و توزيع محصولات و يا نهايتاً در ساختار سازماني و مديريت نوين سازمان اعمال شود. يك سازمان معمولي از سوي ديگر، اغلب در حوزه توليد و توزيع محصولات متعارف و از پيش معرفي شده فعاليت مي‌كند.
    2. توان بالقوه براي رشد : سازمان كارآفرين در قياس با ديگر انواع سازمانها، داراي استعداد و توانايي بيشتري براي رشد است. اين امر نيز برخاسته از رويكرد به نوآوري است. يك سازمان معمولي غالباً در يك گستره محدود از بازارهاي موجود به انجام مأموريت مي‌پردازد، اما سازمان كارآفرين به‌شكلي پيوسته درصدد ايجاد بازارهاي جديد است.
    3. اهداف استراتژيك : سازمان كارآفرين جهت تعيين اهداف استراتژيك خويش، بر اهداف پويا و اشباع‌ناپذير تأكيد مي‌ورزد و محورهاي اصلي تعيين اين اهداف را توسعه بازار، اكتساب سهم چشمگير از بازار هدف و تثبيت بازار تشكيل مي‌دهد.
    مديريت كارآفرينانه در تقابل با مديريت سنتي
    مديريت كارآفرينانه را سبكي از مديريت مي‌دانند كه يك سازمان كارآفرين را به جلو هدايت مي‌كند و ويژگيهاي آن را (چه در راه‌اندازي يك كسب و كار جديد و چه در احياي يك سازمان موجود)، در چهار ويژگي زير خلاصه مي‌كنيم:
    1. تمركز بر تغيير: مديريت كارآفرينانه مديريت تغيير است. درواقع يك مدير كارآفرين، شرايط را به‌همان صورتي كه مي‌يابد رها نمي‌كند. اين نوع مديريت بر خلاف مديريت سنتي صرفاً در پي حفظ سازمان و موقعيت كنوني بازار آن نيست، بلكه پيوسته در جستجوي راهي براي تغيير مستمر سازمان از طريق ارتقاي سهم بازار است.
    2. تمركز بر فرصت: مديريت كارآفرينانه همسو و هماهنگ با فرصتهاست و دائماً در جستجوي موقعيتي جهت انجام متفاوت و بهتر عمليات است. مديران كارآفرين به‌جاي تمركز بر حفظ منفعلانه منابع، به استفاده اثربخش از آنها در جهت پيگيري فرصتها مي‌پردازند.
    3. گستره ديد وسيع: محدوده ديد مديريت كارآفرينانه به گستردگي كل سازمان است و همزمان كل سازمان را در تصميم‌گيري مدنظر قرار مي‌دهد. اين واقعيت، دقيقاً در مقابل بخشي‌نگري و گستره ديد باريك و محدود مديريت سنتي قرار دارد. بهگزيني (Benchmarking) در نگرش كارآفرينانه فقط براي يك واحد نظير مالي، بازاريابي يا فروش انجام نمي‌شود، بلكه اين امر نيز با توجه به يك ديد سيستمي و جامع از بهترين رويه‌هاي موجود در صنعت و رويه‌هاي موجود سازمان انجام مي‌پذيرد.
    4. مخاطره‌پذيري: مدير كارآفرين، يك مدير مخاطره‌پذير براي ايجاد تغيير و پيگيري فرصت‌هاست. يك مدير كارآفرين به‌طور دقيق مي‌داند كه چه زماني مناسب سرمايه‌گذاري مخاطره‌پذير است، در بهترين شرايط قدم به جلو مي‌گذارد، تغيير ايجاد مي‌كند، فرصتها را پيگيري و از آنها بهره‌برداري مي‌كند.
    نهايتاً مي‌توان در جدول (1) مديريت كارآفرينانه را با مديريت سنتي به شكلي شفاف مورد قياس قرار داد:

    در كل مي‌توان گفت، كارآفريني شركتي، مجموعه فعاليتهايي است كه بهره‌برداري از مزاياي رقابتي نوآوري را در يك سازمان ممكن مي‌سازد و رهيافتي است در نهادينه نمودن نوآوري در سازمانها كه به صورت زير تعريف مي‌شود:
    كارآفريني شركتي، تركيبي از رفتارهاي خلاق، نوآورانه و مخاطره‌پذير است كه با شناسايي و بهره‌برداري از فرصتها، به ايجاد ارزش در سازمانها مي‌پردازد.
    در حقيقت، وجود حس كارآفريني، آن را به سويي سوق مي‌دهد كه بقاي خويش را در استمرار نوآوري و حفظ رضايت‌مندي مشتري در صحنه اقتصاد جهاني مي‌يابد.
    دستاوردهاي عمده كارآفريني شركتي
    به‌همان ترتيب كه گفته شد، كارآفريني شركتي، دريچه‌اي است به‌سوي بهره‌گيري از مزاياي رقابتي نوآوري در سازمان. از طرفي، كارآفريني شركتي را مي‌توان راهكاري دانست جهت رهايي از شيوه‌هاي سنتي مديريتي و جلوگيري از خروج نيروهاي انساني كارآمد سازمان. از يك سو، محور اصلي فعاليتهاي كارآفريني شركتي، مديريت كارآفرينانه و چابك نمودن سازمان جهت هماهنگي با تغييرات محيطي است و از سوي ديگر تأكيد عمده كارآفريني شركتي بر احساس رضايت‌مندي همه جانبه كاركنان خلاق سازمان است؛ به‌نحوي كه جو سازماني اثربخشي را براي اين دسته از كاركنان فراهم مي‌آورد.
    نتايج پژوهشهاي گوناگون حاكي از اثرگذاري مستقيم و مثبت كارآفريني شركتي بر عملكرد سازمان است.كارآفريني شركتي به تسهيل تلاشهاي سازمان در استفاده از مزيتهاي رقابتي خويش، اكتشاف فرصتها و قابليتهاي مورد نياز در تعقيب و بهره‌برداري اثربخش از آن فرصتها مي‌انجامد و علاوه بر نوآوري، منجر به افزايش سودآوري، به‌دست آوردن دانش جهت دسترسي به جريانهاي كسب درآمد در آينده، موفقيت در عرصه بين‌الملل، سازماندهي منابع و سوق دادن آنها به‌سوي توسعه مزاياي رقابتي و افزايش رضايت‌مندي ذي‌نفعان سازمان مي‌شود.
    بر اين اساس، مهمترين مزاياي كارآفريني شركتي را مي‌توان برپايه دستاوردهاي زير براي مشتريان، نيروي انساني سازمان و خود سازمان برشمرد:
    1. نوآوري و پيشگامي؛
    2. بهره‌برداري مؤثر از فرصتها و ايجاد مزيت رقابتي پايدار؛
    3. چابكي، پاسخگويي و واكنش آني به تغييرات بازار؛
    4. افزايش رضايت‌مندي مشتريان؛
    5. استراتژي‌هاي تمايز و رهبري هزينه در بازار؛
    6. يادگيري سازماني؛
    7. توليد دانش؛
    8. افزايش رضايت‌مندي نيروي انساني سازمان؛
    9. تسهيل در مديريت و اداره سازمان؛
    01. بهبود چشمگير سودآوري سازمان.

  2. #252
    *SARA* آنلاین نیست.
    کاربر فعال بخش دانشجویان

    (: Sun Is Up
    تاریخ عضویت
    Aug 2010
    محل سکونت
    تهران
    تحصیلات
    دانشجوی کارشناسی حقوق
    سن
    19
    نوشته ها
    9,181
    موبایل
    HTC SenSation XE
    پسند شده های دریافتی
    2613
    پسند شده های ارسالی
    2059
    نوشته های وبلاگ
    24

    آنتی ویروس شما سیستم عامل کامپیوتر شمامرورگر شما

    جنسیت شما ؟ حالت من

                         شهرت :10542


    ویترین مدال ها

    پیش فرض

    معرفی کتابهای مدیریت


    _ گوهرها و درسهاي مديريتي
    مؤلف: دكتر ايرج سلطاني
    ناشر: اركان دانش
    نوبت چاپ: اول، تابستان 1387
    شمارگان: 1000 نسخه
    بها: 2200 تومان
    تلفن: 2331055 - 0311

    طرح و بيان مباحث مديريتي به صورت حكايت، تمثيل و داستان داراي دو ويژگي مثبت است: نخست اينكه پيامهاي علمي و مديريتي را به آساني انتقال مي‌دهد و ديگر اينكه نوعي سرگرمي و توسعه دامنه اطلاعات براي بهتر شدن تعاملات اجتماعي و مديريتي است. براين اساس در كتاب حاضر از بخش كوچكي از ضرب‌المثل‌ها و تمثيل‌ها براي بيان مطالب مديريتي بهره گرفته شده است.
    يكي از هدفهاي انتشار كتاب، حساس كردن و ايجاد علاقه مندي افراد جامعه بويژه مديران به فرهنگ بومي و آشنايي با پاره‌اي از سنتهاي جامعه براي درك آسان مفاهيم مديريتي است.
    كتاب حاضر كه حاصل مطالعات يكي از استادان پرتلاش مديريت است، هشت فصل گوناگون را دربردارد. آشنايي با بخشي از اصول مديريت برپايه فرهنگ عمومي و ضرب‌المثل‌ها، كارتيمي، آينده‌نگري و مثبت انديشي، عملكرد زيردستان، تصميم گيري، لذت بردن از كار و بالاخره چند درس جامع و نكات آموزنده در مديريت از مباحثي است كه مي توان در كتاب به آنها دست يافت.

    _ بازاريابي و فروش تلفني
    (با نگرش بازار ايران)
    مؤلف: پرويز درگي
    ناشر: موسسه خدمات فرهنگي رسا
    نوبت چاپ: اول، 1387
    شمارگان: 3300 نسخه
    بها: 2000 تومان
    تلفن: 66415040

    «بازاريابي و فروش تلفني» يكي از رايجترين ابزارهاي بازاريابي و فروش است. شركتها و موسسات پرقدرت و توانمند براي رونق بخشيدن به فعاليتهاي بازاريابي و فروش قادرند به بهترين نحو از اين ابزاركارآمد و پرسود، بيشترين درآمد را كسب كنند.
    كتاب حاضر باتوجه به اهميت بازاريابي تلفني و خلاء آن در ميان كتابهاي مديريتي چاپ ومنتشر شده است. ويژگي بارز كتاب در اين است كه فرد مبتني بر دانش با تمرين مداوم و مكرر قادر خواهدبود با چيرگي، بازاريابي و فروش را از طريق تلفن به عنوان يك وسيله قابل دسترس، ارزان و كم‌هزينه انجام دهد. مزاياي استفاده از تلفن در بازاريابي و فروش محصولات بسيار زياد است و شايد مهمترين آنها استفاده از زمان و درنتيجه كاهش هزينه‌هاست.
    مؤلف كتاب كه اثرش همچون كتابهاي ديگرش سليس، روان و قابل فهم براي علاقه‌مندان است تاكيد دارد كه اين كتاب همچون كتابهاي راهنمايي و رانندگي و يا جراحي، آموزه‌هايي را دراختيار خوانندگان قرار مي دهد، ضرورت دارد كه افراد با نظارت مربي و استاد، آموزشهاي حضوري را با تمرينهاي فراوان انجام دهند.

    _ بُرد
    نويسندگان: جك ولش، سوزي ولش
    مترجم: عبدالرضا رضايي نژاد
    ناشر: فرا
    نوبت چاپ: اول، تابستان 1387
    شمارگان: 3000 نسخه
    بها: 5500 تومان
    تلفن: 88880700

    براي برنده شدن لازم است كه ابتدا خود را بشناسيم، هوشمنديهاي خويش را شناسايي كنيم و سپس برنامه‌ريزي كنيم. جك ولش كه به سبب شيوه‌هاي هوشمندانه‌اش در برگزيدن مديران و كاركنان شايسته مديريت اثربخش آنان شدن جهاني دارد، اساسي‌ترين عامل براي پيروزي در صحنه كسب و كار را گزينش و به كارگيري انسانهاي مناسب مي‌داند.
    اين مدير سابق افسانه‌اي جنرال الكتريك مديران را پند مي‌دهد كه اولين ويژگي كه در گزينش كاركنان مورد سنجش قرار مي‌دهند، صداقت و راستي فرد متقاضي است و افراد را تشويق مي‌كند كه اگر خواهان بُرد هستند، راستاني را به استخدام سازمان خود درآورند.
    جك ولش در كتاب حاضر با بهره‌گيري از تجارب ارزشمند خود رهنمودهايي بسيار كاربردي در مورد چگونگي مديريت سرمايه‌هاي انساني در اختيار خوانندگان قرار مي‌دهد. وي در اين كتاب ويژگيهاي گزينش كاركنان و مديران بَرنده را در چارچوب الگويي سه لايه و با عنوان استخدام برندگان، تشريح كرده است.

    _ بازاريابي به روايت فيليپ كاتلر
    نويسنده: فيليپ كاتلر
    مترجم: اميرحسين شفقي‌زاده
    ناشر: شركت نشر بهينه فراگير
    نوبت چاپ: اول، 1387
    شمارگان: 3000 نسخه
    بها: 2000 تومان
    تلفن: 66955081

    كاتلر مي‌گويد: هر بحراني در صورتي كه به آن با ديدي خلاقانه نگاه شود، فرصتي درخشان و تغيير شكل يافته است. همين نگرش باعث شد كه وي در دهه 70 كه شركت نفت بر شرايط جهاني حاكم بود، به تحقيق و كار در زمينه بازاريابي روي آورد.
    چاپ و انتشار مقالات و كتابهاي متعدد او در حوزه بازاريابي، نشانه تاثير وي بر بازاريابي جهاني است، به طوري كه كتاب «اصول بازاريابي» كاتلر مرجع بي‌بديل همه دانش‌پژوهان در اين زمينه است. وي كه كتابهايش به بيش از 30 زبان دنيا ترجمه شده، سالهاي متمادي مشاور شركتهاي بزرگ و معتبر در سطح جهاني را برعهده داشته است.
    كاتلر كه او را تاثيرگذارترين بازارياب عصر حاضر لقب داده‌اند، تلاش كرده است كه در كتاب حاضر به پرسشهاي زياد و گوناگوني كه در حوزه بازاريابي مطرح است، با دقت علمي و و به روشني پاسخ دهد.

    _ از رؤيا تا واقعيت (نكات آموزنده و برجسته مديريت كسب و كار موفق)
    نويسنده: ليوبي. هلزل
    مترجم: دكتر احمد روستا
    ناشر: سيته
    نوبت چاپ: اول، بهار 1387
    شمارگان: 2000 نسخه
    بها: 2200 تومان
    تلفن: 77501254

    كارآفرينان با شكلها؛ اندازه‌ها، رنگها؛ سنين؛ مليتها؛ جنسيتها و مذاهب گوناگون به بازار مي‌آيند. آنچه مهم است؛ چيزي است كه در درون دارند.
    كارآفرينان احساس نمي‌كنند كه كار مي‌كنند. آنها عاشق كاري كه انجام مي‌دهند هستند و پول پاداشي است كه در قبال خوب انجام دادن كارشان به دست مي‌آورند. كارآفرينان موفق، نياز را درك مي‌كنند، بازار را پيدا مي‌كنند و بر مبناي آن نوآوري مي‌كنند. اصلاحاتي انجام مي‌دهند و محصولها و خدمات خود را با نيازها و بازارها سازگار مي‌سازند.
    كارآفرينان فردي رؤيايي، برنامه‌ريز و اهل مخاطره هستند. آنها بيشتر رهبرند تا يك مدير و همواره تفكري مثبت دارند، حتي وقتي نمي‌دانند حقوقهاي جاري را از كجا بپردازند.
    در كتاب از «رؤيا تا واقعيت» با ده فرمان طلايي كارآفريني آشنا مي‌شويد. خواننده مي‌تواند با بهره‌گيري از اين قوانين علاوه بر لذت بردن از كار، درآمد بيشتري كسب كند.
    كتاب حاضر كه در قطع جيبي و همراه با تصاويري ساده و گويا به چاپ رسيده است، حاوي نكات آموزنده براي مديراني است كه آرزوي موفقيت در كسب و كار خود را دارند.

    _ كلاس جهاني سازمانها و مديريت كيفيت جامع
    نويسنده: دكتر فارسيجاني
    ناشر: مركز آموزش و تحقيقات صنعتي ايران
    نوبت چاپ: اول، 1386
    شمارگان: 2000 نسخه
    بها: 4500 تومان
    تلفن: 88300973

    تاكيد و بهبود مستمر، آزمون نهايي سازمانهاي كلاس جهاني است. هر شركت ريسك پذير مي‌تواند از طريق اتخاذ يك طراحي فرايند يا تولدي خلاق يا سرمايه‌گذاري در زمينه توليد مدرن، توان رقابتي را از ساير رقيبان خود بربايد. اما اگر آن طرح به خودي خود به عنوان يك هدف برشمرده شود و سازمان به سرعت به دنبال طرحها و ايده‌هاي جديد نرود، به زودي مزيت رقابتي خود را از دست خواهد داد. بهبود مستمر و سريع به عنوان هدف برتر براي توليد در كلاس جهاني پيشنهاد مي‌شود.
    ضرورت تغيير و تحول در سازمانها و نياز به گسترش سهم بازار، مفاهيم نويني با نام سازمانهاي كلاس جهاني را پديد آورده است. آشنايي با مفاهيم جديد، راهكارها و استانداردهاي رسيدن به سازمانهاي كلاس جهاني در كشور ما امري حياتي و مهم به شمار مي‌رود.
    كتاب حاضر كه دربرگيرنده مفاهيم جديد مديريتي است، برنامه‌ريزي كيفي و بهبود مستمر و سريع را از عوامل اصلي رشد سازمانهاي كلاس جهاني مي‌داند.
    اثر حاضر منبعي ارزشمند براي دانشجويان كارشناسي ارشد و دكتراي رشته‌هاي مختلف مديريت، مهندسي صنايع و مديران سازمانها به شمار مي‌رود.‌

    _ مديريت بر خود
    مولف: دكتر ميرمحمد سيدعباس‌زاده
    ناشر: انتشارات جهاد دانشگاهي واحد آذربايجان غربي
    نوبت چاپ: دوم، 1387
    شمارگان: 1000 نسخه
    بها: 4800 تومان
    تلفن: 3468618 (اروميه)

    «خود- مديري» به معناي ساده توانايي عملي كنترل و اصلاح اعمال و رفتارهاي فردي و حتي فراتر از آن به معناي سهيم شدن فرد در فرايند رشد و يا «شدن» خود است. بر اين اساس هر كس بايد مسئوليت «رشد» و توسعه خود و نيز مسئوليت همه اعمال و رفتارهاي خود باشد.
    كتاب حاضر با هدف ارائه الگوي عملي براي «خود - مديري» مبتني بر معلومات و شناخت لازم در مورد ابعاد مختلف مربوط به آن، بر مبناي پژوهشي به اين عنوان به رشته تحرير درآمده است. اطلاعات موردنياز كتاب به صورت اسنادي، با مراجعه به منابع و متون علمي مختلف جمع‌آوري شده است. علاوه بر اين با توجه به «ميان رشته‌اي» بودن ماهيت موضوع سعي شده است كه با تحليل نظام‌دار آرا و نظرات گوناگون، چارچوب معني‌دار و عملي براي «خود - مديري» ارائه شود.
    منابع مورد استفاداه مولف اعم از فارسي و انگليسي در پايان كتاب، محتواي تحليلي و اختصاص يك بخش از كتاب به عنوان نتيجه‌گيري و برنامه عملي مديريت بر خود، نشانه تلاش فراواني است كه مولف براي تدوين آن همت گمارده است.
    اثر حاضر مي‌تواند براي تمامي كساني كه دغدغه چگونگي مديريت بر خود را دارند مفيد و قابل استفاده باشد.

  3. #253
    *SARA* آنلاین نیست.
    کاربر فعال بخش دانشجویان

    (: Sun Is Up
    تاریخ عضویت
    Aug 2010
    محل سکونت
    تهران
    تحصیلات
    دانشجوی کارشناسی حقوق
    سن
    19
    نوشته ها
    9,181
    موبایل
    HTC SenSation XE
    پسند شده های دریافتی
    2613
    پسند شده های ارسالی
    2059
    نوشته های وبلاگ
    24

    آنتی ویروس شما سیستم عامل کامپیوتر شمامرورگر شما

    جنسیت شما ؟ حالت من

                         شهرت :10542


    ویترین مدال ها

    پیش فرض

    دمسازي و انس ديدگاههاي اخلاقي در سازمان


    اخلاقيات به عنوان سيستمي از ارزشها و بايد و نبايدها در سازمان، راهنماي عمل مديران و كاركنان در تصميم‌گيري‌ها و انتخاب‌هايشان تلقي مي‌شود. نقش اخلاق در عملكردها و رفتارها، در برخوردها و ارتباطات، در گزينشها و ارزيابيها، مهم و تعيين كننده است و هيچ سازماني، بدون داشتن نظام اخلاقي قادر به ادامه حيات نخواهد بود.
    اما پرسش اساسي دراين نظام ارزشي چگونگي ايجاد، حفظ و صيانت آن است. ديدگاه‌هاي اخلاقي متفاوتند و هر يك به گونه‌اي خاص اخلاقي بودن را توصيف و تعريف مي‌كنند و اين تفاوت و گوناگوني در نظام اخلاقي سازمان انعكاس مي‌يابد. ديدگاه‌هاي اخلاقي آرمانگر، انسانگرا، نسبي‌گرا و سودمندگرا هر كدام به جنبه‌اي از اخلاقيات مي‌پردازند و ساحتي خاص از اخلاق را مطرح مي‌سازند و سازمان را در مقابل اين انتخاب دشوار قرار مي‌دهند كه كدامين ديدگاه، مصلحت و خير سازمان و ذي‌نفعان آن را تامين و تضمين مي‌كند.
    نگاهي به اين ديدگاه‌ها، گونه‌گوني آنها را روشن مي‌سازد. در انديشه‌هاي اخلاقي آرمانگرا كه نوعي اخلاق الهي را تصوير مي‌كنند، ابعاد اخلاقي سازمان مبتني بر تقوا، پرهيزكاري، عدالت، صداقت، پاكدامني و فضليت‌هاي انساني است. در اين ديدگاه، اصول اخلاقي مطلقي وجود دارند كه همگان متعهد به رعايت آنها هستند و ارزشها حالتي مقدس دارند كه تخطي از آنها نابخشودني است. اصول اخلاقي مذاهب و اديان دراين ديدگاه نقش عمده و اصلي را ايفا مي‌كنند و ارزشهاي اخلاقي از جهان‌بيني‌هاي اعتقادي سرچشمه مي‌گيرند.
    در ديدگاه‌هاي «انسانگرا»، رعايت حقوق افراد و حفظ كرامت انساني اصلي اساسي به شمار مي‌آيد. در انديشه انسانگرايانه بايد براي انسانها و افراد سازمان، حرمت و ارزش قائل بود و نمي‌توان حق انسان را به خاطر نتيجه‌اي كه براي جمع يا سازمان دارد، ضايع و پايمال كرد. از اين رو اين ديدگاه را «حرمت انساني» نيز نام نهاده‌اند. در اين ديدگاه حقوقي چون آزادي بيان، آزادي انتخاب حرفه، آزادي در حريم زندگي خصوصي و شخصي، آزادي در دريافت اطلاعات براي افراد هميشه محفوظ است و سازمانها بايد اين حقوق را محترم شمرده و در احقاق آن براي اعضاي خود تلاش كنند. البته رعايت حقوق فردي بايد به گونه‌اي صورت پذيرد كه حقوق فرد ديگري را ضايع نسازد و به آن لطمه وارد نكند.
    ديدگاه «نسبي‌گرا»، اخلاق را تابع شرايط مي‌سازد و مقتضيات زمان و مكان را دراخلاق موثر مي‌داند. نسبي‌گرايان معتقدند سازمانها و جوامع در حال تغييرند و شرايط و موقعيت‌ها دائماً تغيير مي‌كنند، بنابراين گزاره‌هاي اخلاقي نيز نمي‌توانند ثابت و لايتغير باقي بمانند. در هر دوره و شرايطي بايد براساس تحولات ايجاد شده، ضابطه‌هاي اخلاقي را نيز متحول ساخت و با توجه به زمانه پيش رفت.
    ديدگاه «سودمندگرا» عملي را اخلاقي مي‌داند كه نتيجه و پيامد سودمندي را حاصل سازد. براي آنكه اخلاقي بودن عملي را اثبات كنيم، بايد به نتايج و پيامدهاي آن بنگريم و نتيجه سودمند را ملاك اخلاقي بودن بدانيم. «اصالت نفع فردي» و «اصالت فايده جمعي» دو شكل از ديدگاه سودمندگراي اخلاقي هستند. براساس نظريه اصالت نفع فردي به دنبال سود شخصي رفتن و آن را به حداكثر رسانيدن عملي پسنديده و اخلاقي است و موجب پويايي جامعه و رشد انسانها مي‌شود. در نظريه اصالت فايده جمعي، نتيجه همچنان از اهميت برخوردار است. اما تلاش در آن است كه بيشترين منفعت براي بيشترين افراد حاصل شود. طرفداران اصالت فايده معتقدند كه بايد در سازمان تصميماتي اتخاذ شود كه منفعت عمل را حداكثر سازد.
    همان گونه كه ملاحظه مي‌شود هر يك از ديدگاه‌هاي اخلاقي جنبه‌اي از اخلاق را در سازمان توجيه مي‌كند و در صورتي كه بتوانيم منشور اخلاقي سازمان را با توجه به منافع فردي و جمعي، با عنايت به فضيلت‌هاي انساني و شرايط و موقعيت‌هاي زماني و مكاني تنظيم كنيم، بهترين مباني اخلاقي را براي سازمان ايجاد كرده‌ايم. منشور اخلاقي سازمان بايد حاوي تمامي ديدگاه‌هاي اخلاقي باشد تا نوعي تعادل و همسازي ميان اصول اخلاقي مختلف به وجود آيد. گاهي اوقات منشور اخلاقي سازمان گرايش بيشتري به نيازهاي مشتريان ابراز مي‌دارد و از منافع كاركنان غفلت مي‌ورزد، يا گاهي به كيفيت فرايندها مي‌پردازد و از هدفها غافل مي‌شود و يا زماني به فرد توجه مي‌كند و جمع را فراموش مي‌كند، در تمامي اين حالات يك ديدگاه غلبه كرده و تعادل و توازن را در نظام اخلاقي سازمان خدشه‌دار مي‌سازد. منشور اخلاقي سازمان بايد به فضيلت‌هاي انساني توجه داشته باشد، حقوق انسانها را رعايت كند، تغييرات و تحولات زمانه را در نظر داشته باشد و منافع فرد و جامعه را حفظ نمايد. بايد دمسازي و انس ميان انديشه‌هاي اخلاقي به وجود آيد و تنها در اين صورت است كه مي‌توان به اثربخشي منشور اخلاقي سازماني اميد بست.

  4. #254
    *SARA* آنلاین نیست.
    کاربر فعال بخش دانشجویان

    (: Sun Is Up
    تاریخ عضویت
    Aug 2010
    محل سکونت
    تهران
    تحصیلات
    دانشجوی کارشناسی حقوق
    سن
    19
    نوشته ها
    9,181
    موبایل
    HTC SenSation XE
    پسند شده های دریافتی
    2613
    پسند شده های ارسالی
    2059
    نوشته های وبلاگ
    24

    آنتی ویروس شما سیستم عامل کامپیوتر شمامرورگر شما

    جنسیت شما ؟ حالت من

                         شهرت :10542


    ویترین مدال ها

    پیش فرض

    هضت ملي توسعه نرم افزاري
    و مکتب جديد مديريت بنگاههاي اقتصادي

    در سه دهه گذشته سرمايه گذاري هاي کلاني در بخشهاي مختلف اقتصادي کشور انجام شده است. اين سرمايه گذاري ها، بدون هر گونه داوري درباره شيوه انجام آنها، آثار گسترده و ژرفي بر شرايط اقتصادي، اجتماعي، سياسي و حتي فرهنگي ما داشته است.
    از حذف کامل واردات تا ايجاد قدرت چانه زني براي کاهش قيمتها، و همين طور تا حضور در بازارهاي بين المللي، همه از آثار اين سرمايه‌گذاري ها محسوب مي شوند.
    توانمندي چانه زني حتي به حوزه هاي سياسي و اجتماعي در سطح بين المللي نيز سرايت کرده است. بنابراين توانمنديهاي ملي ناشي از اين گونه سرمايه گذاري ها، قابل انکار نيست.


    اما اين همه سرمايه گذاري و توسعه يافتگي صنعتي و يا ايجاد داراييهاي فيزيکي، همواره با دو محدود کننده، و يا به عبارتي با دو منبع برون مرزي محدود کننده روبرو بوده است:
    1 . منبع و يا محدود کننده مالي و سرمايه اي. دولت، بنگاههاي دولتي و بنگاههاي خصوصي، همه منابع لازم براي سرمايه گذاري را خود به صورت يکجا در اختيار ندارند. و اصولا به‌کارگيري کليه منابع فقط در چند طرح محدود، روش پسنديده و توصيه‌شده‌اي نيست.
    هر يک از نهادهاي يادشده، بنا به شرايط و مقررات حاکم در هر زمان، فقط درصدي از منابع سرمايه اي مورد نياز را خود فراهم مي کنند، و مانده کلان را از نهادهاي مالي درخواست مي‌کنند، تا بتوانند در طرحهاي متنوع و گسترده تري سرمايه گذاري کنند.
    2. منبع و يا محدود کننده دوم، همان دانش فني است که گاهي آن را تکنولوژي، و يا فناوري مي نامند.
    در مدل هاي نوين ارزيابي توسعه يافتگي کشورها، توليد و توسعه نرم افزار و يا به عبارتي، ميزان وابستگي و وارد کردن دانش و نرم افزار در حوزه‌هاي متنوع از خارج از کشور، بويژه از کشورهاي توسعه يافته صنعتي، يکي از شاخصهاي بارز مورد توجه است.
    کشور ما در سي سال گذشته از يک طرف توان توليد و توسعه دانش و نرم افزار را افزايش داده، و از طرف ديگر وابستگي و ورود دانش فني در برخي رشته هاي صنعتي و علمي را کاهش چشمگيري داده است. البته در چند رشته نيز موفق به صدور دانش فني به کشورهاي ديگر شده است.
    اين روند در چند سال اخير که کشورمان با تحريم نا بخردانه برخي کشورهاي صنعتي روبرو بوده، شدت بيشتري يافته است.
    در دوران توسعه صنعتي کشورهاي در حال توسعه، بيشتر دولتها در مدار توسعه صنايع از راه سرمايه گذاري و مديريت نقش اساسي بازي مي‌کردند. در دوران کنوني که سخن از نهضت توسعه نرم افزاري در سطح ملي مي رود، دولت بايد يک بار ديگر براي خود نقشي اساسي تعريف کند، که به طور قطع اين كار را کرده است.
    البته ميان توسعه صنعتي از راه توسعه داراييهاي فيزيکي، و توسعه نرم افزاري از راه توسعه و توليد دانش، تفاوتهاي آشکار و اساسي وجود دارد.
    اين تفاوتها به‌طور عمده، يکي سرمايه گذاري کلان دولت در حوزه توليد دانش و توسعه نرم‌افزار به صورت زيرساختي و مرجعي است، و ديگري، امکان جدايي مديريت بهره برداري ازمنابع دانشي توسعه يافته از مالکيت دولتي آن است.
    در اين روش، مي توان منابع دانشي و نرم افزاري توليد شده در سطح دولت را منابع بالا‌دستي تعريف کرد، و بهره برداران از اين منابع را، نهادهاي پايين دستي ناميد. بدين ترتيب مي‌توان پيشنهاد کرد که دولت فقط در سطح بالا دستي در توليد منابع دانشي نقش ايفا کند، و اين منابع را در اختيار بنگاههاي بخش خصوصي قرار دهد.
    در اين ميان، دانشگاهها به عنوان منبع و خاستگاه توليد و توسعه دانش و نرم افزار، بنگاههاي اقتصادي به عنوان واسط هاي بهره بردار از اين دانشها، دولت در نقش بستر ساز و تسهيل کننده مدار و مسير توسعه نرم افزاري، و مشتريان به عنوان بهره گيرندگان از اين دانشها و نرم افزارها مي‌توانند به صورت يکپارچه و در يک مدل ملي به هم پيوسته، خدمات شاياني به مدار توسعه يافتگي کشور از راه ايجاد ثروت و داراييهاي نامشهود و غير فيزيکي انجام دهند.
    واگذاري بسياري از طرحهاي عمده صنعتي کشور، بويژه در حوزه نفت، گاز و پترو شيمي، به شرکتهاي ايراني و به طور عمده به شرکتهاي خصوصي ايراني، مي تواند نويد بخش اين حرکت جديد ملي و کلان در کشور باشد که به اين ترتيب نه تنها توسعه نرم افزاري و توليد دانش در کشور سرعت مي گيرد، بلکه اين دانش و نرم افزار توسط شرکتهاي ايراني به‌کار گرفته مي شود.
    آنچه باقي مي ماند، و درحقيقت مي تواند تمام کننده اين حرکت رو به رشد ملي باشد، همسويي قوانين و مقررات کشوري با اين حرکت جديد است.
    اين حرکت جديد، که مي توان آن را «نهضت ملي توسعه نرم افزاري» نيز ناميد، سر فصل و آغاز گر مداري از توسعه يافتگي در کشورمان است که براي سالها مي توانيم شاهد شکوفايي و به ثمر نشستن و بار دادن آن باشيم.
    تنها کافي است که برخي قوانين و مقررات دست و پاگير، بويژه در حوزه هاي مالي، بانکي و معاملات دولتي به نفع بنگاههاي اقتصادي ايراني تغيير يافته و يا در برخي موارد حذف شوند.
    آن‌گاه اين نهضت، همراه با تحرک سريع و فزاينده فرايند خصوصي سازي بنگاه‌هاي کلان اقتصادي در مالکيت دولت، مي تواند نويد بخش دوراني باشد که پيامد هاي مهم و راهبردي براي دانشگاهها، پژوهشگاه‌ها، و موسسه‌هاي پژوهشي - مشاوره اي مانند سازمان مديريت صنعتي دارد. همراهي، مورد پژوهي، مدل سازي و مستند سازي تمامي مراحل چنين فرآيندهاي تحول آفرين در کشورمان از ماموريت هاي اصلي اين گونه مؤسسه‌ها مي تواند باشد.
    در اين راه، همسويي با نهادهاي ملي کار گزار اين گونه تحولات، مانند سازمان خصوصي‌سازي، سازمان بورس، و مرکز پژوهش هاي مجلس شوراي اسلامي از يک سو، و همچنين پژوهش در سازمانهاي غير دولتي مانند شرکتهاي مشاوره اي، پيمانکاران و کارگزاران مالي از سوي ديگر، مي‌تواند به شکل گيري مکتب جديد مديريت بنگاههاي اقتصادي رهنمون شده و بيش از پيش به مدار توسعه در کشور کمک کند.
    اين مکتب جديد مديريت بنگاههاي اقتصادي با نگرش توسعه اي در درون و برون مرزهاي ملي به طور مسلم سازوکارهاي نرم افزاري متفاوتي را در حوزه هاي پژوهش، آموزش و مشاوره مديريت مي طلبد.
    شايد اولين گام براي همسويي با اين تحولات بنيادي نرم افزاري در کشور بايستي از سوي مؤسسه‌هاي مشاوره مديريت، برداشته شود.
    بر اين اساس دست اندرکاران مؤسسه‌هاي پژوهشي - مشاوره اي خود بايستي در مدار اين توسعه مندي قرار گرفته و به خانه تکاني نرم افزاري و دانشي بپردازند تا بتوانند همپا و يا در برخي موارد پيشاپيش اين تحولات گام برداشته و کمک رسان ساير نهادها در تحقق هدفهاي اين نهضت بزرگ ملي باشند.

  5. #255
    *SARA* آنلاین نیست.
    کاربر فعال بخش دانشجویان

    (: Sun Is Up
    تاریخ عضویت
    Aug 2010
    محل سکونت
    تهران
    تحصیلات
    دانشجوی کارشناسی حقوق
    سن
    19
    نوشته ها
    9,181
    موبایل
    HTC SenSation XE
    پسند شده های دریافتی
    2613
    پسند شده های ارسالی
    2059
    نوشته های وبلاگ
    24

    آنتی ویروس شما سیستم عامل کامپیوتر شمامرورگر شما

    جنسیت شما ؟ حالت من

                         شهرت :10542


    ویترین مدال ها

    پیش فرض

    حركت به سوي استانداردهاي بين‌المللي

    شرط بقا و رشد شركتهاي فني و مهندسي:
    حركت به سوي استانداردهاي بين‌المللي

    تهيه و تنظيم: علي كيال
    بخش دوم و پاياني

    شركت كنندگان در ميزگرد:

    پيمان آذرمينا: فوق ليسانس مهندسي سازه از دانشگاه صنعتي شريف، داراي سوابق مديريتي و اجرايي، طراح نيروگاه استاندارد مپنا (طرح نيام)، معاون مهندسي بخش مهندسي و توليد گروه مپنا.


    محمد ابوطالبي: فوق ليسانس مهندسي راه و ساختمان از دانشگاه تهران، رئيس هيات مديره و مديرعامل شركت ساختماني دنارهساز.


    فيروز اردشيريان: فوق‌ليسانس كنترل اتوماتيك از انگلستان، داراي سوابق اجرايي و مديريتي در شركتهاي بزرگ مهندسي، مدير پروژه‌هاي مختلف درحوزه نفت، گاز و صنايع دريايي، مديرعامل سابق شركت مهندسين مشاور ناموران (به مدت 28 سال)


    مهرداد صباغي: فوق ليسانس مهندسي مكانيك، داراي سوابق اجرايي در زمينه‌هاي فرهنگي، پژوهشي و دانشگاهي، مجري پروژه‌هاي فني و مهندسي، مولف و مترجم كتابها و مقاله‌هاي متعدد علمي، توليدكننده نمونه براي پروژه RSPPM.


    علينقي مشايخي: دكتراي مديريت از انستيتو تكنولوژي ماساچوست (MIT)، داراي كتابها و مقاله‌هاي علمي، عضو هيئت علمي دانشگاه صنعتي شريف.


    مهرداد نراقي: دكتراي سيستم‌هاي اطلاعات مديريت از آمريكا، مدير و مشاور پروژه‌هاي فني و مهندسي، به ويژه در حوزه‌هاي نفت، گاز و انرژي، رئيس هيات مديره شركت مشاورين هفت سين سيستم.

    ا شاره
    شركتهاي فني و مهندسي، همانند ديگر شركتها و موسسه‌ها، داراي ظرفيت‌ها، توانمنديها و محدوديتهايي هستند كه براي بقا و استمرار حيات خود و رويارويي با چالشهاي موجود، بايستي ضمن تغيير ساختار و نگرش به آينده و بهره‌گيري از نيروهاي توانمند و خلاق، آنچه را كه تاكنون برپايه روال عادي مديريت اعمال مي‌كرده‌اند دگرگون ساخته، تغييرات بنياني در شيوه‌هاي مديريت و نوآوري به وجود آورند.
    ماهيت كار در اين نوع شركتها به گونه اي است كه در شرايط رقابتي حاضر، بايد ضمن ايجاد ساختار بين‌المللي، رعايت استانداردهاي جهاني و نيز كسب و كار چندمنظوره و بهره‌گيري از فناوري روز، ظرفيت‌هاي درآمدي بالا براي آنها ايجاد كرد تا بتوانند به دور از هرگونه دغدغه‌هاي مالي، در چارچوب شركت بزرگ و توان مهندسي بالا، دايره فعاليت خود را گسترش دهند. بديهي است شركتهاي فني و مهندسي با توانمندشدن و داشتن افق روشن و آينده‌نگري خواهند توانست علاوه بر افزايش ميزان صادرات خدمات فني ومهندسي، سطح كيفي عملكرد خود را نيز رشد و ارتقا دهند.
    در شماره گذشته و در نخستين بخش ميزگرد، مديران و استادان و كارشناسان شركت‌كننده در بحث، ضمن بيان نظرات كارشناسي خود به طرح نقاط قوت و نيز چالشها و موانع موجود در سر راه شركتهاي فني و مهندسي كشور پرداخته و با ارائه راهكارهايي، بر ضرورت هرچه سريعتر برون‌رفت از مشكلات، تاكيد كردند.
    نكته‌هاي عمده‌اي را كه در بخش نخست موردتاكيد قرار گرفت، مي‌توان به طور خلاصه اين‌گونه برشمرد:
    _ ضرورت جدا شدن مالكيت از مديريت شركتها
    _ ايجاد ارتباط نزديك ميان دانشگاه و صنعت
    _ توجه به آموزش خلاق در دانشگاهها
    _ ضرورت تقويت دانش روز مديريت مهندسي، در سازمانهاي
    مهندسي
    _ بالاتر بودن توان فني كشور در پروژه‌هاي عمراني نسبت به
    پروژه‌هاي صنعتي
    _ نياز به شركتهاي بزرگ و شبكه‌اي براي اجراي پروژه‌هاي
    بزرگ
    _ نارسايي اعتبارهاي دولتي، ضعف دستگاههاي اجرايي و ناتواني
    پيمانكاران به عنوان علل عمده تأخير طرحهاي عمراني
    _ برخورداري از توان مهندسي مناسب و نداشتن ساختار داخلي
    مناسب
    _ و سرانجام: ضرورت توجه ويژه به انتقال تكنولوژي و مهندسي
    ارزش براي تكامل توان مهندسي شركتها.
    در آخرين بخش ميزگرد، شما خوانندگان با پاره‌اي ديگر از نظرات شركت‌كنندگان پيرامون موضوع موردبحث آشنا خواهيد شد.
    تدبير ضمن استقبال از دريافت هرگونه نقد و پيشنهاد سازنده، اميدوار است تحليل و بررسي اين‌گونه مباحث، گامي درجهت شناخت هرچه بيشتر تنگناها و چالشها و نيز تقويت پايه‌هاي توسعه اقتصادي، صنعتي و بازرگاني كشور تلقي شود.
    تدبير: ضمن خوشامدگويي دوباره به مديران و صاحبنظران شركت كننده در بحث، در بخش نخست ميزگرد به آگاهي خوانندگان رسيد كه مجموعه مديريت مهندسي كشور براي رسيدن به جايگاه مطلوب خود در طراحي و اجراي پروژه‌ها در سطح ملي و منطقه‌اي با موانع و تنگناهايي روبه رو است كه رفع آنها نيازمند شناخت بيشتر و ارائه نظرات كارشناسي است. در شماره گذشته نيز با اشاره به مشكلات مديريتي شركتهاي فني و مهندسي، ساختار نامناسب و نبود استراتژي بر ضرورت تجميع شركتهاي كوچك، شبكه‌اي شدن آنها، استفاده از فناوري روز و رعايت استانداردهاي بين‌المللي، تاكيد شد. در بخش پاياني ميزگرد از عزيزان شركت كننده تقاضا مي‌شود به طرح چالشهاي ديگر شركتهاي فني و مهندسي كشور پرداخته و در صورت لزوم به ارائه راه حل‌هاي مناسب نيز بپردازند.
    صباغي: ما ساختارهاي لازم را دربخش مديريت فراهم نكرده‌ايم و مجبوريم كمبودها را با تلاش بيشتر، جبران کنيم. دربحث اجرايي، درداخل كشور يك خواست و اراده ملي براي رشد وتوسعه مهندسي مشاهده نمي شود؛ زيرا آينده نگري نمي‌كنيم. وقتي شركتهايي را مي‌بينيم كه تاسيس مي‌شوند و با رفتن بنيانگذارش، آن شركت تعطيل مي‌شود، موجب مي‌شود كه افراد براي آينده پيش‌بيني هاي لازم را نكنند، بنابراين مدير براي جايگزين خود كسي را تربيت نكند و اراده‌اي براي نوآوري ندارد؛ زيرا آينده را درحد عمر خودش مي‌بيند. كسي‌هم كه وارد سيستم دولتي مي‌شود، يك دوره 30 ساله تا بازنشستگي خود را مي‌بيند و مي‌رود.
    با بررسي پارامترهاي برون سازماني و درون سازماني كه عرض كردم به نظر مي‌رسد كه دراين مقطع از زمان، نيازبه يك بازنگري داريم و زمينه‌هاي قانوني اين بازنگري هم وجوددارد. به عنوان مثال، سند چشم‌انداز يا سياستهاي ابلاغي اصل 44، وقتي موفق مي شود که خواست ملي وجود داشته باشد و خواست ملي هم از طرف دولت تزريق نمي شود. ما بايد روح خلاقيت و اراده ملي را تقويت كرده، به سمت و سوي بهتر شدن برويم.
    وقتي بحث خصوصي‌سازي اتفاق بيفتد، دولتمردان هم مجبور به پذيرش رقابت مي شوند و وجود شركتهاي بزرگ خصوصي را تحمل مي كنند. به اضافه اينكه، ما هميشه درمباحث مديريتي مي‌گوييم، مدير اين يا آن كار را مي‌كند، اما بايد به همه ياد دهيم، پيش ‌از مديريت كردن، مديريت‌پذيري بايد باشد.


    نراقي: درمورد رقابت بايد عرض كنم كه مدتهاست در بازارهاي جهاني مزيت نسبي (Comparative Advantage) معني و مفهوم خودرا ازدست داده است. چرخه عمرش تا اواسط قرن بيستم بود وبنا بر تغيير و تحول درالگوي ساختاري (‌Paradigm Shift ) در اين دورة زماني، مزيت رقابتي (Competitive Advantage‌) جايگزين آن شد و درنتيجه به صورت معيار بقاي سازمانها و مراکز کسب و کار در بازارهاي رقابتي درآمد. بنا بر تعاريف و مباني اقتصادي مزاياي نسبي اهدائي- Endowed و مزاياي رقابتي به دست آوردني- Earned هستند.
    نكته ديگر اينكه يكي‌از شاخص‌هاي كارايي در اكثر شركتهاي فعال در بخش مهندسي و پيمانكاري در صنعت نفت دنيا، نسبت درآمد ناخالص ساليانه به تعداد كارمندان هر شرکت است (درآمد سرانه).
    در سالهاي 2006-2007 ميلادي بالاترين نسبت مربوط به شركت JGC ژاپن است . ميانگين در آمد سرانه اين شرکت در سالهايي كه عرض كردم برابر 1.128.000 دلار بوده است. شركت مالزيايي Opus كه يك گروه مهندسي-پيمانكاري متوسط است، 1.062.730 دلار درآمد سرانه داشته و اين نسبت در شرکت Bechtel آمريكا 512.500 دلار بوده است. در شرکت Technip فرانسه اين نسبت برابر 416.000 دلار، در شرکت Fluor آمريكا برابر 415.000 دلار،در شرکت Foster-Wheeler انگلستان 392.000 دلار، در يك شركت مهندسي-پيمانكاري متوسط در كشورعمان – درحاشيه خليج فارس- به نام MB Holding که حدود 2000 کارمند دارد برابر163.000 دلار ودر شرکت Tata Consultancy در هندوستان حدود 41.000 دلار است.
    تمام اين اطلاعات در گزارشهاي ساليانه Annual Reports شركتها منعکس اند و درعين حال اطلاعاتي هستند كه در حيطه دسترس عمومي (Public Domain ) تعريف شده اند.
    نكته مهم اينكه تعهد، تخصص و توانمندي عمده اين شركتها انجام فعاليتهاي مهندسي-پيمانکاري به شيوه کليد دردست (مهندسي-تدارکات-ساخت:EPC) در صنايع انرژي (نفت و گاز)- زيرساختاري و صنايع سنگين جهاني است. البته تجارت هم مي‌كنند. ولي به هر صورت اگر ما بخواهيم درعرصه بازارهاي جهاني وارد خدمات مهندسي-پيمانكاري شويم، رقباي ما اين شركتها هستند. به باور من دربخش نفت و گاز ما با اين‌گونه سازمانها رقابت خواهيم کرد.
    اردشيريان: براي رشد و توسعه مهندسي کشور بايستي انگيزه ايجاد كرد که گرايش به سمت ارائه خدمات مهندسي افزايش يابد.
    در دهه گذشته، زمينه مساعدي براي شرکتهاي مهندسي ايجاد شد و مجوز اجراي کار به صورت طرح و ساخت به آنها داده شد. همچنين موجب شد که شرکتهاي مهندسي درآمد بيشتري در قالب اجراي پروژه هاي طرح وساخت نسبت به گذشته کسب كرده، در زمينه ايجاد انگيزه مالي براي مهندسان با آزادي عمل بيشتري برنامه ريزي کنند. اگرچه ايجاد انگيزه مالي نقش تعيين کننده دارد، لکن انگيزه هاي ديگري که مهندسان را به عشق ورزي به کار مهندسي هدايت کند، بسيار مهم است که اين مقوله درمديريت رفتاري قابل جستجو است.
    موج اخير افزايش هزينه مسکن، نگراني زيادي براي مهندسان جوان و تازه دانش آموخته‌ها ايجاد كرده است و آنها براي برآورده كردن نياز مسکن به حرفه اي غيرازمهندسي روي مي آورند. محدوديت نرخ مهندسي، و يا هزينه بالاسري که توسط سازمان مديريت و برنامه‌ريزي سابق اعمال مي شود، مزيد براين مشکل شده است. ما بايستي مورد تامين حداقل نيازهاي مهندسان جوان، چاره جويي كرده، در به کارگيري و آموزش آنها سرمايه گذاري کنيم که درآينده از بازگشت اين سرمايه گذاري در زمينه توسعه مهندسي، بهره مند شويم.
    مديران شرکتهاي مهندسي طرح و ساخت، چالشهاي فراواني را درتوسعه قابليت ها و توان مهندسي کشور پيش رو دارند و بايستي در دانش افزايي لايه هاي مديريتي سازمان خود بسيار پيشرو عمل کنند و آنچه را که تاکنون به روال عادي مديريت مي کردند متحول سازند و تغييرات اساسي در شيوه هاي مديريت و نوآوري اعمال کنند.

    صباغي: بخشهاي قابل رقابت در پروژه‌هاي بزرگ و فعاليتهاي مهندسي وجود دارد. به عنوان نمونه مي‌توان اجراي پروژه فراساحلي هند را بيان كرد. براي اجراي پروژه‌اي در هند، با وجود اينكه رقابت با شركتهاي بين‌المللي سنگين بود و شركتهاي رقيب با تجربه و حرفه اي بودند، شركت ايراني براي نخستين بار وارد اين رقابت شد. به دلايلي تصميم گرفته شد كه تيم كاري را به آنجا منتقل كنيم و در شرايط بين‌المللي شروع به كاركنيم. در آنجا توانستيم عملكرد بهتري نسبت به كارهايي كه داخل ايران انجام مي‌داديم، داشته باشيم. بنابراين بزرگ بودن رقبا نبايد مارا بترساند. باتوجه به اينكه مهندسان ما در شركتهاي مشابه خارجي خوب كار مي‌كند، ديديم كه اگر تيم كاري را بيرون از ايران هم بفرستيم، خوب كار مي‌كنند. بنابراين سيستم بوروكراسي پيچيده‌اي كه در كشور ايجاد كرده‌ايم، باعث شده است كه در داخل نتوانيم خوب كاركنيم.

    نراقي: الگويي مفهومي و سيستميک (Model Conceptual) دررابطه با توسعه ظرفيت و توان شرکتها مطرح است. براساس اين الگو آنچه كه ظرفيت سازماني را با عملكرد به حالت دوام‌ داشتن (Sustainable) متحول مي‌سازد، تاکيد بر نيروي انساني است كه درنهايت تحول در روش رفتاري كارکنان و سازمان مربوطه خروجيهاي بهينه را سبب مي‌شوند.
    نظريه‌پردازان اين الگوي توسعه سازماني که درزمينه توسعه ظرفيت در شرکتها صحبت مي‌کنند، چهار عامل: برون سازماني سياسي، اقتصادي، اجتماعي و فناوري موثر برعملکرد اين ساختار را درنظر مي‌گيرند، حال آنکه تاثير دو عامل ديگر؛ يعني فرهنگ (درون مرزي) و زيست محيطي (فرامرزي) را حاکم و قائم بر خروجيهاي فرايند تعريف مي‌کنند.
    به اين ترتيب يك‌سري عوامل و شاخصهاي جهاني درتوسعه توان و ظرفيت درهرصنعت حاكم است كه يك بخش عمده آن تغيير فرهنگ است. براي مثال اگر مديريت سازمانهاي اقتصادي ما قائم به فرد است، براي توسعه توان صنعتي و مهندسي خود، نياز به تغييرنگرش دراين فرهنگ داريم.
    اردشيريان: افزايش قابليتها و توان مهندسي کشور بايستي همراه با فناوري روزآمد باشد.
    اگرچه در تحريم به سر مي‌بريم، وليکن شرکتهاي خارجي که خدمات فناوري ارائه دهند بسيارند و ما مي‌توانيم مشارکت آنها را دراجراي خدمات فني و مهندسي پروژه‌هايي که فنون پيچيده‌اي دارند جلب كنيم و ازاين مشارکت درخودسازي و افزايش کيفي و رشد قابليتهاي خود حداکثر بهره را ببريم و استفاده از خدمات آنها را فقط به عنوان برون سپاري و کاهش مسئوليت ننگريم.

    ابوطالبي: براي انجام كارهاي بزرگ، نياز به سازوكار است و ما بايد در داخل تمرين كنيم و بعد به بازار خارجي برويم. اگر بخواهيم وارد رقابت جهاني شويم، همين‌جا از داخل اين بحث خفه شده‌است. در سازمان مديريت سابق، شركتها و مهندسان مشاور را طبقه‌بندي مي‌كردند و به هركدام در هر رده‌اي حد مشخصي مي‌دادند و اين، يعني اينكه در بهترين حالت، يك شركت بزرگ سالانه مجاز است 10-12 ميليارد تومان كار كند و اگر همين شركت به همين اندازه كار غير عمراني بگيرد به سالي 25-30 ميليارد تومان (30ميليون دلار) مي‌رسد كه اگر اين گردش معاملات را در خارج از كشور جلو كسي بگذاريد، بلافاصله كنار مي‌كشد.
    99 درصد شركتهاي ما بلافاصله عدم صلاحيت مي‌شوند؛ زيرا گردش معاملات ندارند. چه بايد كرد تا توان فني و مهندسي خود را افزايش دهيم؟ بايد بزرگ شد، حال اجازه نمي‌دهند بزرگ شويم، چه بايد كرد؟ ما مي‌توانيم تعدادي از شركتها را كه به حد مطلوبي رسيده‌اند رها كنيم و براي كار آزاد بگذاريم تا رشد كنند و به آنها در اين زمينه گواهي صلاحيت بدهيم.
    اگر اين اتفاق بيفتد گام اول را برداشته‌ايم تا بتوانيم براي رقابت نابرابر تمرين كنيم. ما يك شركت پيمانكاري يا مهندس مشاور نداريم كه بتواند در مناقصه‌اي شركت كند تا هزينه‌هاي شركت در مناقصه را پرداخت كند.
    ما به تازگي به اين نتيجه رسيديم كه كارها را خرد انجام ندهيم و آنها را تجميع كنيم. دولت هم يك‌سري مشوق قرارداده است كه شايد 80-90 درصد آنها تنها روي كاغذ هستند.
    با وضعيت فعلي و تحمل تحريمها، شرايط سخت‌تر هم شده‌است و هيچ بيمه و بانك و سازمان مالي در هيچ كشوري در كنار ما نيست؛ زيرا ما در مناطقي كه مي‌توانيم ارائه خدمات مهندسي داشته باشيم، بانك‌هاي ما در آنجا حضور ندارند. تمام اين عوامل باعث شده است كه توان مهندسي و توان صدور خدمات فني شركتهاي ما نتواند رشد كند.
    علاوه بر اينها، مهندس ما از روز اول كه مي‌آيد مي‌خواهد به جاي مديرعاملش باشد و به رشد مجموعه فكر نمي‌كند، بلكه به مجموعه‌اي براي خود، هرچند كوچك فكر مي‌كند.
    در مسئله رقابت، ما با مشكلاتي مانند: كوچك بودن، نداشتن توان مالي، كم بودن توان مهندسي، و پايين بودن توان مديريت مهندسي روبه رو هستيم.
    نكته ديگر اينكه كارفرما در كار مهندسان دخالت مي‌كند؛ زيرا قوانين و مقررات چنين اجازه‌اي را به او مي‌دهد، چراكه دولت 95 درصد كارهاي كارفرمايي را در دست دارد و كمترين انگيزه را براي كنترل تخصصي ايجاد مي‌كند. اگر توان شركتهاي مشاوره و پيمانكاري با يكديگر جمع شوند، به طور قطع نتيجه بهتري خواهيم گرفت.
    مشايخي: پرسشي مطرح شد كه وقتي شركتها كارهاي بزرگ مي‌گيرند، چقدر كار را در شبكه و چقدر را خودشان انجام مي‌دهند و درعين حال چگونه اين موضوع را مديريت مي‌كنند و سامان مي‌دهند؟
    صباغي: كارهاي بزرگ، مديريت واحد را مي‌طلبند. ماهيت كارهاي EPC به گونه‌اي است كه شركتي كار را مي‌گيرد و بعد آن ‌را بين پيمانكاران توزيع مي‌كند كه هيچ ضرورتي هم براي رابطه بين آنها نيست. ممكن است يك شركت با داشتن 50 نفر نيرو، قادر به انجام پروژه ميلياردي باشد. با فكر كوچك نمي‌توان پروژه بزرگ انجام داد و بايد ظرفيت درآمدهاي زياد براي شركتها ايجاد شود.
    حدود 14-15 سال پيش براي نخستين بار يك شركت ايراني تأسيس شد. در آن زمان ما حتي نمي‌دانستيم مقتضيات كاركردن در دريا چيست؟ در حالي‌كه شركتهايي كه در دنيا در اين حوزه كار مي‌كنند، تعداد كم و محدودي هستند و همديگر را به‌خوبي مي‌شناسند و ورود يك عضو جديد به معناي يك مبارزه جدي است. با سعه صدراين كار انجام شد كه البته خاستگاه دولتي داشت. بازار نفت بزرگ است و در نقاطي هم كه توتال و شل هستند مي‌خواهند شركتهاي تابع خود را به همراه بياورند. به اين ترتيب شركت ايراني توانست كاري را كه در تخصص‌اش بود انجام دهد. در حالي‌كه به‌نظر مي‌رسد محدوديتهايي كه در داخل كشور براي گرفتن كار ديده مي شود، در خارج وجود ندارد.
    مشايخي: مقصود اين است كه متناسب با ظرفيت‌هاي خودمان وارد صدور خدمات مهندسي شويم؛ زيرا ورود به اين صحنه باعث رشد تواناييها و بهتر شدن سازمانهاي ما نيز مي‌شود. به بيان ديگر يك راه افزايش قابليت‌هاي مهندسي، ورود به صادرات اين‌گونه خدمات است.
    نراقي: درمورد مزيتهاي رقابتي رقباي فرامرزي تاکيد مي‌كنم که شركتهاي مهندسي-پيمانكاري بين‌المللي روند كاري خودرا با تجربه به دست آورده‌اند و كارفرماياني كه آنها را انتخاب مي‌كنند، انتظارهايي دارند كه به طورعمده درشاخصهاي مالي- مديريتي اين شرکتها منعكس است. يكي از شاخصهاي عمده نسبت حجم قراردادهاي جديد (New Contracts) به داراييهاي (Total Assets ) هر شرکت است. در شركتهاي مهندسي-پيمانکاري بين‌المللي كه من در اين ميزگرد مطرح كردم، اين نسبت بين 5/1 تا 5/2 است.
    درحال حاضر به نظر مي‌رسد درصنعت نفت ما، قراردادهايي به پيمانكاران واگذار مي‌شود كه اين نسبت به مراتب بالاتر و شايد حتي در حد بيست به يك است كه اين امر مي‌تواند بسيار مشکل آفرين باشد؛ زيرا تاريخچه عملکرد (Track Record)حرفه مهندسي - پيمانکاري جهاني به ويژه در بخش نفت و گاز مويد اين روند اجرايي نيست.

    اردشيريان: شرکتهاي بزرگ مهندسي بين‌المللي براي توسعه و رشد خود علاوه بر ارائه خدمات طرح و ساخت به خدمات ديگر نظير سرمايه گذاري درصنعت ساختمان، توليد موادصنعتي، ساخت تجهيزات وغيره مي پردازند و بدين ترتيب مجموعه فعاليت آنها رشد پايداري را براي سازمان آنها تامين مي‌کند.
    شرکتهاي مهندسي ايراني، گامهاي اوليه را در کسب و کار چندمنظوره برمي دارند و درصورتي که از برنامه‌ريزي‌هاي توسعه‌اي خود به فعاليتهاي تکميلي، نظير: ساخت تجهيزات، سرمايه‌گذاري درپروژه‌هاي صنعتي و عمراني و صدور خدمات به کشورهاي همسايه بپردازند، زمينه مساعدي براي رشد قابليتهاي مهندسي فراهم خواهند كرد.
    نكته ديگر اينكه شركتهاي بزرگ بين‌المللي که خدمات طرح و ساخت ارائه مي دهند، نيازهاي مهندسي را تنها از راه سازمان خود برآورده نمي‌كنند، بلكه از راه سازمانهايي كه تنها كار مهندسي انجام مي‌دهند نيز برآورده مي‌سازند. از 10 سال پيش به اين طرف كه درقالب نظام طرح و ساخت، مجوز اجراي طرح و ساخت به شرکتهاي ايراني داده شد، شركتهاي مهندس مشاوري كه فقط خدمات مهندسي ارائه مي دادند خود را مجهز به اجراي طرح و ساخت كردند و اين باعث شد يك خلأ در ارائه خدمات صرفاً مشاوره به وجود آيد؛ به گونه‌اي که در حال حاضر تعداد شرکتهاي مهندسي مشاور که فقط خدمات مهندسي ارائه مي‌دهند، بسيار کاهش يافته است.
    صباغي: در مورد مشاركت با شركتهاي بين‌المللي بايد گفت كه واقعيت اين است كه شركتهاي ايراني ساختار بين‌المللي ندارند و درعين حال كارفرمايان هم با پيمانكاران ايراني رفتار بين‌المللي ندارند. در اين شرايط ما براي ورود به بازار بين‌المللي مجبور بوديم از كارفرماي قبلي خود گواهي صلاحيت و پايان كار دريافت كنيم و بسيار تلاش كرديم تا آنها را قانع كنيم كه اين گواهي در آينده‌ براي آنها هيچ ادعايي ايجاد نمي كند. اين مسايل درحالي است كه به پيمانكار خارجي به‌راحتي گواهي صلاحيت و پايان كار مي‌دهند.
    از نكات ديگر مشاركت بين المللي بحث گردش معاملات و همچنين سرمايه ثبت شده است. در مجموعه مالي داخل شركتهاي دولتي اين چالش وجود دارد كه اين موارد اظهار دقيق بشود يا خير؟ در پروژه‌هاي داخلي اگر اظهار كنيم پروژه چندصد ميليون دلاري انجام داده‌ايم، بايد ملاحظات ماليات را بكنيم. در صورتي كه در پروژه‌هاي بين‌المللي هرچقدر پروژه بزرگتر باشد، وماليات پرداخت شود، نقطه قوت بوده و خود يك مزيت است.
    اگر بخواهيم صدور خدمات فني و مهندسي داشته باشيم يك سري استانداردهاي بين‌المللي است كه بايد آنها را رعايت كنيم، اين موارد عبارتند از:
    1. بحث گردش معاملات
    (Turn Over)

    2. توان مالي: به اين مفهوم كه شما بايستي توان جابه جايي مالي و پولي معادل 20 درصد مبلغ قرارداد را داشته باشيد. از طرف ديگر شركتهاي مهندسي و EPC در دنيا براي اين مسئله استاندارد تعيين مي‌كنند. براين اساس سرمايه ثبت شده شركتها بايستي معادل 20 درصد مبلغ قراردادهايشان باشد و اگر بخواهند كار جديدي را بگيرند، افزايش سرمايه هم بايد بدهند. در صورتي كه انجام چنين كاري در ايران مشكلات و سختي‌هايي به همراه دارد.
    3. تسهيل قوانين: اگر بخواهيم بين‌المللي شويم، بايد قوانين را در اين رابطه تسهيل كنيم و ساختار سازماني خود را تغيير دهيم. امكان ندارد كه دست ما به سوي دولت دراز باشد و بتوانيم رشد كنيم؛ زيرا قوانين دولتي محدوديتهايي را ايجاد مي كند.
    شركتهاي ما به اين دليل در خارج بهتر كار مي كنند كه همه چيز استاندارد است. بنابراين مي‌بايستي ما هم ساختارهاي خودمان را عوض كنيم و به سمت استانداردهــاي بين‌المللي شركت داري برويم. با رعـايت اين موارد مي‌توانيم علاوه بر صـدور خدمات فني و مهندسي، مشاركت با شركتهاي بين‌المللي داشته باشيم و شركتهاي مهندسي خود را نيز رشد و ارتقا دهيم.

    آذرمينا: ما در زمينه مهندسي عمران خودكفاتر هستيم، به دليل اينكه در زمينه عمران كارفرمايان خصوصي بيشتري نسبت به ساير زمينه‌هاي مهندسي داريم. اگر كارفرماي ما خصوصي باشد، خود‌به‌خود به سمتي هدايت مي‌شويم كه طرحها بهينه‌تر باشند. ما درحال حاضر با كارفرمايان دولتي مواجه هستيم كه مي‌پرسند: آيا مي‌خواهيد براي اولين بار روي پروژه من كاري را تجربه كنيد؟ در پاسخ بايد گفت: مگر چه اشكالي دارد؟ نبايد هميشه دنباله‌رو باشيم، بلكه ما مي‌توانيم براي اولين بار كاري را انجام دهيم.
    اگر اقتصاد به سمت خصوصي شدن برود، زمينه و انگيزه خلاقيت و رقابت را ايجاد مي‌كند. در اقتصاد دولتي به ويژه به دليل اينكه كشور ما به درآمد نفت وابسته است، رقابت مطرح نيست. كارشناس شركت زيمنس مي‌گفت: ما نيروگاه مي‌سازيم كه از آن پول درآوريم، ولي شما نيروگاه مي‌سازيد كه فقط برق توليد كنيد و اقتصادي بودن طراحي نيروگاه، براي شما اولويت ندارد.
    اردشيريان: ساختار نظام آموزشي به گونه‌اي است که مهندسي كه از دانشگاه فارغ‌التحصيل مي شود از فوت و فن مهندسي حرفه اي چيزي نمي داند. با همکاري صنعت، دانشگاهها مي‌توانند فوت و فن مهندسي حرفه‌اي را در دوران تحصيل به دانشجويان آموزش دهند که پس از به پايان رساندن دوران تحصيلي، بتوانند با آمادگي نسبي در مهندسي حرفه اي به کار گمارده شوند. پيشنهاد دارم که براي طرح آموزش حرفه‌اي در دانشگاه با همکاري صنعت برنامه‌ريزي کنيم.
    شرکتهاي مهندسي مي‌توانند با برنامه‌هاي آموزش فشرده، مهندسان جوان را درکوتاه مدت به مهندسي کارا تبديل کنند. ما نبايستي به آموزش به عنوان يك كار تشريفاتي نگاه کنيم. با موقعيت و پتانسيلي که در کشور ما حاکم است، بايستي در برنامه ريزي‌هاي آموزشي و اثربخشي آن جدي عمل کرده و درمسير آموزش سرمايه گذاري کنيم.
    مديران شرکت بايستي به اين تعهد اجتماعي عمل کنند و مهندسان جوان را بيشتر به کار گيرند و آموزش آنها را به عهده بگيرند.
    تدبير: با سپاس از عزيزان و بزرگواراني كه ما را در برپايي اين ميزگرد ياري دادند، اميدواريم طرح اين گونه مباحث مديريتي در هموار شدن بسترهاي توسعه مديريتي، اقتصادي و صنعتي كشور موثر و سودمند واقع شود.

  6. #256
    *SARA* آنلاین نیست.
    کاربر فعال بخش دانشجویان

    (: Sun Is Up
    تاریخ عضویت
    Aug 2010
    محل سکونت
    تهران
    تحصیلات
    دانشجوی کارشناسی حقوق
    سن
    19
    نوشته ها
    9,181
    موبایل
    HTC SenSation XE
    پسند شده های دریافتی
    2613
    پسند شده های ارسالی
    2059
    نوشته های وبلاگ
    24

    آنتی ویروس شما سیستم عامل کامپیوتر شمامرورگر شما

    جنسیت شما ؟ حالت من

                         شهرت :10542


    ویترین مدال ها

    پیش فرض

    استراتژي تبديل دانش فردي به دانش سازماني
    نقشه مفهومي مديريت دانش
    استراتژي تبديل دانش فردي
    به دانش سازماني

    رضوان حسينقلي زاده
    Rezvangholizadeh@yahoo.com
    چكيده
    هدف اصلي از نگارش اين مقاله، تبيين مفهومي دو استراتژي رمزگذاري و شخصي‌سازي مديريت دانش و در نتيجه، هم‌افزايي بين اين دو استراتژي با الهام از الگوي نظري دانش‌آفريني نوناكا و تاكه اوچي (1995) است. فرايند دانش‌آفريني ناظر بر چهار شيوه تعامل بين دانش ضمني و دانش صريح، يعني اجتماعي شدن، بروز رساني، تركيب و دروني سازي است كه در قالب يك نقشه مفهومي به تصوير كشيده شده است. نقشه مفهومي به عنوان تكنيكي موثر در تبيين روابط معني‌دار و منطقي بين مفاهيم مديريت دانش، به ادراك مديران از مفاهيم و فرايند مديريت دانش در سازمان كمك مي‌كند.
    مقدمه
    مديريت دانش ، به گونه‌اي اساسي، فعاليتي است که به اتخــاذ استراتژي و تدابيري بـراي مديريت ســرمايه‌هاي فکري انسان محور معطوف است
    ( 1999 ,Creedy & Adam). با اين هدف که با به کارگيري بهينه و موثر دانش موجود و گنجاندن آن در قالب کالاها و خدمات، شايستگي‌هاي اساسي سازمان را براي دستيابي به برتري رقابتي ارتقاء بخشد (Ahmad, 2002 & Coli).
    مفهوم مديريت دانش از ديدگاه صاحبنظران مختلف با تعريفهاي متفاوتي ارائه شده است؛ برخي تعريفها بر ابعاد عملياتي مديريت دانش متمرکز شده، درحالي كه برخي ديگر بر موضوعهاي مفهومي تكيه دارند. بعضي نويسندگان مديريت دانش را با رويكردي مكانيكي و بعضي ديگر آن را از ديدگاه انسان گرايانه مورد نظر قرار داده اند.
    نظربه اينکه، مديريت دانش به منظور توصيف هر نوع کاربست فناوري جديد، با هدف تلاش براي سازماندهي سرمايه هاي فکري يک سازمان به کار مي رود، ممکن است به نادرست معادل با پردازش داده ها يا مديريت اطلاعات تعريف شده، يا حتي منحصراً يک فرايند فني و فناورانه قلمداد شود. بنابراين، مديريت دانش مجموعه اي از رويکـردهاي فني براي يک مسئله نيست، بلکه يک فرايند اجتماعي و انساني است که البته ممکن است از راه رويکردهاي فني و فناورانه تسهيل شود (Sallis & Jones, 2002).
    بدين ترتيب، فناوريها و سيستمهاي اجتماعي در مديريت دانش، از اهميت يکساني برخوردارند. تبديل و تغيير داده‌ها به اطلاعات به گونه موثر از راه فناوري اطلاعات هدايت مي شود. لکن فناوري اطلاعات معادل مناسبي براي تبديل اطلاعات به دانش نيست. تبديل اطلاعات به دانش از طريق رويکردهاي اجتماعي بهتر صورت مي پذيرد. اين يکي از دلايلي است که ما باور داريم که مديريت دانش با بهينه سازي خرده سيستم هاي فني و اجتماعي بهتر انجام مي گيرد. ريشه اين ديدگاه را مي توان در رويکرد فني- اجتماعي سازمان جستجو کرد (Bhatt,2001). از اين رو، مديريت دانش به عنوان سازوکاري مؤثر در حمايت از تعاملات انساني و فرايندهاي تشريک مساعي، شکل تکامل يافته اي از مديريت منابع انساني و فناوري اطلاعات قلمداد مي شود .
    نوناکا و تاکه اوچي (5991,Takeuchi & Nonaka) با هدف يکپارچه کردن دو بعد فني و اجتماعي مديريت دانش، نظريه دانش آفريني خود را كه ناظر بر فرايند تعامل و تبادل بين دو نوع دانش ضمني و صريح است، مطرح کردند. آنان دانش آفريني را به مثابه، «... قابليت يک سازمان براي خلق دانش، نشر آن در سراسر سازمان و گنجاندن آن در قالب کالا، خدمات و سيستم‌ها» معرفي مي کنند.
    با وجود تعريفهاي مختلف از مديريت دانش، درک اين نکته ضروري است که افراد در سازمان، دانش را چگونه فرا مي‌گيرند، چگونه آنچه را كه يادگرفته‌اند جامه عمل مي پوشانند و آن را با ديگران به اشتراک مي­‌گذارند. در درون هر سازماني، چهار حالت از آگاهي وجود دارد (شکل شماره 1). يك سازمان بسته به دامنه فعاليتهاي مختلف مي‌تواند در يكي از اين چهار حالت و يا بيشتر قرار گيرد. اين ماتريس را مي‌توان نقطه شروعي براي تعريف راهبردهاي لازم براي تعريف دانش موجود و مديريت اثربخش آن قلمداد کرد (Sallis & Jones, 2002).
    استراتژي هاي مديريت دانش
    بر پايه تمايز بين دو نوع دانش صريح و ضمني، دو استراتژي متفاوت براي مديريت دانش در سازمان پيشنهاد شده است. استراتژي هاي مديريت دانش بر دو ديدگاه استراتژي مديريت دانش صريح محـور و ضمني محور استوار است (Keskin, 2005). هانسن و همکاران بر اين باورند که دست كم دو نوع استراتژي براي مديريت دانش وجود دارد. اين دو، عبارتند: از استراتژي رمزگذاري (دانش صريح محور) و استراتژي شخصي سازي (دانش ضمني محور). (Hansen, et al,1999)

    الف) استراتژي رمزگذاري
    استراتژي رمزگذاري بر مديريت، کاربرد و ذخيره نظام‌مند سرمايه‌هاي دانشي يک سازمان متمرکز مي شود. پاسخ سريع به مشتريان، کاهش هزينه تبادل دانش و رمزگذاري توانمندي­هاي يک سازمان، با استفاده از فناوري اطلاعات و با هدف کاهش پيچيدگي، دسترسي و کاربري مجدد دانش، از محورهاي کليدي اين استراتژي به شمار مي آيد. سازمان با بهره­‌گيري از اين استراتژي مي‌تواند با استفاده مجدد از دانش رمزگذاري شده، به کارايي سازماني و اقتصادي نايل آيد (Keskin, 2005).
    به گونه‌اي اصولي، استراتژي رمزگذاري، مستلزم ذخيره دانش در قالب پايگاههاي اطلاعاتي است به گونه‌اي که هر يک از اعضاي سازمان به آساني قادر به بازيابي دانش مورد نظر خود در آن باشند. به گمان ساليز و جونز (Sallis & Jones, 2002) آگاهي از اينكه، دانش كجا و چگونه خلق و به كارگرفته مي‌شود، داراي اهميت فراوان است. استفاده از استراتژي رمزگذاري، نيازمند پيمودن مراحلي است که از مميزي دانش موجود در سازمان آغاز شده، با طبقه بندي، مستند سازي، ذخيره‌سازي و نقشه کشي دانش ادامه مي يابد.
    در سيستم مميزي دانش، توانمنديها و كاستي‌هاي دانشي يک سازمان مورد ارزيابي قرارگرفته و شيوه هاي مناسب پردازش دانش تعيين مي شود تا بر اساس آن سازمان بتواند عوامل دروني را كه ممكن است مانع از تسهيم دانش شوند، شناسايي كند (Sallis & Jones, 2002). مميزي دانش به دنبال ايجاد يك زمينه هدفمند و تعريفهاي مشخص دراين باره­ است كه: چه دانشي مفقود است؟ چه كسي دانش دارد؟ و چگونه بايد دانش را مورد استفاده قرار داد؟ بنابراين، هدفهاي مميزي دانش را مي توان در: 1) شناسايي دانش موجود در زمينه موردنظر؛ 2) شناسايي دانش مفقود؛ 3) ارائه پيشنهادهايي به مديريت در جهت بهبود وضعيت موجود براي فعاليتهاي مديريت دانش در زمينه موردنظر، جستجو کرد (Morey et al, 2002). ويگ (Wiig,1997) به برخي از روشهاي تحليل دانش که با مميزي دانش تناسب دارند، به شرح زير اشاره دارد:
    پيمايش دانش از راه پرسشنامه، به منظور ارائه يك ديد كلي از موقعيتهاي دانش در سازمان،
    نشستهاي گروهي مديران مياني، به منظور شناسايي شرايط لازم براي ايجاد يك محيط دانش محور،
    تحليل محيط كار، به منظور شناخت دانش و تعريف نقش آن ،
    تحليل مبنا و شالوده دانش، براي شناخت دانش انباشته شده و جزييات آن،
    ترسيم نقشه دانش و مكان‌يابي دانش،
    تحليل عملي دانش اصلي، تعيين حوزه هاي مهم و حساس دانش،
    تحليل نيازمنديها و ضرورت كاربرد دانش، براي شناسايي چگونگي استفاده دانش براي هدفهاي كسب و كار و تعيين چگونگي توسعه و بهبود شرايط،
    ترسيم نماي دانش (شرح حال دانش) براي شناخت جزييات كار دانش و ايفاي نقش دانش در توزيع محصولات ارزشمند،
    تحليل جريان دانش، براي به دست آوردن تصوير كلي از تبادلهاي دانش و دروندادهاي فرايند كسب و كار .
    بي‌شک، يافتن منابع دانش براي رمزگذاري آن، از اهميت بالايي برخوردار است. اگر ندانيم منبع دانش کجاست و آن را نيابيم، مانند اين است که ندانيم خود دانش چيست. طرح و نقشه در واقع راهنماست، ولي منبع دانش نيست. ترسيم نقشه دانش به معني يافتن جايگاه­‌ها و محلهاي دانش در سازمان و انتشار تصويري است که آنها را نشان مي دهد. هدف اصلي و روشن‌ترين فايده نقشه دانش، دادن نشاني محل مراجعه در سازمان، براي کسب تخصص مورد نياز است که ضمن اشاره به دفاتر و مدارک حاوي دانش، دانشگران و صاحبان دانش را نيز معرفي مي کند‌.
    رمزگذاري دانش در اشکال مختلف مميزي، ذخيره سازي و نقشه کشي دانش، اغلب با استفاده از فناوري اطلاعات محقق مي‌شود. بنابراين، بارزترين وجه فني مديريت دانش را مي توان در رويکرد استفاده از فناوري اطلاعات و ارتباط‌ها (ICT) به منظور کشف و بازيابي دانش، ذخيره سازي و قابل دسترس ساختن آن براي کل سازمان، تصور كرد. به‌ بيان ديگر‌: فناوري، مديريت دانش سازماني را آسان مي‌سازد.

    ب) استراتژي شخصي سازي
    برخلاف استراتژي رمزگذاري كه به طور كامل با دانش صريح و مستند موجود در سازمان پيوند خورده است، استراتژي شخصي سازي به گونه‌اي اساسي به يک يک افراد درون سازمان وابسته است: افرادي که دانش را خلق مي کنند و در خلال تعاملات خود با ديگران آن را به اشتراک مي گذارند (4002, Smith). تاکيد بر اشتراک دانش از راه تعاملات و گفتگوهايي که بدان وسيله شبکه هاي اجتماعي، گروههاي حرفه اي يا تيمها شکل مي گيرند، از محورهاي اصلي استراتژي شخصي سازي قلمداد مي‌شوند (5002,Keskin).
    اودل و گريسون(1999) بر اين باورند كه: «يادگيري و اشتراک دانش دو فعاليت اجتماعي هستند. تعاملات اجتماعي بر تعامل رفتار فردي با يادگيري، اشتراک و انتقال ارزشها، مفروضه ها، بينش ها و شناخت متمركز است و متضمن گردهمايي‌هاي غيررسمي، گفتمان­­ها، رويداد هاي اجتماعي، خرد جمعي، شبكه ها و برنامه هاي رايزني مي باشند». اگر در جريان تبادل و اشتراک دانش، اعتماد، صداقت و صميميت بين افراد وجود نداشته باشد، افراد نمي‌توانند به آساني دانش را از منابع اجتماعي كسب كرده، بازيابي كنند. بنابراين، ايجاد اعتماد از راه تسهيل تعاملات اجتماعي، استراتژي بلند مدتي است كه به مديراني نياز دارد كه رفتار انساني را درك كرده، فرهنگ سازماني را دگرگون سازند. از اين رو، محيط كار بايد سرشار از اعتماد و صداقت باشد. مطالعه‌هاي بسياري از محققان مؤيد آن است که فرهنگ سازماني مبتني بر اعتماد، افراد را به تعامل و اشتراك دانش با ديگران بر مي انگيزد و تاثير فراواني بر ساير پديده هاي سازماني، مانند: رضايت شغلي، استرس، تعهد سازماني و بهره­‌وري دارد.
    با اين وجود، همان‌گونه كه در نقشه مفهومي (شکل شماره 2) نشان داده شده است، مديريت دانش نيازمند بهره ­گيري از دو استراتژي متفاوت يعني: رمزگذاري و شخصي سازي است. هر يک از اين دو استراتژي نيازمند الزاماتي است که در اثربخشي مديريت دانش مـوثرند. همان‌گونه كه نوناکا و تاکه اوچي (5991,Takeuchi & Nonaka) يادآور شده‌اند، انتخاب يک استراتژي به معني نفي ديگري نيست. تمايز اين دو فقط به شناخت راهبردهاي مديريتي آن کمک مي کند. اشتراک دانش در نخستين مرحله از فرايند مديريت دانش، مستلزم تبادل دانش ضمني، تجربه‌ها و مهارتهاي نهفته در اذهان افراد است. بنابراين، نيازمند استفاده از استراتژي شخصي سازي است. درعين حال استفاده از فناوري هاي اطلاعات و ارتباط‌هايي مانند شبکه اينترانت و اينترنت، در ترسيم نقشه دانش و شبکه سازي به افراد امکان مي دهد تا منبع دانش مورد نظر خود را جستجو كرده، دانش را در آن بازيابي کنند. از اين رو، ماهيت و نوع تعاملات ميان فردي، به شکل ديگري نمودار مي‌شود و فرايند آن را سرعت مي بخشد.
    هم افزايي بين استراتژي رمزگذاري و شخصي سازي
    همان‌گونه كه اشاره شد، نوناکا و تاکه اوچي با وجود تمايز بين دو نوع دانش صريح و ضمني، پيوند و ايجاد هم‌افزايي ميان اين دو را ضروري و مکمل يکديگر مي دانند. نظربه اينكه، سازمان خود به تنهايي قادر به خلق دانش نيست و دانش ضمني افراد مبناي دانش آفريني سازماني را تشكيل مي دهد، سازمان موظف به يكپارچه سازي و به حركت در آوردن دانش ضمني خلق شده و انباشته شده در سطح فردي و به حركت درآوردن آن در سراسر سازمان است. به باور نوناكا، اساس دانش آفريني، تعامل بين دانش صريح و ضمني است. بنابراين، روشهاي برقراري ارتباط و پيوند بين دانش ضمني و دانش صريح، و به بيان ديگر دو استراتژي رمزگذاري و شخصي سازي موصوف به فرايند تبديل دانش از چهار عنصر اساسي تبعيت مي کند كه بر اساس ايدة نوناكا و تاكه‌اوچي مطرح شده‌اند (Sallis & Jones, 2002).
    الف) اجتماعي شدن- از ضمني به ضمني:
    نخستين رکن فرايند تبادل دانش، تسهيم و تشريك ايده هاست. تعامل دانش ضمني با دانش ضمني، اين همان چيزي است كه در خلال پويايي­هاي تيمهاي كارامد و يا بين همكاراني كه ايده‌هاي مشترك دارند، اتفاق مي افتد. در اين مرحله، افراد در مورد آنچه كه برايشان مهم است، به گفتگو مي‌نشينند و از انديشه‌هاي ديگران بهره مي‌گيرند. در نتيجه آن، دانش توافقي حاصل مي‌شود. اين دانش محصول اتفاق نظر اعضاء درباره معاني اصطلاحات و مفاهيم مورد بحث در آن شرايط ويژه است. در اين مرحله از فرايند دانش آفريني، تجربه يك اصل كليدي است و نيز ابزار مفيدي براي خلق ايده‌هاي جديد به شمار مي‌رود، بنابراين انتقال صرف اطلاعات كافي، نيست.
    ب) بروني سازي- از ضمني به صريح
    ر اين فرايند، ايده ها به يك واقعيت عملي مبدل مي شوند. در يك جو تيمي، استعاره ها و تمثيل ها به افراد كمك مي كنند تا دانش ضمني (تجربه‌ها، ايده ها، عقيده‌ها و..) خود را بروني و آشكار سازند و تصويري روشن و شفاف از ايده هاي ديگران را در ذهن مجسم كنند. دانش توافقي در خلال ديالوگ‌ها، مباحثه ها و تحليل ها تصفيه شده و از زبان رمزي، مانند: تمثيل و استعاره براي برجسته کردن وجوه تشابه مفاهيم استفاده مي شود. بدين‌گونه، بين مفاهيم رابطه برقرار مي‌شود. هر يک از بخش ها و روابط ميان آنها به تعريف مسئله کمک مي کند و به طور کلي، به بدنه دانش انسجام و نظم منطقي مي بخشد. به باور نوناکا، دانش به دست آمده دانش مفهومي نام دارد؛ دانش بديع و تازه اي که به وسيله اعضاي شرکت کننده خلق شده است.
    ج) تركيب- از صريح به صريح
    ترکيب، فرايند قاعده مند ساختن مفاهيم در قالب سيستم دانش است. مفاهيم خلق شده در مرحله بروني سازي، در قالب ساختارهاي دانش سازماندهي مي شوند كه بدين ترتيب، دانش به دست آمده دانش سيستماتيك ناميده مي شود. به تعبير ديگر، دانش صريح با مجموعه هاي سيستماتيك و پيچيده موجود آميخته شده، دانش صريح سيستماتيك جديد خلق مي شود. ويژگي مهم تركيب اين است كه دانش پردازش شده مي تواند به گونه مستقيم به ديگران معرفي شود و در جلسه‌هاي گروهي انتشار يابد (4002, Hussi). استفاده موثر از شبکه ارتباط‌هاي رايانه اي و پايگاههاي داده اي، اين شيوه از تبديل دانش را تسهيل مي کند (5991,Takeuchi & Nonaka).

    د) دروني سازي – از صريح به ضمني
    اين شيوه از تبادل دانش به اعضاي تيم كمك مي كند، تا تصورات ذهني خود را از مسائلي كه نيازمند حل و فصل مي‌باشند، بيان كنند. بر اين اساس، اعضا سعي مي‌كنند تا ايده‌هاي خوب را مبناي عمل خويش قرار دهند. دروني كردن اين ايده‌ها در ايجاد تفاهم و توسعه يك فرهنگ يادگيري ( يادگيري از راه عمل) مؤثر است. اين امر مستلزم تصريح دانش ضمني آشكار شده در قـــالب اسناد، دستوركار­ها و حكايتهاي موفق در سازمان است (Sallis & Jones, 2002). دروني سازي دانش باعث مي شود که دريافت کننده حق مالکيت دانش را پيدا مي کند، نسبت به آن متعهد و از دانش کسب شده خرسند شود. مالکيت دانش به ميزان انرژي، وقت، کوشش و توجهي که فرد صرف دانش مي‌کند، اشاره دارد. تعهد ويژگي دوم دروني سازي دانش است. به گونه‌اي که بر قدرت همانندسازي فرد و درگيري مستمر با دانش اثر مي گذارد (3002,Cummings).
    الگوي ارائه شده در تئوري دانش آفريني نوناكا مبتني بر پنج مرحله دانش آفريني سازماني است كه در آن تمامي مفاهيم نظري مورد توجه قرار مي گيرد؛ فرايند دانش آفريني سازماني با اشتراک دانش سازماني آغاز مي شودكه تقريباً با شيوه اجتماعي شدن مطابقت دارد. در مرحله دوم، دانش ضمني توسط اعضاي تيم به اشتراك گذاشته مي شود و در قالب مفهوم جديدي آشکار مي شود. مفهوم خلق شده در مرحله سوم، از راه سازمان با تمركز بر اين نكته كه آيا ارزش پيگيري دارد، توجيه شده و در نهايت در خلال آنچه همسطح سازي دانش ناميده مي شود، در سراسر سازمان بسط و توسعه مي يابد.

    نتيجه‌گيري
    دانش آفريني سازماني يك تعامل پويا و مستمر بين دانش ضمني و صريح است. اين تعامل با تحول و تكامل شيوه‌هاي مختلف تبديل دانش شكل مي گيرد؛ اجتماعي­ شدن كه به گونه‌اي معمول با ايجاد زمينه تعامل آغاز مي شود، امكان اشتراک و تبادل تجربه‌ها و الگوهاي ذهني افراد را تسهيل مي سازد. دانش توافقي الگوهاي ذهني مشترك و مهارتهاي فني را موجب مي‌شود. بروني­‌سازي با بهره­‌گيري از استعاره­‌ها و ضرب المثلها در خلال ديالوگ يا تفكر گروهي به اعضاي تيم كمك مي كند تا دانش ضمني خود را كه به سختي قابل تبادل است، بيان كنند و در نهايت باعث پديد آمدن دانش مفهومي مي شود. تركيب كه در نتيجه شبكه سازي دانش جديد و دانش موجود بخشهاي ديگر سازمان حاصل مي شود، دانش را در قالب يك محصول، خدمت يا سيستم‌هاي مديريتي جديد متبلور مي‌سازد. دانش سيستماتيك محصول نهايي اين مرحله از فرايند تبديل دانش است. در نهايت يادگيري از راه عمل كه موجب دروني‌سازي مي شود و دانش عملي را پديد مي­‌آورد. اين محتواهاي دانش در فرايند دانش آفريني با هم در تعاملند (‌موري و همكاران، 2000).
    بنابراين، فرايند تبديل دانش به عنوان استراتژي اثربخش در ايجاد يکپارچگي و هم افزايي بين دانش فردي و دانش سازماني که به گونه‌اي اساسي ماهيتي ضمني و صريح دارند، قابل ملاحظه است. درک اين فرايند نيز مستلزم شناخت و فهم مراحل و شيوه هاي مختلف آن است به گونه‌اي كه چگونگي تبديل دانش ضمني (فردي) به دانش صريح (سازماني) را به تصوير مي­کشد. بنابراين، در شکل شماره (3) به منظور درک سريع و بهتر فرايند تبديل دانش و پيوستگي ميان آنها، فرايند تبديل دانش، به صورت يک نقشه مفهومي ترسيم شده است. 0
    منابع
    1. داونپورت، تامس و پروساک، لارس (؟) "‌مديريت دانش " ، ترجمه حسين رحمان سرشت (1379)، تهران: نشر ساپکو.
    2. Adam، R.& Mccreedy، S.(1999) “A critical review of knowledge management models”.
    The learning Organizarion،Vol.6،No.3، pp. 91-101
    3. Bhatt، G. D. (2001) “knowledge management in organization: examining the interaction between technologies، techniques and people”. Journal of Knowledge Management.Vol.5،No.1، pp. 68-75
    4.Coli،G.، Ahmad، R.& Ives، B.(2000) “knowledge management: A proposed framework, information ready for knowledge management”. The International Journal of Education Management (14)pp. 325-333
    5. Cummings، J.، (2033) “ Knowledge sharing: A Review of the literature”، The world Bank Washington، D.C.، Online: کد:

    [برای مشاهده لینک ها شما باید عضو سایت باشید برای عضویت در سایت بر روی اینجا کلیک بکنید]
    6. Hansen, M., Nohria, N. & Tierney, T.(1999) "What's your strategy for managing knowledge?"< Harvard Business Review
    7. Hussi، tomi (2004) “reconfiguring knowledge management- combining intellectual capital،
    intangible assets and knowledge creation”.Journal of Knowledge Management Vo. 8، No.2،pp.36-52
    8. Jasimuddin, and et all (2005) «The paradox of using tactic explicit knowledge strategies to face dilemmas», Management Decision Journal, Vol,43.No,1.
    9. Keskin، Halit (2005) "The Relationship between explicit and tacit orientaed knowledge strategy and firm performance"، Journal of American Academy of Business". Vol.1
    10. Morey،D.، maybury، M.& thuraisigham، B. (2002) “knowledge management: classic and ontemporary works”. The MIT Press Cambridge Massachusetts،London،England
    11. Nonaka، I.&Takeuchi، H. (1995) “the creation- knowledge company”. New York: Oxford university press.
    12. Sallis، E.& jones، G.(2002) “knowledge management in Education”. Kogan page،London
    13. Smith ،Alan، (2004) «Knowledge management strategies: Amulti case study»، Journal of Knowledge Management. Vol.8،No.3.
    14. Wiig،kar (1997) “knowledge management:An introduction and perspective”.
    Journal of Knowledge Management، Vol.1،No.1
    15. Yang، Jen، (2006) “Knowledge sharing: Investigating appropriate leadership roles and collaborative culture"، Journal of Tourism Management، doi:10.1016/j.tourman.2006.08.006
    بقيه منابع در دفتر مجله محفوظ است.
    _ رضوان حسينقلي زاده: دانشجوي دكتراي مديريت آموزشي در دانشگاه تهران

  7. #257
    *SARA* آنلاین نیست.
    کاربر فعال بخش دانشجویان

    (: Sun Is Up
    تاریخ عضویت
    Aug 2010
    محل سکونت
    تهران
    تحصیلات
    دانشجوی کارشناسی حقوق
    سن
    19
    نوشته ها
    9,181
    موبایل
    HTC SenSation XE
    پسند شده های دریافتی
    2613
    پسند شده های ارسالی
    2059
    نوشته های وبلاگ
    24

    آنتی ویروس شما سیستم عامل کامپیوتر شمامرورگر شما

    جنسیت شما ؟ حالت من

                         شهرت :10542


    ویترین مدال ها

    پیش فرض

    توانمندسازي و تحول سازماني
    دکتر مسعود پورکياني
    Dr.Masod_Pourkiani@yahoo.com
    نسرين پيرمرادي
    nasrinpirmoradi@yahoo.com

    چكيده
    از آنجا که انسانها به عنوان ارزشمندترين سرمايه سازمان هستند و کساني که مسئوليت رويکردها و کارکردهاي سازمان را برعهده دارند ، در هدايت تحولات سازمان، نقش آفرينان اصلي هستند ، بنابراين بايسته است با توانمندسازي منابع انساني از راه مديريت دموکراتيک ، ضمن آماده کردن کارکنان براي رويارويي با تغييرات ، در سازمان نيز محيطي را بوجود آورد که در آن ، هم انسانيت انسانها و هم استعداد آنها شکوفا شود و نيز دستيابي به بالندگي سازماني و توسعه هدفها و درنهايت، ارتقاي سازمان تا سطح فرابالندگي امکان پذير شود. انسانها به تناسب دارابودن استعدادهاي خود مي توانند در گذار بالندگي خود و سازمان مسئوليت پذيرباشند ، به همين دليل در اين مقاله سعي داريم تا ضمن روشن كردن مفاهيم توانمندسازي و تحول سازماني ، به تبيين نقش نيروي انساني در تحولات سازماني پرداخته و درنهايت ارتباط بين توانمندسازي وتحول سازماني را در قالب نمودارها و مدلهاي گوناگون به تصوير کشيم . به آن اميد که مورد توجه مديران سازمانها براي بهره برداري هرچه بيشتر قرارگيرد.
    مقدمه
    فرد يکي از مهمترين عوامل در تغييرات وسيع سازماني است . در اين زمينه برتري، از آن سازمانهايي است که حاضر به خطرکردن هستند و تصميم گيري را به پايين ترين سطح سازماني ممکن، ارجاع مي دهند . اين پارادايم جديد بر مبناي قدرت بخشيدن به فرد بنا شده است . سازمانها به گونه اي طراحي شده اند تا از انرژي و توانايي افراد براي انجام کار و تحقق هدف‌هاي خود استفاده کنند. طبيعي است اگر مديران بتوانند توانمندي کارکنان سازمان را افزايش دهند ، موجب توسعه و بهبود کار سازمان شده اند . بنابراين از آنجا که انسان محور تحولات سازماني است، براي دستيابي به تراز بالندگي قابل قبول سازماني ، بايد به ارتقاي تراز منابع انساني پرداخت ، آنها را از درون رشد داد و بــه گونه اي خودفرمان پرورد.
    مفاهيم توانمندسازي و تحول سازماني
    در مورد توانمندسازي و تحول سازماني، تعاريف متعددي شده است كه در زير به برخي از آنها اشاره مي شود:
    - تواناسازي، يعني آزادكردن نيروهاي دروني افراد‌، براي كسب دستاوردهاي شگفت انگيز و تكنيكي است براي افزايش بهره‌وري از راه بالابردن تعهد كاركنان نسبت به سازمان و به عكس.
    - تواناسازي يعني فرايندي كه از راه آن مديران به كاركنان اجازه مي دهند تا قدرت به دست آورند و در داخل سازمان نفوذ يابند. براي غلبه بر پيچيدگي و شتاب چالشهايي كه در محيط امروزي با آن روبه‌رو مي شويم، موفقيت يك سازمان وابسته به اين است كه تا چه اندازه مي توان تمام كاركنان را صاحب قدرت كرد. (ايران نژاد پاريزي، 1381: 459).
    تحول سازماني
    ليپيت بهبود سازمان را چنين تعريف مي‌كند: توان بخشيدن به فرايندهاي عملياتي و نيروهاي انساني در سازمان براي بالابردن كيفيت عملكرد ارگانهاي مختلف سيستم سازماني. (طاهري لاري، 1377: 15)
    تحول سازمان، تلاشي است برنامه‌ريزي شده ، در سراسر سازمان که به وسيله مديريت عالي ســازمان اداره شده و اثربخشي و سلامتي سازمان را از راه برنامه‌هاي تغيير برنامه ريزي شده در فرايندهاي سازمان، با استفاده از علوم رفتاري افزايش مي دهد . هدف‌هاي تحول سازمان عبارت اند از :
    1 ) افزايش سازگاري بين ساختار ، فرايندها‌، استراتژي ، افراد و فرهنگ سازمان؛
    2 ) ايجاد و توسعه راه حلهاي نو و خلاقانه در سازمان؛
    3 ) توسعه توانايي نوسازي سازمان (‌الواني‌، 1385 :26 ) .
    فرنچ وندل بيان مي دارد كه بهبود سازماني تلاشي طولاني مدت براي تقويت توان حل مسئله سازمان و نوسازي فرايندهاي آن مبتني بر مديريت موثر و فرهنگ مشاركت پذيري با استفاده از عوامل تغييردهنده (مداخله‌گر) و بهره‌گيري از دانش رفتاري است (الحسيني، 1379: 40).
    نقش منابع انساني در تحولات سازماني
    بهبود و تحول سازماني، چرخه چندبعدي و نويي است که گرداننده آن عوامل انساني هستند و آنها بايد با رفتار خودشان، انرژي، توان و انعطاف لازم را براي تحقق آن نشان دهند . مهمترين عامل تغيير و تحول، بلوغ رفتاري در سطوح فردي و گروهي است. در نگرش سيستمي‌، بهبود را مي توان برآيند مثبت تغييراتي دانست که موجب بقاء و دوام سيستم در محيط مي شود. موضوع تحول و بهبود ، جامعيت دارد و به تغييرات در بيش از يک بعد از اجزاي اصلي سازمان شامل: (انسان، تکنولوژي و ساختار) گفته مي شود. از آنجا که سازمانها مخلوق بشرند و نيز براي امتداد بقاي آنها، انسان نقش اول را دارد، بنابراين عامل اساسي تغيير در سازمان، انسان است .
    اگر سيستم تغيير را به تعبيري متشکل از سه مؤلفه به اين گونه بدانيم:
    1. محرکه هاي تغيير؛
    2. مکانيزمهاي تغيير؛
    3. عوامل تغيير.
    در هر سة اين مولفه‌ها، انسان به عنوان هسته اصلي و محرك واقعي مطرح است.
    واقعيت اين است که همواره در ظهور و افول تمدنها ، پيشرفت علم و تکنولوژي‌، روند رو به تکامل سازمانهاو تحولات فزاينده در فرهنگ، نقش انسان محوري است، هرچند اصل تغيير نيز واقعيتي اساسي است.
    منابع لازم براي تغيير، عبارتند از : منابع مالي، منابع اطلاعاتي، کميت و کيفيت کارکنان متخصص، زمان و قدرت لازم. از آنجا که انسان، تکنولوژي و ساختار‌، اجزاي اصلي سازمان هستند، هريک جداگانه يا توأمان مي توانند موضوع تغيير واقع شوند :
    1. انسان با مجموعه اي از ارزشها و تواناييها؛
    2. تکنولوژي شامل تغيير در تجهيزات، آموزشها و تواناييها؛
    3. عامل ساختاري، تغيير در روشها، زيرساختارهاي سيستم به عنوان بستر فرايندهاي سازماني .
    دگرگوني در ساختار ، مستلزم تحول مثبت و سازنده در مجموعه قواعد، هنجارها، رويه ها و ضوابط سازماني است. گري دسلر سه روش واقعي را براي تغيير سازماني به اين گونه مطرح مي کند :
    1. روشهاي مبتني بر قدرت يک جانبه، از جمله استفاده از اختيارهاي اداري در اعلام يک طرفه مسئله و يا جايگزين ساختن افراد کليدي براي اعمال تغيير و يا ايجاد تغييراتي در ساختار سازمان براي تحت تاثيرقراردادن موارد مورد نظر .
    2. روشهاي مبتني بر تسهيم قدرت، بهره‌گيري از کار گروهي و روش حل مساله گروهي. در اين روشها تغيير از بالا به پايين تحميل نمي شود ، بلکه اختيارها و امکانات لازم براي تغيير به گروهها واگذار مي شود تا آنها به مشورت و اتخاذ تصميم در مورد راهکارهاي تغيير و حتي تشخيص موضوع تغيير نيز بپردازند .
    3. روش تفويض قدرت ايجاد تغيير، روش آموزش حساسيت نسبت به فرايندهاي رفتار فردي و گروهي در جهت بهبود عملکرد.
    از آنجا که سازمانها و محيط، ساخته و پرداخته انسان و اکولوژي به شمار مي‌آيند‌، دو عامل مهم تغيير عبارتند از :
    1. خودافزايي علم؛
    2. خودافزايي انسان.
    سازمانها ناگزير ، حرکت دارند و کارآمدي سازمان ، نيازمند تغيير ، تحول و بهبود است (الحسيني،1379: 39).
    سازمان ، متشکل از عوامل انساني مختلف با علايق ، اولويت ها ، معيارها و عملکردهاي متفاوتي است .
    عوامل ذينفع در درون سازمـان، در مجموع نيروي قابل ملاحظه اي براي ايجاد تغييرات هستند . ريچاردال دفت موضوع تغييرات سازماني را در چهار مقوله خلاصه مي کند :
    - تغييرات اداري، شامل: تغيير ساختار، هدفها، خواهشهاي سازمان ، سيستم پاداش‌، سيستم‌هاي اطلاعاتي و حسابداري.
    - تغييرات در افراد سازمان دربرگيرنده‌: تغيير در نگرشها ، مهارتها، تجربه‌ها و رفتار افراد است .
    - تغيير در تکنولوژي، اين نوع تغيير در رابطه با فرايند توليد سازمان صورت مي‌گيرد که، شامل: دانش، آگاهي و مهارتي مي شود که مشخص کننده ميزان شايستگي سازمان است. هدف از ايجاد چنين تغييري‌، افزايش کارايي و مقدار و ميزان توليد است .
    - تغيير در کالاها و خدمات که مربوط به ارائه محصولات جديد ، تغيير در شيوه توليد و يا راه اندازي خطوط جديد توليد مي شود .
    به طور کلي تغييرات يا نوآوري هاي مشخص ، به طور معمول شامل اصلاحاتي در يک يا چند جز کليدي است . عناصر کليدي در ايجاد دگرگوني سازمانها عبارتند از :
    1. ساختار سازماني: که الگويي از تعاملات و هماهنگي طراحي شده از طرف مديريت براي مرتبط ساختن وظايف افراد و گروهها به منظور نائل شدن به هدف‌هاي سازماني است .
    2. فناوري : شامل دانش ، ابزار و وسايل روشهاي انجام کار است که يک سازمان براي توليد محصولات و توزيع خدمات خود به کارمي گيرد .
    3. نيروي انساني : منظور از ايجاد دگرگوني افراد در محيط کار، اصلاح مهارتها ، ادراکها ، برداشت ها و رفتار مورد لزوم براي انجام وظايف کاري است. به منظور افزايش ميزان تاثير دگرگونيهاي صورت گرفته در ديگر عناصر سازماني، از قبيل: ساختار سازماني و فناوري ، دگرگوني در بخش نيروي انساني لازم است .
    4. فرهنگ سازماني : منظور از فرهنگ سازماني ، مجموعه اي از ارزشها، تعهدها و باورهاي مشترک مي‌باشد که اعضاي يک سازمان را به هم پيوند مي دهد (طاهري لاري،1377: 104).

    ارتقاي تراز منابع انساني
    ارتقاي تراز منابع انساني، به فعاليتهايي گفته مي شود که در آن منابع انساني شايستگي و قدرت لازم براي ايجاد تحولات سازماني را پيدا مي کند و با پرورده شدن و کمال خود مي تواند خلاقيت و آفرينندگي خويش را تا ايجاد سازمانهاي بالنده و انسان ساز گسترش دهد؛ يعني فعاليتهايي که از راه آنها، کارکنان به طورمداوم باتغييرات و رشد سازمان همگام مي شوند.برخي از شيوه‌هاي مناسب براي ارتقاي تراز منابع انساني، عبارتند از : استقرار سيستم شايسته سالاري، سيستم توسعه شغلي، سيستم غني سازي شغلي، سيستم مشارکت، سيستم توانبخشي نيروي انساني ، سيستم عقلانيت رفتاري و ذهنيت فلسفي .
    به عبارت ديگر: از يک طرف ، قراردادن افراد شايسته در مشاغل و مناصب مربوط به خودشان که توانمندي انجام آن را دارند ( شايسته سالاري ) ، افزايش شمار عمليات در يک شغل (توسعه شغلي) و اجـازه دادن به کارکنان در زمينه برعهده گرفتن برخي از وظايف که به وسيله سرپرستان انجام مي‌شود ، (غني سازي شغلي) باعث افزايش رضايت کارکنان و تامين نيازهاي روحي آنها و توانمندسازي و ايجاد آمادگي در آنان براي انطباق هرچه بيشتر با دگرگونيها و تحولات محيطي مي‌شود . از طرف ديگر ، توانمندسازي نيروي انساني از راه مشارکت ، تسهيم قدرت و اعطاي استقلال به آنان مي تواند منجر به بالندگي سازمان و انسان و در نتيجه ارتقاي تراز بالندگي شود؛ مسئله اي که بايد از تلازم عقل و کمال خواهي نيز برخوردار شود .
    براي استقرار عقلانيت رفتاري، کوشش دوجانبه فرد و سـازمان لازم است. يعني فرد بايد از موهبت علم، روح علمي و استنباط‌هاي عقلي برخوردار باشد و از عقلانيت رفتاري نيز بهره مند شود . سازمان نيز بايد با ابزارهايي، نظير: آموزش فنون مرتبط با بهبود رفتار ، تشويق و تنبيه و ..... و نيز اتخاذ سبک مديريت دموکراتيک به شکوفايي رفتار عقلاني کمک کند که در نتيجه اين مساعي و عقلاني شدن فــرد و سازمان، بالندگي فرد و نيز بالندگي سازمان و درنهايت بالندگي فرد و جامعه اتفاق مي افتد . آنها که از عقلانيت رفتاري برخوردارند و متفکرانه با مسائل مواجه مي‌شوند، داراي نوعي ذهنيت مثبت فلسفي هستند . ايجاد ذهنيت فلسفي مثبت، تعهد عمده اي است که طي آن داوريهاي ارزشي بهبود مي يابد و افراد به ميزان برخورداري از جامعيت و تعمق و انعطاف ، فکر فرد را براي حل مسائل، تواناتر مي سازند .
    فرايند بالنده شدن نيروي انساني از چند فعاليت کلي تشکيل يافته است : كه در شكل شماره 1، مي‌توان آنها را ديد.

    رابطه بين توانمندسازي و تحول سازماني
    صاحبنظران مديريت تحول و بهسازي سازمان، متغير جديدي باعنوان توانمندسازي کارکنان را به عنوان عامل اثرگذار در بهبود عملکرد و بهسازي منابع انساني معرفي كرده اند. براي توانمندسازي نيروي انساني مراحلي وجود دارد که عبارتند از :
    1. مرحله تسلط: يک مدير ، هنگامي مي تواند افرادي را که در حيطه نظارتش هستند ، توانمند سازد که خودش بر آن نيروها اشراف کامل داشته باشد . در اين مرحله مدير به دليل اقتداري که دارد ، تصميم مي گيرد و کارکنان تصميم‌هاي او را به مرحله اجـرا در مي آورد، تا از اين راه به تواناييهاي آنان افزوده شود .
    2. مرحله مشورت: هدف اين مرحله، اين است که افراد ياد بگيرند .در اين مرحله ، مدير با کارکنان مشورت مي‌کند و حتي در مواردي که مي داند کارکنان اشتباه مي کنند با آنها موافقت مي‌کند تا در عمل با مشکلات برخورد کنند .
    3. مرحله مشارکت: در اين مرحله، تصميم‌ها به‌طور مشترک گرفته مي شوند .
    4. مرحله تفويض اختيار: در اين مرحلـه به افراد اختيار داده مي شود که تصميم بگيرند . ( شكل شماره2)
    يکي از مهمترين مباني تحول سازماني‌، به‌کارگيري مدل مشارکت- توانمندسازي است. مشارکت در برنامه‌هاي تحول سازمان‌، مختص نخبگان يا افراد سطح بالاي سازمان نيست ، بلکه بايد به‌طور وسيعي در سراسر سازمان گسترش پيدا کند . افزايش مشارکت و توانمندسازي، از عمده ترين هدفهاي اصلي و ارزشهاي والاي حوزه تحول سازمان به شمار مي‌آيند. مشارکت، نوعي اکسير قدرتمند است که مورد علاقه افراد است و به‌گونة قابل ملاحظه اي عملکرد فردي و سازماني را بهبود مي بخشد . براي توانمندسازي بايد به افراد قدرت داد . اين مهم از راه اختياردهي به افراد براي مشارکت، اتخاذ تصميم‌ها، ابراز ايده‌ها، اعمال نفوذ و نيز مسئوليت‌دهي به افراد، محقق مي‌شود. به همين علت، مشارکت، شکل موثري از توانمندسازي است. مشارکت‌، توانمندسازي را افزايش مي دهد و توانمندسازي نيز در عوض، عملکرد و سلامت فرد را بهبود مي‌بخشد‌. در حوزه تحول سازمان، برنامه‌هاي ايجاد تغيير به گونه اي دقيق طراحي مي شوند تا ميزان دخالت و مشارکت رهبران و اعضاي سازمان افزايش بابد . محور اصلي تحول سازمان ، توانمندسازي است . بلاسکو براي تشريح فرايند توانمندسازي ، چهارمرحله را ذكر مي كند:
    1. آمادگي؛
    2. ايجاد تصويري واقعي از افراد؛
    3. تجسم آينده؛
    4. تغيير.
    او بر اين باور بود :
    -­ براي حفظ و بقاي سازمانها در آينده‌، تغييراتي همه جانبه ضروري است.
    -­ افراد ، تغييرات مورد نياز را به راحتي نخواهند پذيرفت.
    -­ توانمندسازي ، کليدي براي واداشتن افراد، به مشارکت در تغيير است .
    به گفته وي يکي از مهمترين اجزاي توانمندسازي ، تجسم آينده است؛ يعني تصويري روشن و معتبر از آينده اي مطلوب . تدوين يک استراتژي براي رسيدن به آينده و پيوند قدرت ذهني و جسمي کارکنان براي تحقق آن آينده پيش بيني شده از جمله، محورهاي توانمندسازي از ديدگاه بلاسکو است. بنابراين مدل مشارکت – توانمندسازي، مدلي موثر در بهبود سازمان است و اين موضوع، بخشي از مباني تحول سازمان را شکل مي دهد (‌الواني و دانايي فرد ، 75:1385 ).
    چهارعامل زير در تغيير و تحول مستمر براي پيشرفت، نقشي اساسي دارند که در هريک، انسان جايگاه منحصر به فرد خود را دارد .
    1. درخواست دگرگوني؛
    2. تحقيق و توسعه؛
    3. خلاقيت و نوآوري؛
    4. شايستگي و امکان عملي شدن پيشرفت.
    نقش خواست و اثر گروه ، در تحقق هدفها سازماني و جامعه ، بيش از فرد است‌. فرهنگ يك گروه تعالي طلب ، از سه جزء آزادي ، عقلانيت و اميد به آينده تشکيل مي شود که طي آن گروه به همسوکردن برآيند نيروها مي پردازد تا با قدرت و هم افزايي سازمان يافته ، عملکرد را ارتقاء، هدفهاي از پيش تعيين شده را محقق و به توسعه هدفهاي جديد فرد و سازمان جامه عمل بپوشاند؛ همان فعاليتهايي که به بهبود سازمان و بالندگي، خودشکوفايي و تکامل انسان مي انجامد. از آنجا که تغيير و تحول سازنده و مستمر، تنها مي‌تواند برمبناي توسعه هدفها صورت پذيرد، بنابراين کشف و بروز استعدادها و تواناييهاي بالقوه‌، راز هميشگي تغيير و تحول سازنده و مستمر خواهد بود (‌الحسيني 1379‌:52‌).
    مارگارت در پژوهشي، رابطه توانمندسازي و تغييرات سازمـاني را به اين گونه نشان داده است: (شكل 3) (6991, Margaret)

    توانمندسازي به عنوان خط مشي مديريتي
    نيکسون نوعي استراتژي پنج قسمتي توانمندسازي براي بهبود سازماني را اين‌گونه بيان مي کند :
    - ايجاد بينش،
    - اولويت بندي و عمل در جايي که بيشترين تاثيرگذاري را ممکن مي سازد،
    - بهبود و ايجاد رابطه‌اي قوي با همکاران،
    - گسترش شبکه اي،
    - استفاده از گروه‌هاي حمايتي داخلي و خارجي (Margaret,1996).
    آموزش
    از نظر نيکلاس ساختار آموزشي سه مرحله‌اي براي توانمندسازي کارکنان وجود دارد که مرحله اول آن تحليل تواناييهاي حاضر کارکنان و کمک به آنان براي کارکردن با حداکثر استعداد است.
    مرحله دوم : به‌کارگيري تکنيک هاي آموزشي توسط مديران براي به‌کارگيري کارکنان كه فراتر از تواناييهاي فعلي آنان است.
    مرحله سوم : دستيابي به تعهد کارکنان از راه به اشتراک گذاردن نظرها و ارزشها که با کامل شدن اين مرحله ، توانمندسازي حاصل مي شود.
    مشارکت نيز فراگردي است که از راه آن ، افراد به دگرگوني دست مي يابند . آنها تغيير را خود پديد مي آورند و جزئي از تغيير به شمار مي آيند و با تغيير ، بودنهاي خود را به شدنهاي دلخواه تبديل مي‌سازند‌. (طوسي، 1370: 6 )
    يکي از روشهاي اجرايي توانمندسازي‌، خودمديريتي يا کارهاي گروهي است. کار برروي پروژه گروهي، باعث گسترش محدوده و مرز ميان اعضاي تيم و انگيزش کارکنان مي شود. خودمديريتي نيز موجب ايجاد شرايطي براي بهبود عملکرد مي‌شود‌.
    يک تعريف جامع از مشارکت کارکنان‌، شامل چهار جزء کليدي است :
    1. قدرت: که شامل مجهزکردن افراد با اختيارهاي کافي براي تصميم گيري است‌.
    2. اطلاعات : دسترسي به اطلاعات مناسب براي گرفتن تصميم‌هاي موثر حياتي است‌.
    3. دانش و مهارت : تاثير مشارکت کارکنان در اثربخشي سازمان ، در حد ميزان برخورداري کارکنان از دانش و مهارت لازم براي تصميم گيري خوب است .
    4. پاداش : که اثر زيادي براي درگيرکردن کارمندان در سازمان مي تواند داشته باشد‌.



    هرچه اين چهارجزء بيشتر به سمت سطوح پاييني سازمان، انتقال داده شوند، مشارکت کارکنان بيشتر مي‌شود. (‌محمدزاده، 1375 :533 )
    يکي از استراتژي‌هاي مهم تغيير سازماني ، استراتژي سهيم کردن در قدرت است که ارزشها و مفروضاتي را تثبيت مي‌کند و حمايت براي تغيير پيشنهاد شده را باعث مي شود . اين فرايند کند است اما به تعهد بالا مي انجامد. اين روش بر مبناي تواناسازي است و ماهيت مشارکتي دارد و روي دخالت دادن ديگران در بررسي نيازها و ارزشها، هنجارهاي گروهي و هدفهاي عملياتي تکيه مي کند . عامل تغيير ، افراد ديگري را که باهم کار مي کنند تا به اتفاق نظر درمورد حمايت از تغيير لازم دست يابند، در قدرت سهيم مي سازد . مديراني که از سهيم کردن ديگران در قدرت به عنوان روشي براي تغيير برنامه‌ريزي شده‌، استفاده مي کنند، به قدرت مرجعيت و مهارتهايي نياز دارند تا به گونه‌اي موثر با ديگران، در موفقيتهاي گروهي کار کنند‌. آنها بايد بتوانند به ديگران اجازه دهند تا در تصميم گيريهايي مشارکت کنند که بر ماهيت تغيير برنامه ريزي شده و روش اجراي آن اثر مي گذارد . به سبب اينکه مشارکت ، سطح بالايي از درگيري ذهني و عاطفي را مي طلبد ، يک استراتژي آموزش دوباره ، بطور رسمي ، اغلب بسيار وقت‌گير است ، اما به احتمال زياد به دروني شدن تغيير و پايداربودن آن منجـر مي‌شود.
    نتيجه گيري
    انسان به عنوان رکن اساسي توسعه سازماني ، در چارچوب فعاليتهاي گروهي و سازماني خود ايفاگر نقش مهم و پراهميت است. امروزه، رشد و توسعه سازمانها ، در گرو به کارگيري درست منابع انساني است. نظريه پردازان علم مديريت با شناخت انسان به عنوان يک عنصر پيچيده در سازمان، عامل انساني را به عنوان مهمترين عنصر براي حفظ موجوديت و بقاي سازمانها مي دانند و توجه روزافزوني به منابع انساني، به عنوان يک ابزار نيرومند در تغييرو تحولات سازماني كرده اند .
    توانمندسازي منابع انساني، ابزاري است بسيار کارآمد برپايه نگرش تحول ساز مديريت به گونه اي که با به‌کارگيري آن ، سازمانها مي توانند گامهاي بسياربلند و سريعي در مسير توسعه و رشد بردارند . از آنجا که انسان محور تحولات سازماني است، براي دستيابي به تراز بالندگي قابل قبول سازماني بايد به ارتقاي تراز منابع انساني پرداخت و آنها را از درون رشد داد که اين مهم از راه راهکارهايي مانند: ارتقاي سيستم شايسته سالاري، سيستم توسعه شغلي، سيستم غني سازي شغلي‌، سيستم مشارکت، سيستم توانبخشي نيروي انساني ، سيستم عقلانيت رفتاري و ايجاد ذهنيت فلسفي ، امکانپذير است. همچنين مشارکت کارکنان و توان بخشيدن به آنها، از فنون جديد براي آزادسازي استعداد و توانش انسان در سازمانها است که شامل چهارجزء کليدي، شامل: قدرت ، اطلاعات، دانش و مهارت و پاداش است.
    منابع :
    1. الحسيني ، سيدحسن: تئوري مهندسي مداوم سازمان (C.E.O ) ، دانشگاه هرمزگان،1379،چاپ اول.
    2. آرشرمرهورن،جان: مديريت و رفتار سازماني‌، ترجمه ايران نژاد پاريزي، نشر مديران، تهران، 1381، چاپ اول.
    3. اسکات،سينتيا و ژاف،دنيس: تواناسازي کارکنان، ترجمه ايران نژاد پاريزي ، موسسه تحقيقات و آموزش مديريت ، 1383،کرج،چاپ دوم.
    4. اف،هاروي و ار.براون: رويکرد تجربي، توسعه سازمان ( مديريت تحول)، ترجمه عباس محمدزاده‌، انتشارات مرکز آموزش مديريت دولتي‌، 1377 ، چاپ اول.
    5. ج.کامنگيز و ج وارلي: توسعه سازمان و تحول ، ترجمه: عباس محمدزاده ، انتشارات علمي دانشگاه آزاد اسلامي ، 1375،چاپ اول.
    6. طوسي ، محمدعلي: مشارکت در مديريت و مالکيت ، مرکز آموزش مديريت دولتي ، تهران ، 1370 .
    7. طاهري لاري ، مسعود: مديريت تغييرو تحول سازماني ، انتشارات درخشش ، 1377 .
    8. فرنج و اچ بل: مديريت تحول در سازمان ، ترجمه الواني و دانايي فرد، نشر صفار، تهران ، 1385،چاپ يازدهم.
    9.Margaret,E(1996).Empowerment and Organizational change,international journal of contemporary Hospitality Management pp325-333
    _ دكتر مسعود پوركياني: استاديار گروه مديريت دانشگاه آزاد اسلامي – واحد كرمان
    _ _ نسرين پيرمرادي: كارشناس ارشد مديريت

  8. #258
    *SARA* آنلاین نیست.
    کاربر فعال بخش دانشجویان

    (: Sun Is Up
    تاریخ عضویت
    Aug 2010
    محل سکونت
    تهران
    تحصیلات
    دانشجوی کارشناسی حقوق
    سن
    19
    نوشته ها
    9,181
    موبایل
    HTC SenSation XE
    پسند شده های دریافتی
    2613
    پسند شده های ارسالی
    2059
    نوشته های وبلاگ
    24

    آنتی ویروس شما سیستم عامل کامپیوتر شمامرورگر شما

    جنسیت شما ؟ حالت من

                         شهرت :10542


    ویترین مدال ها

    پیش فرض

    مراكز ارزيابي؛ روش نوين جانشين پروري
    اكبر عيدي
    Aeidi56@yahoo.com
    محمد ديانتي
    Dianatimohammad@yahoo.com

    چكيده
    نتايج تحقيقات نشان از كمبود نيروهاي مديريتي و افزايش نياز سازمانها به مديران به مراتب توانمندتر، مستعد‌تر‌، ماهرتر و شايسته تر از مديران امروزي ، در سالهاي آينده دارد و حقيقت اين است كه شناسايي بهره‌گيري از مديران شايسته‌، يكي از اساسي ترين چالشهاي پيش روي سازمانها براي عبور از شرايط دشوار فردا است. به همين منظور، بسياري از سازمانهاي آينده نگر ، به دنبال طراحي برنامه هاي جدي و منظم جانشين پروري براي برآورد و تامين نيازمنديهاي آينده خوددر اين زمينه هستند . بديهي است اجراي اين برنامه ها مستلزم استفاده از فنون ارزيابي قابل اعتمادي است كه بتوانند به ارزيابي درست قابليتهاي مورد نظر بپردازند. براي اين منظور مراكز ارزيابي از جمله فرايندهايي است كه از اعتبار و مقبوليت بالايي برخوردار شده است .
    مراكز ارزيابي اشاره به ارزيابي گروهي از شركت كنندگان (داوطلبان ) توسط تيم ارزيابي با استفاده از تمرينها و آزمونهاي متنوع دارد كه به طور عمده به منظو ر انتخاب افراد واجد شرايط براي تصدي مناصب مديريتي استفاده مي شود . در اين فرايند مي توان از تجربه‌هاي مديران توانمند حاضر در زمينه هايي، مانند طراحي و تدوين قابليتها ، شناسايي استعدادهاي درون و برون سازماني و انجام ارزيابي ها و... بهره جست و از اين راه موفقيت سازمان را براي عبور از دشواري‌هاي پيش رو بيمه كرد. دراين نوشتار تلاش مي شود پس از معرفي مراكز ارزيابي به بحث و بررسي پيرامون روشهاي بهره گيري از تجربه‌هاي مديران در قالب مراكز ارزيابي، پرداخته شود .
    مقدمه
    پيشرفت حوزه هاي مختلف: فرهنگي‌‏‏‏‏، سياسي ، اقتصادي ، اجتماعي و بويژه فناوري‏، محيطي رقابتي ، پويا ، مبهم ، بي ثبات و به شدت متغيري را ايجاد كرده كه توان برنامه ريزي درشرايط مطمئن و پايدار را از بسياري سازمان ها سلب ، و آنها را در راه تحقق هدفهايشان با چالشهاي فراواني مواجه كرده است . به‌گونه‌اي كه عدم اقدام بهنگام و فراكنشي نسبت به اين تحولات، موجب انحطاط ، ادغام ويا كاهش طول عمر بسياري از سازمانها در سالهاي اخير شده است . در چنين شرايطي به نظر مي‌رسد يكي از اساسي ترين و مهمترين چالشهاي پيش‌روي سازمانها، افزايش نياز به مديران توانمند در سالهاي آينده باشد . در رويارويي و حل اين مسئله، رويكردهاي مختلفي از جانب سازمانها دنبال مي شود .
    بسياري از سازمانهايي كه مستعد به زوال و نابودي هستند ، براي تامين نيازهاي آينده خود به مديران ، برنامه اي ندارند و امور را به دست حادثه و زمان مي سپارند و در رويارويي با مسائل به صورت منفعلانه برخورد مي كنند . اين‌گونه سازمانها را مي توان سازمانهاي آينده بين ناميد . برخي ديگر از سازمانها براي تامين نيازمندي‌هاي آينده مديريتي خود‌، اقدام به جذب و بهره‌گيري از مديران و نيروهاي مستعد بيروني بدون توجه به منابع درون سازماني مي كنند. اين‌گونه سازمانها ، سازمانهاي آينده گزين نام دارند‌. و درنهايت تعداد كمي از سازمانهاي هوشمند كه به دنبال حفظ و ارتقاي جايگاه خويش هستند ، برنامه‌ريزي‌هاي خود را بر شناسايي و پرورش استعدادهاي مديريتي درون سازماني (درابتدا) و برون سازماني متكي مي كنند . اين‌گونه سازمانها به دنبال ساختن آينده هستند . به اين سبب مي توان آنها را سازمانهاي آينده ساز و يا سازمانهاي پيشرو ناميد . آنها با درك اهميت و ميزان تاثيرگذاري مديران در رشد و موفقيت خود به دنبال طراحي و اجراي برنامه‌هاي جدي و منظم استعداديابي و جانشين پروري هستند . برنامه هاي استعداديابي و جانشين پروري مديران، همان گونه كه پيتردراكر اشاره مي كند، بر اين 4 اصل استوار است :
    1. مديران متولد نمي شوند بلكه بايد آنها را تربيت كرد و پرورش داد؛
    2. در فرايند پرورش مديران بايد تاكيد اصلي را بر مهارتها و قابليتهاي مورد نياز در دنياي كسب و كار آينده سازمان ها قرار داد؛
    3. استعداد يابي و جانشين پروري نياز به برنامه منظم و سيستماتيك دارد؛
    4. مديران ارشد سازماني بايد متولي‌، حامي و مشتري اصلي اين برنامه ها باشند‌.
    امروزه ، مديريت جانشين پروري از راه فرايندي انجام مي پذيرد كه مديريت استعداد ها نام دارد . از راه اين فرايند، استعداد هاي انساني سازمان براي تصدي مشاغل و منصب‌هاي كليدي در سال هاي آينده شناسايي شده، از راه برنامه هاي متنوع آموزشي و پرورشي ، به تدريج براي به عهده گرفتن اين مشاغل و مسئوليت‌ها آماده مي شوند . (ابوالعلايي ،1384 :11-10 ) بديهي است ، اجراي برنامه هاي جانشين پروري مستلزم وجود يك نظام ارزيابي قوي است كه بتواند شايستگي‌هاي آشكار و پنهان كاركنان مستعد را شناسايي و معرفي كند . يكي از شيوه هاي به نسبت جديد براي اين منظور استفاده از روش مراكز ارزيابي است
    مراكز ارزيابي
    فناوري مراكز ارزيابي (ASSESSMENT CENTERS) برخلاف برداشت اوليه اي كه از اين عبارت صورت مي گيرد ، نه يك مكان فيزيكي يا جغرافيايي ، بلكه يك فرايند ارزيابي است كه پس از كاربرد آن در جنگ جهاني اول و دوم، به سرعت در شركتهاي مختلفي نظير: تلفن و تلگراف امريكا ، آي بي ام ، جنرال الكتريك و ... مورد استفاده قرار گرفت. در ايران نيز‌، سازمان گسترش و نوسازي صنايع ايران و سازمان مديريت صنعتي در طراحي و اجراي مراكز ارزيابي پيشگام هستند‌. شركت هاي سايپا ، تيزرو ،شركت ملي پالايش و پخش فرآورده هاي نفتي ايران‌، ريخته گري ايران خودرو ، تراكتورسازي ايران و ... از جمله سازمانهاي ايراني هستند كه از اين روش استفاده كرده اند .
    مراكز ارزيابي، روشي جامع براي ارزيابي قابليتها و توانايي هاي افراد است . از اين ارزيابي ها مي توان براي سنجش آمادگي ها و توانايي هاي فعلي افراد و يا استعدادهاي بالقوه آنها استفاده كرد . مراكز ارزيابي، به ارزيابي گروهي از شركت كنندگان (داوطلبان ) توسط تيم ارزيابي با استفاده از تمرينها و آزمونهاي متنوعي دلالت دارد كه به منظو ر انتخاب افراد واجد شرايط براي تصدي مناصب به طورعمده مديريتي استفاده مي شود‌. دراين مراكز برحسب هدفي كه دنبال مي‌شود‌، دو نوع مركز(كانون) ارزيابي وجود دارد: كانونهايي كه براي تصميم در مورد استخدام طراحي مي شوند و كانونهايي كه براي شناخت نقاط قوت و قابل توسعه افراد، براي ارتقاء تشكيل مي‌شوند. اولي كانون ارزيابي و دومي كانون توسعه‌اي ناميده مي‌شود. استخدام و ارتقاء، تشخيص نيازهاي آموزشي، توسعه و بهبود قابليت‌ها سه كاركرد اصلي مراكز ارزيابي هستند . (سلطاني 1385: 33 )
    اعتبار مراكز ارزيابي
    نتايج تحقيقات صورت گرفته در اين حوزه نشان مي دهد كه اين شيوه در قياس با سايرروشها به دليل استفاده از تكنيك‌هاي مختلف ارزيابي از اعتبار بالاتري در ارزيابي قابليتهاي شركت كنندگان برخوردار است‌. جدول شماره 1، نتايج مقايسه ها را نشان مي دهد:
    فرايند مراكز ارزيابي
    شناسايي نيروهاي مستعد مديريتي از راه روش كانون ارزيابي، نيازمند برنامه ريزي و تفكر عميق در مراحل طراحي و ايده پردازي است . شكل (1) فرايند كانون ارزيابي را نشان مي دهد . اين فرايند را مي توان در چهار گام، بدين‌گونه خلاصه كرد :
    الف) طراحي و تدوين شايستگي هاي مديريتي؛
    ب) طراحي و تدوين ابزارهاي اندازه‌گيري؛
    ج) انتخاب ارزيابان و اجراي برنامه كانون ارزيابي؛
    د ) تهيه گزارشهاي فردي.
    الف) طراحي و تدوين شايستگي هاي مديريتي :
    شايستگي ها قلب تپنده مراكز ارزيابي هستند. به همين سبب سرآغاز فرايند ارزيابي طراحي و تدوين دقيق وجامع قابليتهايي است كه ضمن عاري بودن از هرگونه ابهام از ويژگي هايي نظير «ارتباط با شغل و سازمان، مشاهده پذيري از راه رفتارهاي قابل مشاهده ، ارزيابي و آموزش برخوردار باشند. شايستگي ها مجموعه توانايي ها و ظرفيت هايي هستند كه شخص را قادر مي سازند تا درچارچوب محدوديتهاي درون و برون سازماني در ايفاي نقش و وظايف كاري خود عملكرد مطلوب داشته باشد و علاوه بر آن ، آنها تضمين كننده موفقيت سازماني نيز هستند»‌. در واقع ، «شايستگي‌ها، ويژگي‌هايي هستند كه با عملكرد برتر يا اثربخش در شغل مورد نظر ارتباط دارند. و شواهدي هستند دال بر اينكه فرد ويژگي‌هايي براي عملكرد برتر و يا اثربخش را دارد» (Richard E Boyatzis : 1982 ).
    درحقيقت ، شايستگي ها به رفتارهاي هدف‌مندي دلالت دارند كه شامل عناصر زير مي باشند :
    - دانشها : معلومات شغلي ، اطلاعات و تخصص مرتبط باشغل،
    - مهارتها : توانايي انجام كارهاي مرتبط با هدفهاي شغلي،
    - نگرشها و ارزشها : ترجيهات و يا مفروضات ذهني فرد،
    - ويژگي ها : خصوصيات شخصيتي و چگونگي واكنش به شرايط وافراد،
    - انگيزش : سائقه هاي دروني و اشتياق براي اقدام،
    - خودپنداره : درك فرد از خود،
    - نقش هاي اجتماعي : برداشت ديگران از فرد (بابايي ، 1386 :68).

    ب( طراحي و تدوين ابزارهاي ارزيابي
    در فرايند انجام مراكز ارزيابي تلاش مي شود با شبيه سازي شرايط كاري و قراردادن افراد در محيطي مشابه محيط كارشان، فضاي مناسبي براي ارزيابي شركت كنندگان فراهم شود . به همين منظور بر استفاده از ابزار هاي مناسب براي سنجش قابليتهاي فراوان تاكيد مي‌شود. در اين رابطه دسته بندي كلي ابزارها و آزمونهاي ارزيابي و اندازه گيري شايستگي‌ها به صورت زير است :
    1.فعاليتهاي نوشتاري و خواندني : واسط اصلي اين فعاليتها مهارتهاي نوشتن و خواندن است . در اين دسته از فعاليتها، فرد و يا گروه در موقعيتي شبيه به كار اصلي كه بنا به اقتضا، در آن از نوشتن و طيفي محدودتر از خواندن، استفاده مي شود، شركت مي كند و به محركه ها، واكنش نشان مي دهد .
    اين گروه از ابزارها كه اصطلاح ابزارهاي مداد و كاغذي هم به آنان گفته مي شود، گونه هاي مختلفي دارند كه از نمونه هاي رايج آنها تمرين كارتابل يا كازيه، تست ها و آزمونهاي رواني شخصيتي، هوش ، استدلال ، مهارتهاي لغوي و عددي و غيره مي باشند .
    2 . فعاليتهايي كه مبناي اصلي آنان بر گفتگو است : تمركز اين رشته فعاليتها گفتگو و انجام فعاليتها به صورت گفتاري است و چگونگي ارزيابي هم سنجش شيوه تعيين نشده و يا ارايه هاي شفاهي است . مصاحبه ، ارايه و بحث گروهي، نمونه اي از اين فعاليتها است. براي آشنايي بيشتر به توضيح يكي از اين موارد مي پردازيم (رحيمي ، 1386 :92-91 ).
    _ بحث گروهي :
    يكي از ابزارهايي كه غالبا در كانونهاي ارزيابي به كار مي رود، بحث گروهي است‌. در اين بحثها ، مجموعه اي از اطلاعات مربوط به يك موقعيت سازماني در قالب يك سناريو تدوين شده و در اختيار تيم، كه بين 4 تا 6 نفر از ارزيابي شوندگان آن را تشكيل داده اند، قرار مي‌گيرد . اعضاي اين تيم زمان مناسبي ( معمولا بين 40 تا 80 دقيقه ) دراختيار دارند تا نسبت به تجزيه و تحليل موضوع ( سناريو) بحث و گفتگوي تعاملي در مورد آن و پاسخ به پرسشهاي مطرح شده يا اتخاذ تصميمهاي لازم اقدام كنند . مهم ترين قابليتها و مهارتهايي كه با كمك اين بحثها مي توان آنها را در اعضاي تيم مشاهده و ارزيابي كرد و ارزيابي شوندگان را بر اساس آنها رتبه بندي كرد، عبارتند از :
    - فكر خلاق و نوآورانه؛
    - توانايي افراد در انجام مذاكره براي جلب تفاهم و تعهد ديگران؛
    - توانايي ارائه موثر و مطلوب ايده ها و نقطه نظرات؛
    - توانايي افراد براي مشاركت در كارهاي گروهي و تصميم گيري هاي مشاركتي؛
    - تفكر تحليلي و مهارتهاي ادراكي؛
    - توانايي تاثير گذاري و نفوذ در ديگران؛
    - انعطاف پذيري و توانايي حل مسئله (ابوالعلايي :1384).
    3. فعاليتهايي كه مبناي اصلي آنها حركت و عمل است : در اين گروه از فعاليتها، افراد نقشهايي از انسانهاي واقعي ، به عنوان: مخاطب ، مشتري ، ارباب رجوع ،رئيس ، همكار و غيره را در جغرافيايي شبيه به وضعيت واقعي بازي كرده و شركت كننده در مركز ارزيابي به موقعيتهاي بوجود آمده به صورت رودرو و تعاملي عكس العمل نشان مي دهد . قابليتهايي كه توسط اين فعاليتها قابل اندازه‌گيري هستند، عبارتند از‌: تمايل به كارگروهي ، رهبري‌، خلاقيت و نوآوري‌، اعتماد به نفس ، مسئوليت‌پذيري‌، نظم و ترتيب و اثرگذاري. رايج ترين نمونه‌هاي اين فعاليتها، عبارتند از : مدل سازي‌، بازيهاي مختلف با استفاده از (‌طناب، مكعبهاي چوبي ، پازل ها، كاغذ‌) انجام كار واقعي در محيط مجازي‌، بازيهاي گروهي با هدفهاي مشخص (رحيمي، 1386 :94-92 ).
    ج ) انتخاب ارزيابان و اجراي برنامه كانون ارزيابي
    ارزيابان :

    بهترين و معتبرترين ابزارهاي سنجش و اندازه گيري بدون وجود ارزيابهاي ماهر و با تجربه، نتايج چندان مطلوبي به بار نمي‌آورند . در انتخاب ارزيابان بايد ترتيبي اتخاذ كرد كه آنها از جنسيت ها ، نژاد ، سن ، سطح سازماني و حوزه هاي حرفه‌اي و تخصصي مختلف بوده، با شغل و نقش مورد نظر آشنا باشند . انتظار مي رود ارزيابان درجريان انجام وظايفي مانند:
    - مشاهد ه رفتار فرد در تمرينها، تستها و تعاملات طراحي شده؛
    - ثبت رفتارهاي مشاهده شده از راه تكميل فرمها؛
    - طبقه بندي رفتارهاي مشاهده شده به ابعاد رفتاري مختلف، مثل: مهارت‌، استعداد‌، دانش و ... و نيز طبقه بندي رفتارها در چارچوب قابليتها؛
    - رتبه بندي رفتار افراد بر مبناي شواهد و قرائن رفتاري؛
    - تسهيم و توافق بر روي رتبه بندي قابليتهاي افراد همراه با ساير ارزيابان.
    شنونده خوبي باشند ، تمركز و دقت خود را در تمام طول فرايند ارزيابي حفظ كنند. تيز بين باشند. بتوانند نيمه پنهان رفتارها و گفتارها را نيز لمس كنند. قضاوت خود در مورد ارزيابي شونده تا پايان فرايند به حالت تعليق درآورندو بي‌طرفي خود را نسبت به ارزيابي شونده تا پايان ارزيابي حفظ كنند و نشان دهند (ابوالعلايي 1384: 154-143 ).

    اجراي كانون ارزيابي
    پس از شناسايي قابليتها و ابزارها ، نوبت به تنظيم برنامه اجراي كانون ارزيابي مي‌رسد . در اين مرحله تيم مديريتي كانون ارزيابي مي‌بايستي به اين عوامل توجه كند‌:
    - شناسايي ، انتخاب و هماهنگي با ارزيابان خبره؛
    - آموزش ارزيابها براساس قابليتهاي موردنظر؛
    - تهيه و تنظيم برنامه هاي زمان بندي شده داوطلبان؛
    - تهيه و تنظيم برنامه هاي زمان بندي شده ارزيابان؛
    - اجراي ارزيابي براساس برنامه تعيين شده؛
    - جمع‌بندي ارزيابي در جلسه پاياني (Wash up ) توجه و دقت نظر كنند.
    د) تهيه گزارشهاي فردي
    اگر چرخه ارزيابي را با دادن اطلاعات بازخورد به افراد ذينفع تكميل كنيم ، اين امر مي تواند مركز ارزيابي و نتايج حاصل از آن را به مقدمه اي براي تدوين و اجراي برنامه رشد و توسعه افراد تبديل كند . اطلاعات حاصل از اين ارزيابي ها مي تواند جنبه هاي پنهان قابليتها ، نقاط قوت و نقاط قابل بهبود و آرزوهاي افراد را براي آنها واضح و شفاف كند . اطلاعات گزارشهاي فردي معمولاشامل اين موارد مي‌باشند :
    1. خلاصه اي از مشخصات فردي (شامل: نام، سمت، مشخصات شغلي، تحصيلات، دوره‌هاي آموزشي طي شده، توانمندي‌ها و ...)؛
    2. پروفايل شايستگي فرد به تفكيك معيارها؛
    3. پروفايل شايستگي فرد به تفكيك تمرينها؛
    4. خلاصه‌‌اي از نقاط قوت وقابل بهبود شركت كننده؛
    5. نيازهاي توسعه‌اي و برنامه عمل. (‌همان منبع )
    نتيجه گيري
    به دنبال تغييرات سريع و گوناگون در سالهاي اخير، چالشها و مسائل جديدي براي سازمانها ايجاد شده است ، كه عبور بدون زيان از آنها نيازمند كاربست عوامل مختلفي نظير: بهره گيري از تجربه‌هاي مديران در حوزه هاي گوناگون سازماني است. از جمله اين چالش‌ها، همان‌گونه كه پيشتراشاره شد ، افزايش تقاضاي سازمانها به نيروهاي مستعد مديريتي به دلايل زير است :
    1. افزايش تعداد مديران درشرف بازنشستگي؛
    2. تغييرات سريع دنياي كسب و كار؛
    3. افزايش رقابتهاي سازماني براي دستيابي به استعدادهاي برتر، درسالهاي آينده است.


    به همين سبب ، بسياري از سازمانهاي پيشرو، برنامه هاي جانشين پروري خويش را مبتني بر شناسايي استعدادهاي درون سازماني (درابتدا) و برون سازماني كرده‌اند‌. شناسايي و بهره‌گيري از استعدادهاي دروني، دستاوردهاي مختلفي را به همراه دارد كه برخي از آنها عبارت است از :
    - بهبود روحيه كاركنان سازمان؛
    - حفظ و نگهداري استعدادهاي درون سازماني؛
    - پرورش فرهنگ شايسته گزيني؛
    - ايجاد انگيزه براي يادگيري كاركنان؛
    - افزايش تعهد و مسئوليت پذيري كاركنان؛
    - افزايش ميل به پيشرفت و درنتيجه تلاش در جهت بهبود فعاليتها؛
    - كاهش هزينه هاي جذب و به كارگماري نيروهاي بيروني و ... .
    در برنامه‌هاي جانشين‌پروري، با استفاده از روشهاي ارزيابي معتبر و اثربخش ، افراد توانمند و مستعد شناسايي و براي سرمايه‌گذاري معرفي مي شوند . در اين رابطه روش مراكز ارزيابي به دليل بهره گيري از تكنيكها و ابزارهاي مختلف در موقعيتهاي شبيه سازي شده، از مقبوليت و جايگاه قابل توجه اي در ميان سازمانهاي صنعتي و غير صنعتي، برخوردار شده است . حال پرسش اين است كه: براي شناسايي استعدادهاي برتر و سرمايه گذاري بر روي آنها، چگونه مي توانيم از تجربه‌هاي مديران در قالب مكانيزم مراكز ارزيابي استفاده كنيم ؟
    به طور كلي در فرايند مراكز ارزيابي مي توانيم از راههاي يادشده در زير، در بهره گيري از تجربه‌هاي مديران استفاده كنيم :
    الف) طراحي و تدوين شايستگي ها،
    ب) شناسايي و معرفي استعدادها براي ارزيابي،
    ج ) اجراي فرايند ارزيابي به عنوان ارزياب،
    د ) بررسي نتايج بازخورد به عنوان معيار و مميز،
    ه ) طراحي واجراي برنامه هاي آموزشي و توصيه كارراهه‌ها،
    و ) مشاوره وراهنمايي ارزيابي شوندگان.
    الف ) طراحي و تدوين شايستگي ها :
    قابليتها و شايستگي هاي مديريتي، اقتضايي هستند و بسته به اينكه سازمانها جوان _ درحال توسعه و يا بلوغ يافته باشند _ نوع نيازمندي‌هاي آنها به مديران آينده، متفاوت است. سازمانهاي جوان نيازمند مديراني هستند كه به رشد و پيشرفت آنها كمك كنند. سازمانهاي در حال توسعه و با اندازه متوسط، به مديراني نيازدارند كه ضمن حفظ منافع و موقعيت موجود، فرصتهاي جديدي بيافرينند و در نهايت سازمانهاي بالغ نيازمند رهبراني براي بازسازي و احياي مجدد خود هستند‌. بنابراين، مديران با شناخت خوبي كه ازچشم‌اندازها و ويژگيهاي سازماني و الزامات آن دارند ، منبع بسيار مفيدي براي طراحي و تدوين شايستگيها مي باشند . بنابراين استفاده از تجربه مديران در اين حوزه، مي تواند بسيار مفيد و سازنده باشد و از انحراف در تدوين شايستگي‌هاي غير‌مرتبط جلوگيري كند .
    ب ) شناسايي و معرفي استعدادها براي ارزيابي :
    باوجودآنكه از روش رويكرد مراكز ارزيابي براي انتخاب مناسب ترين افراد از ميان كانديداهاي تصدي همه مشاغل سازمان مي توان استفاده كرد، اما با توجه به بالا بودن هزينه هاي اجراي مراكز ارزيابي‌، بهتر آن است كه پيش از معرفي شركت كنندگان، يك غربال اوليه صورت گيرد . به طورمسلم در اين مورد مديران با شناختي كه از خصوصيات دروني مجموعه خويش دارند، منبعي مهم در معرفي و تشويق افراد مستعد براي شركت در فرايند ارزيابي هستند و از اين راه مي توانند از به هدر رفتن سرمايه هاي مادي شركت جلوگيري كنند .
    ج ) اجراي فرايند ارزيابي به عنوان ارزياب‌:
    همان‌گونه كه گفته شد مديران يك سازمان بيش از هركسي از الزامات و شايستگي هاي مورد نياز سازمان خود، آگاهي دارند، بنابراين در صورت داشتن علاقه و آموزش در رابطه با كانونهاي ارزيابي مي‌توانند در فرايند ارزيابي‌ها مشاركت فعال داشته، در كنار ساير ارزيابان و متخصصان بيروني به امر ارزيابي و سنجش داوطلبان بپردازند. معمولا كانونهاي ارزيابي به گونه اي طراحي مي شوند كه تركيبي از ارزيابان دروني و بروني در امر ارزيابي مشاركت كنند .
    د ) بهره گيري از تجربه‌هاي مديران در زمينه بررسي نتايج بازخورد، به عنوان معيار و مميز :
    پس از اجراي كانون ارزيابي ، بلافاصله جلسه اي برگزار مي شود كه به آن نهايي مي گويند. در اين جلسه همان‌گونه كه پيشتر هم اشاره شد، ارزيابان به طور گروهي به بحث و بررسي پيرامون افرادي مي پردازند كه مورد ارزيابي قرار داده‌اند‌. در اين رابطه مديران معمولا ارزيابي شوندگان داخلي سازمان را مي شناسند و كم و بيش ، مستقيم و غير مستقيم، با آنها آشنا هستند، بنابراين به عنوان يك معيار و ملاك مي توانند محكي براي ارزيابي هاي انجام شده كانديدا (شركت كنندگان ) در كانونهاي ارزيابي باشند و با اظهارنظرهاي خود به هرچه اثربخش تر شدن ارزيابيها، كمك كنند .
    ه) طراحي واجراي برنامه هاي آموزشي و توصيه كارراهه‌ها :
    مديران با محدوديتها ، فرصتها ، امكانات سازماني و نيز مقررات و دستوركارها و برنامه ريزي‌هاي سازمان در حوزه منابع انساني و زير سيستمهاي آن آشنايي دارند و به واسطه اين آشنايي مي توانند در ارائه توصيه‌هاي آموزشي ، توسعه اي و كارراهه ارزيابي شوندگان نقش موثري ايفا كنند .
    و) بهره گيري از تجربه‌هاي مديران در زمينه مشاوره و راهنمايي ارزيابي‌شوندگان‌:
    روشن شدن نقاط قابل بهبود و نقاط قوت ارزيابي شوندگان، يكي از دستاوردهاي جالب كانونهاي ارزيابي است و حقيقت آن است كه بسياري از ضعفها و قوتهاي ارزيابي شوندگان از راه مشاوره و راهنمايي افراد با تجربه و متبحر قابل رفع و يا ارتقا است . بنابراين يكي ديگر از راههاي بهره گيري از تجربه‌هاي مديران از راه كانون ارزيابي، نقش مشاوره‌اي و راهنمايي آنان است .


    به هرگونه، اميد است سازمانها با شناسايي موانع و مشكلات فراروي برنامه‌هاي جانشين پروري واجراي آنها و بهره گيري از تجربه‌هاي ارزنده مديران خويش، بتوانند گامي مهم در تحقق اثربخشي هرچه بيشتر هدفهاي خويش بردارند .
    منابع :
    1. ابوالعلايي، بهزاد ، غفاري، عباس: مديران آينده ، مباني نظري و تجارب عملي برنامه‌هاي استعداد‌يابي و جانشين پروري مديران تهران، انتشارات سازمان مديريت صنعتي، 1384
    2.بابايي محمد علي، مباني تدوين شايستگي هاي مديران، همايش تخصصي ارزيابي و توسعه مديران – تهران، 1386
    3.رحيمي، شهرام، انتخاب و يا طراحي ابزار اندازه گيري، همايش تخصصي ارزيابي و توسعه مديران ، تهران ، گروه پژوهشي صنعتي آريانا، 1386
    4.ماچينسكي پل ، روانشناسي امور كاركنان، ترجمه علي مهرداد، تهران ، نشر جنگل، 1385
    5.نيكنام، منظر، قابليتهاي مديريتي و مراكز ارزيابي، سمينار و كارگاه آموزشي آشنايي با مفاهيم و روشهاي ارزيابي ، سازمان مديريت صنعتي ، جزوه چاپ نشده، 1383
    6.يان بالانتين ، نيگل پوا ، كانون ارزيابي و توسعه مديران، ترجمه مسعود سلطاني، تهران، انتشارات آسيا ، 1385
    7. Richard E Boyatzis, The competent manager: a model for effective performance, John Wiley & Sons, 1982.
    8. Neil Rankin, The IRS Handbook on competencies: law and practice, IRS, 2001.
    _ اكبر عيدي: كارشناس ارشد مديريت آموزشي دانشگاه سمنان و كارشناس كانون دانشگران منابع انساني سازمان مديريت صنعتي
    _ _ محمد ديانتي: كارشناس ارشد روانشناسي صنعتي و سنجش و اندازه گيري، كارشناس كانون دانشگران منابع انساني سازمان مديريت صنعتي و مدرس دانشگاه

  9. #259
    *SARA* آنلاین نیست.
    کاربر فعال بخش دانشجویان

    (: Sun Is Up
    تاریخ عضویت
    Aug 2010
    محل سکونت
    تهران
    تحصیلات
    دانشجوی کارشناسی حقوق
    سن
    19
    نوشته ها
    9,181
    موبایل
    HTC SenSation XE
    پسند شده های دریافتی
    2613
    پسند شده های ارسالی
    2059
    نوشته های وبلاگ
    24

    آنتی ویروس شما سیستم عامل کامپیوتر شمامرورگر شما

    جنسیت شما ؟ حالت من

                         شهرت :10542


    ویترین مدال ها

    پیش فرض

    سازمان؛ هاله اي از تعهدات
    سازمان؛
    هاله اي از تعهدات




    محمد رضا اسمعيلي گيوي
    چكيده
    سازمانها موجوديت هايي پيچيده و کثيرالوجهي هستند و درک مطلوب آنها فقط با بررسي روند تغيير تئوريهاي سازماني، يا تاکيد افراطي بر يک استعاره ويژه ميسر نمي شود. ضمن اينکه محدوديت هاي شناختي انسان نيز مزيد بر علت مي شود.
    در اين نوشتار با تبيين پيچيدگي سازمان ها و محدوديت هاي شناختي انسان، ضمن معرفي برخي استعاره‌هاي سازماني، برضرورت به کارگيري مجموعه اجتماعي متعددي از استعاره ها در يک نگرش منشوري با تاکيد بر نقاط قوت آن ها تمرکز مي شود. در پايان استعاره سازمان به مثابه خرده سيستم اجتماعي در هاله اي از تعهدات به عنوان الگويي تبيين مي شود که ضمن معرفي برخي ويژگي هاي سازمانهاي آرماني و لحاظ کردن تعهدات و نقش اساسي سازمان در يک سيستم کلان اجتماعي و لزوم همسويي سازمان با مصالح عمومي و واقعي‌، مي تواند ضعف ناشي از تمرکز استعاره هاي موجود بر هدف‌هاي محدود به سازمان و خرده محيط خود را تا اندازه‌اي جبران كند.
    مقدمه
    سازمان پديده اي است که کليت آن در ابري از ابهام پوشيده شده و به صورت تجريدي و انتزاعي است و امکان دارد اجزاي آن در نقاط مختلف پراکنده باشند. در واقع ما به خاطر تماس دايم خود با سازمان، در طول زندگي پي به وجود آن مي بريم. دبستان، دبيرستان و دانشگاه، بيمارستان، بانک بنگاه معاملاتي، مراکز انتظامي و ... نمونه هايي از سازمانهايي هستند که انسان از زمان تولد تا مرگ به ناچار با آنها سر و کار دارد. تاکنون تعريفي از سازمان که مورد قبول همگان باشد، ارائه نشده است. براي مثال آرجريس سازمانها را راهبردهاي پيچيده انساني مي‌داند که براي دستيابي به هدفهاي مشخص طراحي شده اند. با وجود اين سازمانها داراي ويژگيهاي مشترکي بدين‌گونه هستند : 1.‌نهاد اجتماعي هستند؛ 2. مبتني بر هدف مي باشند؛ 3. ساختار آنها به صورت آگاهانه طراحي شده است؛ 4. با محيط خارجي ارتباط دارند؛ 5. مبتني بر تقسيم کار هستند .
    در يک ديد کلان، مي توان سازمانها را اساسي ترين خرده سيستمهاي تشکيل دهنده اجتماع دانست که بخش مهمي از منابع مادي و مجرد را به عنوان ورودي جذب کرده و در مسير هدف‌هاي خود به منابع و محصولاتي جديد تبديل کرده و به محيط خود ارائه مي کنند. بنابراين تاثير جدي سازمانها بر مسير رشد مادي و معنوي انسانها به عنوان منابع اصلي ورودي و فراگردهاي‌ داخلي و محصولات خروجي غير قابل انکار است. اهميت اين موضوع زماني روشنتر مي شود که لازمه کمال انسان، تعامل او با اجتماع و در شکل بارز آن با سازمان، به عنوان خرده سيستم اجتماعي تعريف شود.
    سير تکامل نظريه‌هاي سازمان
    اگرچه برخي پژوهشگران سابقه مديريت را به آغاز پيدايش انسان نسبت مي دهند ولي تحولات عمده درتئوري سازمان ومديريت در جريان انقلاب صنعتي رخ داد. براي هر زماني جهت پاسخگويي به مشکلات و مسايل، يک شيوه خاص نگرش به جهان هنجار تلقي مي شود که به عنوان وسيع ترين واحد اجماع يا پارادايم در يک حوزه علمي مطرح مي شود . در صورتي که اين شيوه، پاسخگوي مسائل و مشکلات نباشد، رهيافت و پارادايم جديدي مطرح مي شود.

    پيچيدگي سازمان
    بولدينگ بر مبناي نظريه عمومي سيستمها، دانش را در قالب سلسله مراتبي منظم از سيستمها بر حسب ميزان پيچيدگي طبقه بندي کرده است. در اين طبقه بندي، سطوح سيستمها به ترتيب پيچيدگي عبارت‌اند از: سيستمهاي ساده، متحرک ساده، خودتنظيم، تک سلولي، نباتي، حيواني، انساني، اجتماعي و ناشناخته.
    بر اين مبنا، سازمان درمجموعه پيچيده‌ترين سيستمها قرار مي گيرد. بولدينگ در تبيين علت پيچيدگي سيستمهاي اجتماعي، اجزاي تشکيل دهنده آنها را علاوه بر انسانها، نقشهايي اجتماعي مي داند که هر انسان بر عهده مي گيرد. او همچنين نقش اجتماعي افراد را متاثر از شخصيت آنها مي داند. در واقع سازمان به مثابه يک سيستم پيچيده انطباق پذير متشکل از افرادي است که هر يک از آن ها خود سيستمي پيچيده هستند. هنگامي که افراد داخل سيستم اجتماعي قرار مي‌گيرند، نقش آفريني تعاملي آنها کليتي پيچيده تر از مجموع اجزا پديد مي‌آورد؛ ضمن اينکه افزايش تفکيک افقي و عمودي و درجه پراکندگي جغرافيايي بر ميزان پيچيدگي سازمانها مي افزايد. علاوه بر اين موجوديتهاي اجتماعي پديده‌هايي انتزاعي و با عملکرد متنوع، متغير و پويا هستند و پيش بيني رفتار آنها دشوار است.
    محدوديت هاي شناختي انسان
    جداي از پيچيدگي و کثيرالوجه بودن سازمان، خود انسان نيز در شناخت سازمان با محدوديت هاي زيادي روبه‌رو است. ساز و کار احساس آدمي، متاثر از محدوديت هاي حواس پنج گانه بوده، ادراک او به ويژگيهاي شئ ادراک شده و ويژگيهاي ادراک کننده بستگي دارد. همچنين انسان همواره در فراگرد شناخت دچار خطاهايي نظير برخورد کليشه اي، خطاي هاله اي، دفاع ادراکي و گزينشي، پيشداروي و فرافکني مي شود و نيز افراد متفاوت، دنيا را با ديدگان متفاوت مي بينند و تصورات و ادراک آدمي مبتني بر چگونگي ادراک واقعيت است، نه خود واقعيت. (رضائيان، 1376، ص 53-93)
    پيچيدگي و امکان پيش بيني
    با افزايش مراتب پيچيدگي و ابهام در ساختار و محتواي پديده هاي موردبررسي، امکان پيش بيني و تبيين رفتار آنها دشوار و از ميزان دقت و درستي پيش بيني هاي علمي درباره آنها کاسته مي شود. بنابراين پيش بيني رفتار سيستمهاي اجتماعي با گزارههاي قطعي امکان پذير نيست.
    در سيستمهاي اجتماعي (از جمله سازمان ها) مجموعه اي از پيش بيني‌هاي مکمل، وضعيت آينده پديده را توصيف مي کنند. قابليت دوگانه: توفيق در آزمون بيروني از حيث قدرت تبيين گري و موفقيت در سازگاري با اجزاي دروني سيستم نظري براي تئوريهاي علوم اجتماعي لازم است. بنابراين براي ارائه نظريه هاي پايدار در علوم اجتماعي، بايد از دو راه مکمل عمل كرد:
    1. طراحي و تدوين نظريه هاي خالص، به گونه اي انتزاعي و قاطع، براي ساختن يک بناي استدلالي؛
    2. طراحي و تدوين نظريه هاي پويا به صورت اقتضايي و چند حالته. (پورعزت، منبع 2)
    استدلال و استعاره
    منظور از استدلال همان تفکر در حوزه تصديقات است. استدلال خود بر دو نوع مباشر و غيرمباشر، تقسيم مي‌شود. استدلالهاي سه گانه: استقرا، قياس و تمثيل انواع استدلال غيرمباشر است.(خندان، 1379) مبناي صدور حکم در استدلال تمثيلي شباهت يک چيز به چيز ديگرست. تفکر استعاره اي را مي توان اساساً زيرمجموعه تمثيل دانست. استعاره توصيفي است که با تاکيد بر وجوه اصلي پديده هاي پيچيده، تصوير ساده و قابل درکي از آن را موردنظر قرار مي دهد. استعاره، سازه‌هاي تجريدي را به مسائل مادي و محسوس مرتبط مي سازد. براي شناخت بهتر سازمان بايد از هر دو روش استدلال در کنار هم استفاده برد؛ زيرا مطالعه کل موجوديت هاي پيچيده با روش قياسي دشوار است و تجزيه اجتماعي آن براي مطالعه استقرايي، يک رهيافت بخشي را فراهم مي‌آورد که بي فايده خواهدبود.
    انسان در رويارويي با پديده‌هاي پيچيده اي مثل سازمان، به خاطر ناکامي در تحليل يکباره کل وضعيت، به طور طبيعي متمايل به مطالعه فقط بخشي از موضوع و در واقع ساده سازي و برش زدن انتزاعي مي شود. بنابراين استعاره ابزاري قوي براي تحليل مسايل اجتماعي و دانش افزايي در باره پديده‌هاي پيچيده محسوب مي شود.
    لزوم استفاده از استعاره ( تبيين نگرش منشوري به سازمان)
    باتوجه به پيچيدگي سازمانها به عنوان نوعي از سيستمهاي اجتماعي و محدوديت‌هاي شناختي انسان از طرفي، و تمايل طبيعي انسان به ساده سازي پديده‌هاي پيچيده از طرف ديگر، لزوم کاربرد استعاره در تبيين وجوه مختلف سازمان روشن‌تر مي شود.از آنجا که استعاره از جنس تمثيل است وتنها بر برخي شباهت‌ها تاکيد دارد از تفاوت ها غافل مي شود و منجر به تعريف نسبي از واقعيت مي گردد. بر اين مبنا، استعاره همواره يک بينش تک بعدي و بخشي را ارائه مي کند. ضمن اينکه ممکن است شخص در رويارويي با ابهام و ناتواني از ادراک واقعيت، به طور ناخودآگاه، برخي برداشتها و تجربه‌ها و تمايلات شخصي خود، به آن پديده نسبت دهد. در کنار اين مسئله بايد توجه کرد که زمينه ادراکي منحصر به فرد هر انسان، بر نوع ويژه‌اي از استعاره تاکيد مي کند؛ بنابراين تاکيد افراطي بر معدودي از استعاره ها منجر به گرفتاري در چرخه جهل مرکب مي شود.
    نظر به ضعف هاي يادشده هرچه تعداد استعاره ها در توصيف سازمان افزايش يابد، وجوه بيشتري از ابعاد پيچيده آن روشن مي‌شود. هر استعاره، ذهن را به استعاره هاي جديدي رهنمون مي سازد و با فراگرد هم افزايي در يک سير بي انتها، منجر به فراگرد دانش افزايي مي‌شود. روشن است که برخي استعاره‌ها اثر بيشتري در رفع ابهام دارند و همه استعاره‌ها با هم سازگاري کامل ندارند و بايد در يک رويکرد فازي (نه صفر و يک) به تحليل ابعاد سازماني پرداخت.
    از آنجا که تعداد وجوه اين پديده پيچيده به شکل دقيق قابل شمارش نيست، مي‌توان براي ارزيابي ميزان شناخت حاصل از استعاره هاي اتخاذ شده از مفهوم «حدي» استفاده کرد. (فرمول زير)



    استعاره‌ها و نظريه هاي سازمان
    نظريه پردازان حوزه سازمان، هر يک بر مبناي زمينه ادراکي منحصر به فرد خود، در چارچوب استعاره ويژه‌اي به مطالعه سازمان پرداخته اند. اين تعدد استعاره و تاثر آنها از ادراک به داستان فيل و اتاق تاريک مولوي شباهت زيادي دارد:
    از نظر گه گفتشـان شد مختلف
    آن يکي دالش لقب داد اين الف
    چشم حس همچون کف دست است‌ و بس
    نيست کف را بر همه او دست رس
    طبقه بنديهاي اوليه در تئوري سازمان، فقط تاريخي بوده اند و با گذشت زمان طبقه بنديهاي پيچيده تري در قالب استعاره و پارادايم مطرح شدند. چهار ديدگاه کلاسيک، نوگرا، نمادگرا و فرانوگرا و استعاره هاي ماشين، موجود زنده، مغز، فرهنگ، سيستم سياسي، زندان روح و ابزار سلطه نمونه هاي از تبيين هاي جديد سازماني است.
    سازمان به مثابه ماشين : متاثر از تفسير مکانيکي دانشمندان دهه 1900 از جهان طبيعت است. از اين ديدگاه انسان مانند قطعه اي از ماشين سازمان است. سازمان در واقع سيستم عقلايي تصوير مي شود که به عنوان ابزاري براي تحقق هدف‌هاي از پيش تعيين شده، با حداکثر کارايي عمل مي کند.تئوريهاي کلاسيک مديريت، مانند: بوروکراسي وبر، مديريت علمي تيلور و اصول مديريت کلاسيک فايول تحت اين استعاره مطرح مي شود.
    نقطه قوت: در محيط با ثبات و وظايف ساده و از پيش تعيين شده، اين رهيافت عملکرد مطلوبي دارد.
    نقاط ضعف: 1. سازمان، سيستمي بسته فرض مي شود که با محيط تعامل ندارد. 2 . قابليت سازمان را در تطابق با شرايط متغير محيطي پايين مي آورد. 3. منجر به بوروکراسي خشک و بي محتوا خواهد شد. چنين بوروکراسي افراطي پيامدهاي زير را دارد:
    الف) جابه جايي هدف: يعني قوانين، به جاي هدف کلي سازمان، به عنوان هدف، موضوعيت پيدا مي‌کنند.
    ب) از خودبيگانگي کارکنان.
    ج) تمرکز قدرت.
    د) سرخوردگي ارباب رجوع (رابينز، 1378: 269 – 266) .
    4. با تقسيمات افقي و عمودي افراطي، از جريان آزاد اطلاعات در سازمان جلوگيري شده و الگوهاي بخـش- بخـش شده اي با هدف‌هاي ناهماهنگ حاصل خواهد شد.
    سازمان به مثابه ارگانيسم (موجود زنده): اين استعاره، زيست شناسي را منبع تفکر درباره سازمان قرارداده و با ديدگاه نئوکلاسيک يا اقتضايي منطبق مي شود. در اين استعاره سازمان ابزاري صرف براي تحقق هدف نيست بلکه هدف سازمان بقاي خود به مثابه يک موجود زنده در تعامل با محيط، براي نيل به اثر بخشي است. نظريه هاي اقتضايي( شکل شماره 4)، سلسله مراتب نيازهاي مزلو و نظريه اکولوژي جمعيت سازمان ذيل اين استعاره مطرح مي شوند.
    نقاط قوت:
    1. تاکيد بر روابط سازمان با محيط و روابط بين سازماني.
    2. در نظريات اقتضايي براي هر وضعيت ويژه، يک راه حل جداگانه بهينه لحاظ مي شود.
    نقاط ضعف:
    1. سازمان برخلاف موجودات زنده، بسياري از اجزايش انتزاعي است.
    2. سازمانها برخلاف ارگانيزم، در جبر اکولوژيکي گرفتار نيستند و مي توانند به جاي رقابت، همکاري را برگزينند.
    همچنين تنازع بقاء که در ذيل نظريه اکولوژيکي جمعيت سازمانها مطرح مي‌شود، خلاف اصل عقلايي همکاري براي نيل به هدف‌هاي مشترک جامعه سازماني است.

    سازمان به مثابه مغز: اين استعاره، اصول و تئوريهاي متناسب با عصر اطلاعات را ارائه مي دهد و تاکيد آن بريادگيري دو حلقه اي به جاي تک حلقه اي است. در يادگيري تک حلقه اي، استاندارد از پيش تعيين شده است ولي در يادگيري دو حلقه اي (يادگيري يادگيري) مي توان استانــداردها را تعديل و تنظيــم مجدد کرد. حلقه هاي يادگيـري بايد افزايش يابد). درحالت مطلوب سازمان هولوگرافيک حاصل مي‌شود که انعکاس ويژگي‌هاي کل در تمام اجزا و خودسازماندهي مستمر از ويژگي هاي برجسته آن است.
    از نقاط ضعف اين استعاره، عدم توجه به تعارض ناشي از خودسازماندهي از يک طرف، و نظم و ساختار حاکم بر سازمان، از طرف ديگراست.
    سازمان به مثابه فرهنگ: اين استعاره با ديدگاه نمادين/ تفسيري هچ سازگاراست و بر منشاء فرضي واقعيتهاي سازماني اشاره دارد. در واقع تاکيد اين استعاره براين است که افراد سازمان محيط خود را از راه فرايند ادراک و خلق معنا، در يک فرايند مستمر واقعيت سازي وضع مي‌کنند.
    نقاط قوت:
    1. تاکيد بر اينکه عقلايي ترين جنبه هاي سازمان نظير ساختار و سلسله مراتب نيز سازه هايي اجتماعي و معني دار هستند.
    2. مدير به عنوان يک سمبل درون فرايندهاي فرهنگي سازمان مطرح مي‌شود.
    نقطه ضعف: اين رهيافت ممکن است به کنترل ايدئولوژيک مديريت بينجامد که افزايش مقاومت وبي اعتمادي کارکنان را در پي دارد.
    سازمان به مثابه نظام سياسي: اين استعاره، منافع، قدرت و تعارض را که واقعيت هاي موثر در روابط سازماني هستند، موردنظر قرار مي دهد. سياست از نظر ارسطو: ناشي از تکثر منافع و وسيله اي است براي نظم اجتماعي و اجتناب از تماميت خواهي . در اين راستا دو چارچوب کثرت گرا، وحدت گرا و بنياد گرا تعريف مي‌شود.
    نقاط قوت:
    1. ورود سياست و قدرت به عنوان عواملي موثر در تحليل هاي سازماني.
    2. تاکيد بر حفظ يا ايجاد سطح بهينه‌اي از تعارض.
    نقاط ضعف:
    1. شکل گيري ساختار سازماني متاثر از تنازع قدرت ميان ائتلاف ها فرض مي‌شود و ساختار سازماني منعکس کننده منافع ائتلاف غالب، به جاي منافع سازمان لحاظ مي شود.
    2. در اين چارچوب فرض مي‌شود تصميم‌گيرندگان به دنبال هدفهايي هستند که به جاي حداکثر اثربخشي،حداکثر قدرت و کنترل را فراهم آورد. به عبارتي تمامي فعاليت ها و حتي عقلانيت نيز منفعت مدار فرض مي شود. عقلانيت براي مديريت که به شکل پيگيري کارايي واثربخشي بروز مي کند، در واقع پوششي براي تحقق منافع شخصي شمرده مي‌شود.
    سازمان به مثابه زندان روح: اين استعاره که از حکايت مشهور غار افلاطوني نشأت مي گيرد، بر تاثير ابعاد ناخودآگاه شخصيت بر شکل گيري واقعيت تاکيد دارد و در واقع جهان خارج را تجلي ابعاد پنهاني شخصيت انسان مي داند.
    قوت:1. تاکيد بر لزوم تحليل جنبه‌هاي ناخودآگاه شخصيت، به منظور رهايي از دامهاي شناختي.
    2 . خروج از دامهاي تفکر گروهي.
    ضعف: ناديده گرفتن عوامل موثر ديگر، مانند: منافع و عوامل ايدئولوژيک در انگيزه ها.

    سازمان به مثابه جريان سيال: اين استعاره، بر منطق تحولات سازماني تمرکز کرده و دو نظريه آشوب و ديالکتيک را در اين راستا دخيل مي شمارد. نظريه آشوب بر افزايش آشوب در نتيجه پيچيده تر شدن سيستمهاي اجتماعي دلالت مي کند و نظريه ديالکتيک تغييرات سازماني را ناشي از تضاد سازماني مي داند.
    نقاط قوت:
    1. از نقاط مثبت اين استعاره ارائه يک تئوري منسجم براي درک منطق تحول سازماني است .
    2. عدم تفكيك حوزه سازماني و اجتماع و تاثير و تاثرات آنها بر همديگر و تاکيد بر لزوم مديريت در سطح خرد و کلان .
    3. لحاظ کردن اثر پروانه اي تغييرات جزئي بر سازمان و محيط اجتماعي سازمان و در نتيجه تاکيد غير مستقيم بر نقش مدير در انجام اقدامات کليدي سازنده.
    4. تاکيد بر لزوم همسويي هدف‌هاي سازماني با مصالح جامعه.
    سازمان به مثابه ابزار سلطه: تمرکز استعاره ابزار سلطه، بر ماهيت دولبه عقلانيت است؛ بدين معني که ممکن است اقدامي از يک لحاظ عقلاني و از لحاظ ديگر مصيبت آميز باشد. اعتقاد نظريه پردازان مارکسيست بر اين است که سازمان‌ها، سيستمهاي قدرتي هستند که براي انجام کارها به بهترين روش به منظور حداکثرکردن کنترل و سود، طراحي شده اند که از لوازم آن مهارت‌زدايي از کارکنان در قالب يک ماهيت استثماري است (وارث، دانش مديريت: 52) .
    سازمان به مثابه خرده سيستم اجتماعي در مرکز هاله اي از تعهدات
    بهره گيري از نقاط قوت استعاره‌ها، ضمن اتخاذ ترکيب مناسبي از آنها در قالب يک نگرش منشوري، امکان شناخت بهتر سازمان را فراهم مي سازد. استعاره‌هاي موجود اگرچه هر يک بعدي از ابعاد سازمان را تبيين مي کنند اما تمرکز آنها بر فلسفه وجودي سازمان و تعهدات ناشي از آن، کم است. بررسي سير تاريخي تئوريهاي سازماني و استعاره ها بايد با فرض سازمان به عنوان يک خرده سيستم اجتماعي، انجام شود.
    سيستم، مجموعه اي از اجزا و روابط ميان آنهاست که توسط ويژگيهاي معين به هم مرتبط شده و درمجموع با محيط‌شان يک کل را تشکيل مي دهند. بر اين مبنا چون سازمانها از اجزاي اصلي تشکيل دهنده جامعه هستند، لازم است ضمن تعامل مناسب با هم، با هدف مجموعه همسو شوند، همچنين لازم است مانند سازمان‌هاي هولوگرافيک (ذيل استعاره مغز) هدفها و ويژگيهاي سيستم کلان در تمام سازمانها (به عنوان خرده سيستم براي سيستم کلان جامعه) منعکس شود.
    با لحاظ کردن تعامل دايمي انسان امروز (با عنوان مشتري يا کارکنان) از طرفي، و فعليت يافتن بخشي از کمال انسان در تعامل با از طرف ديگر، اهميت نقش سازمانها در رشد مادي و معنوي انسان روشن مي شود. سازمان براي نيل به بهره وري در سطح سيستم اجتماعي که سازمانها را به عنوان خرده سيستم خود شامل مي شود، لازم است در سطح سازماني دو محور را مورد نظر قرار دهد:
    1. محوريت کرامت انسان در تعامل با مشتريان، جامعه و کارکنان.
    2. همسويي با هدفهاي کلان و مصالح عمومي و واقعي جامعه.
    سازمان يک خرده سيستم اجتماعي است که درمرکز مجموعه اي از تعهدات واقع شده است. تعهد سازمان از رسالت آن نسبت به هر مرجع نشئت مي گيرد. سازمان نسبت به مشتري، تامين کننده، عرضه کننده وديگر سازمانها، کارکنان به عنوان مشتريان دروني و جامعه و ... تعهدات ويژه اي دارد( شکل شماره 1). براي تبيين بهتر، تعهد سازمان به کارکنان، ديگر سازمانها و مشتري به عنوان نمونه شرح داده مي شود.

    تعهد نسبت به کارکنان: استعاره سازمان ماشيني به منابع انساني به عنوان عامل تعيين کننده در بهره وري توجهي ويژه نکرده است و تمرکز آن به طور عمده بر کارايي بوده است. عامل انساني تنها منبعي است که به دليل نامحدود بودن ظرفيت و پتانسيل، نقش آن در افزايش بهره وري و تامين هدف‌هاي سازماني با محدوديتي روبه رو نيست. کسب بهره‌وري مي‌بايستي در کنار رضايت خاطر کارکنان، ضمن توجه به کرامت انساني، حاصل شود. سازمان بايد در ازاي استفاده از پتانسيلهاي نيروي انساني، به همان ميزان به نقش خود در ايجاد زمينه رشد كاركنان خود متعهد باشد. اين تعهد زماني معنا مي يابد که سازمان ابزاري تصور شود که فعليت بخشي از کمال انسان امروز، به ناچار وابسته به آن است.
    اگرچه در رهيافتهاي روابط انساني و منابع انساني و مفهوم استعاره ارگانيسم از سازمان، عامل انساني محل توجه واقع شده، اما هدف غايي همچنان محدود به سازمان است و توجه به انسان نه به خاطر منزلت او و در چارچوب يک وظيفه، بلکه به منظور افزايش سود و بهره وري سازماني يا احياناً منافع شخصي مدير (از منظر استعاره سازمان به مثابه ابزار سلطه) مبذول مي شود. در صورتي که تمرکز بر عامل انساني يک ابزار محسوب شود با رفع فشار ناشي از رقابت، تقاضا و ديگر عوامل، دليلي براي لزوم توجه به انسان در سازمان وجود نخواهد داشت؛ با چنين فرضي مراجع حامي کارکنان، مانند: اتحاديه هاي کارگري، يکي از تهديدات سازمان محسوب مي شوند.
    تعهد به ديگر سازمانها: فلسفه وجودي سازمان، تامين بخشي از نياز واقعي جامعه است؛ در نتيجه رسالت سازمان امري مقدس است و سازمانهاي موجود در يک جامعه سازماني آرماني، در يک مسير مقدس با هم تعامل دارند. پس سازمانهايي که در جهت هدفهاي مقدس يک جامعه متعالي فعاليت مي کنند، براي تعامل بايد در اولويت قرار گيرند. بر اين مبنا به جاي حاکميت مفهوم تنازع بقا (که در جامعه شناسي سازمان ها ذيل استعاره موجود زنده مطرح مي شود) سازمانهاي ديرپا از سازمانهاي نوپا حمايت مي کنند.بنابراين برخلاف فرض استعاره ارگانيسم که هدف سازمان را حفظ و بقاي سازمان حساب مي کند، سازمانهاي مطلوب در پي حفظ خود به شرط حفظ هدف متعالي مجموعه سازماني هستند.
    تعهد نسبت به مشتريان: رسالت اصلي يک سازمان نسبت به مشتريان و جامعه، تامين بخشي از نياز آنها است؛ همچنين قطع وابستگي جامعه، يکي از تعهدات سازمان نسبت به اجتماع محسوب مي شود. در اين چارچوب مشتري مداري بدون حد و مرز نيست و سازمان مي بايستي به جاي انگيزش افراطي و نامعقول نيازهاي کاذب مشتريان، از راه آگاهي بخشي، نيازهاي واقعي مشتريان را معرفي و با بالاترين کيفيت تامين كند. فقدان اين رويکرد، تاثير خود را به شکل ايجاد يک جامعه مصرفي نشان مي دهد.
    چنين سازمانهاي مطلوب و آرماني با بهره گيري کامل از تمام ظرفيتها در سطح سازمان، حداکثر بهره‌وري را از راه حصول سطح بهينه تعارض و رضايت خاطر کارکنان، کسب مي کنند. هدفهاي چنين سازمانهايي منعکس کننده هدفهاي کلان و مصالح عمومي اجتماع است و محور فعاليت ها حفظ کرامت انساني و مبناي همه تعاملات سازماني، اعتماد کامل و سود متقابل است.
    تامين مجموعه اين هدفها تنها با شکل‌دهي يک عنصر الهام بخش و حکومت معنويت حاصل مي شود که برگرفته از چارچوب جامع وکامل مکتب الهي است.
    با حذف تعهدات، مجموعه سازمانهايي شکل مي گيرند که دربالاترين سطوح متصور، به بهره وري در سطح سازمان دست مي يابند اما در سطح کلان هدفهايي را که مصلحت واقعي اجتماع را تامين کنند اتخاذ نکرده اند; به عبارت ديگر: مجموعة اين سازمانها در سطح کلان، بهره‌ور نيستند. سازمان فاقد اين چارچوب در لايه هاي آشکار خود، مشارکت کارکنان، مشتري مداري، تعهد و امثال آن را مدعي مي شود اما هدف نهايي و پنهاني آن سود آوري يا حفظ قدرت است و از تمام ابزارها براي کسب اين هدف استفاده مي‌کند.
    در مجموع با يک رويکرد فازي مي توان سازمانهايي را فرض کرد که در نامطلوب ترين حالت فاقد کارايي و اثربخشي هستند و در بهينه ترين حالت، ضمن شمول مزاياي سطوح پايين‌تر به تمام تعهدات پايبند بوده وبا محوريت کرامت انساني در مسير هدفهاي متعالي جامعه آرماني، گام برمي دارند. بين او دو حالت سازمانهايي قرار دارند که يا کارا و يا اثربخش هستند يا اينکه هم کارا و هم اثربخش هستند.( شکل شماره 2)

    نتيجه گيري
    نظر به پيچيدگي سازمانها و محدوديتهاي شناختي انسان، لازم است در کنار بررسي تاريخي تئوريهاي سازمان، از تفکر استعاره اي نيز بهره جست. با اين وجود، استعاره يک شناخت بخشي و ناقص از سازمان ارائه مي کند؛ بنابراين لازم است مجموعه اي از استعاره ها ضمن يک نگرش منشوري و با بهره‌گيري از نقاط قوت آن ها مطالعه شوند. لحاظ کردن استعاره سازمان به مثابه خرده سيستم اجتماعي در هاله اي از تعهدات با محوريت کرامت انساني و همسويي با مصالح حقيقي و عمومي متعالي در کنار ديگر استعاره ها که تمرکز عمده آنها بر خود سازمان و خرده محيط اطرافشان است، ضمن اينکه ابعاد بيشتري از پديده پيچيده سازمان، به ويژه فلسفه وجودي آن را تبيين مي کند، تصويري از سازمانهاي مطلوب و آرماني را نيز ارائه مي دهد.
    منابع
    1. الواني، سيد مهدي و وارث، سيد حامد: تحقيقات چند پارادايمي در مطالعات سازماني، دانش مديريت، شماره 54.
    2- پورعزت، علي اصغر: علم و پيش بيني، سخت سمت، شماره 9.
    3- جي اي،کل: تئوريها و فرآيند مديريت، ترجمه سهراب خليلي شوريني، مرکز آموزش مديريت دولتي، 1376.
    4- خندان، علي اصغر: منطق کاربردي ، سمت و موسسه فرهنگي طه، 1379.
    5- دفت، ريچارد ال: تئوري و طراحي سازمان، ترجمه علي پارسائيان و محمود اعرابي، تهران، دفتر پژوهش هاي فرهنگي، 1377.
    6- رابينز، استيفن پي: تئوري سازمان، ترجمه سيد مهدي الواني و حسن دانايي فرد، تهران، صفار، 1378.
    7- رضائيان علي:مباني سازمان و مديريت، تهران، سمت، 1380.
    8- رضائيان، علي:تجزيه و تحليل طراحي سيستم، تهران، سمت،1376.
    9- رضائيان، علي:مباني مديريت رفتار سازماني، تهران، سمت،1379.
    10- سلطاني، ايرج: نقش سرمايه انساني در بهره وري سازمان، مديريت، ص 85و86.
    11- مشبکي، علي اصغر و پورعزت، علي اصغر:نقش استعاره ها در فراگرد دانش افزايي در سازمان، سخن سمت، شماره 7.
    12- وارث، حامد:سيماي سازمان از نگاه مورگان، دانش مديريت، ص 52.

    13- Hatch, Mary, Jo (1997):" Organization Theory”, Symbolic and PaostmodernPerspectives; Oxford University Press.
    _ محمدرضا اسمعيلي گيوي: دانشجوي دكتراي مديريت سيستم‌ها در دانشگاه شهيد بهشتي

  10. #260
    *SARA* آنلاین نیست.
    کاربر فعال بخش دانشجویان

    (: Sun Is Up
    تاریخ عضویت
    Aug 2010
    محل سکونت
    تهران
    تحصیلات
    دانشجوی کارشناسی حقوق
    سن
    19
    نوشته ها
    9,181
    موبایل
    HTC SenSation XE
    پسند شده های دریافتی
    2613
    پسند شده های ارسالی
    2059
    نوشته های وبلاگ
    24

    آنتی ویروس شما سیستم عامل کامپیوتر شمامرورگر شما

    جنسیت شما ؟ حالت من

                         شهرت :10542


    ویترین مدال ها

    پیش فرض

    تبلیغات


    مديريت شفاف

    مرجان فياضي
    Fayyazi474@yahoo.com
    نسرين نيکزاد
    Nikzadus@yahoo.com
    چكيده
    در سالهاي اخير، بارها دربارة مديريت شفاف تبليغ شده و مورد بحث و بررسي قرار گرفته است. اين مهم دستمايه بسياري از كتابها و مقاله‌هاي متعدد در زمينه تجربه‌ها و تشكيلات شغلي نيز قرار گرفته است. ادعاهاي مبالغه آميزي نيز درمورد توان بالقوه آن براي دگرگون سازي تجارت و كسب و كار بيان شده است. هرچند بسياري از اين ادعاها، همراه با شك و ترديد است، ولي شواهد نشان مي دهند كه مديريت شفاف، در صورت اجراي درست و مناسب، بسيار سود آور و مفيد خواهد بود. با وجود مباحث متعددي كه در مورد مديريت شفاف عنوان شده است، نوعي تصور نادرست از آن وجود دارد و برخي از افراد بدون حتي درك آن، آن را رد مي‌كنند. در واقع، مديريت شفاف راهكاري ساده و در عين حال موثر در جهت مديريت تشكيلات شغلي است. در اين مقاله به گونه اجمالي به بحث درباره مديريت شفاف اطلاعاتي پرداخته مي شود.
    مقدمه
    Open-Book در لغت به معني باز كردن كتاب و جزوه است، ولي در اصطلاح مديريتي، به معناي: توزيع و تسهيم اطلاعات مالي، روندهاي صنعت، گزارشهاي كيفيت، گزارشهاي خدمات مشتري و ... بين كاركنان شركت است. با توزيع اطلاعات شركت بين كاركنان، هنگام تغيير، مخالفت و مقاومتي از سوي كاركنان ديده نخواهد شد، زيرا آنها به طور كامل در جريان روند ها واطلاعات مورد نياز هستند.
    مديريت شفاف، براي مشاغلي كه با چالش هاي جدي نظير مشكلات مالي مواجه‌اند، يك راه حل آني محسوب نمي‌شود، چرا كه نيازمند تعهدي پايدار نسبت به آموزش كارمندان در زمينه هاي عملياتي و مالي است. رهبر يك شركت، بايستي تنها در بازه زماني بلند مدت تصميم به نهادينه كردن فرهنگ شفاف بگيرد. به طور قطع مديريت شفاف، مقوله‌اي بحث برانگيز است. براي مثال تقسيم اطلاعات مالي حساس با كاركنان، بسيار مخاطره آميز است زيرا ممكن است اين اطلاعات نصيب رقبا شود. با اين وجود، شركتهايي كه مديريت شفاف را اعمال كرده اند، به اين نتيجه رسيده اند كه منافع ناشي از هماهنگي هدفهاي سازماني و كاركنان، بر هزينه هاي ناشي از لو رفتن اطلاعات مالي حساس، مي چربد. ديگر مقوله بحث انگيز دربارة مسئولان و مجريان مالي شركت خواهد بود كه ممكن است مايل به گشودن دفترها به روي كاركنان خود نباشند و از توضيح پيچيدگي هاي حسابداري و عمليات مالي براي كارمندان خود پرهيز كنند. به طور معمول آن دسته از مجريان و مسئولان مالي كه باور دارند: كاركنان از كار متنفرند، از زير بار مسئوليت شانه خالي مي كنند، ارزشهاي سازماني را ناديده مي گيرند، فقط به خاطر پول و در برابر دريافت وجه كار مي كنند، به امنيت شغلي اهميتي بيش از اندازه مي دهند و نياز به نظارت نزديك و كنترل مستمر دارند، هيچ‌گاه پذيراي مديريت شفاف نيستند. همچنين آن دسته از مجريان و مسئولان مالي كه در سازمانهاي نظام مند سنتي كار كرده اند، در پذيرش يك نظام مديريت شفاف، دچار مشكل مي شوند. برخي افراد اين باور را كه كاركنان بايد از كيفيت پولسازي تشكيلات شغلي سر در آورند مورد پرسش قرار مي‌دهند. بيشتر تشكيلات شغلي، پيچيدگي‌هاي ويژه‌اي دارند و بيانيه هاي مالي به راحتي قابل فهم نيستند، به ويژه براي افرادي كه در حسابداري و عمليات مالي هيچ‌گونه زمينه اي ندارند و بر اين اساس، برخي افراد، مديريت شفاف را يك شيوه ابتدايي مي دانند. شك گرايان مي‌گويند: اين امري غير واقع بينانه و ايده آليستي است اگر گمان كنيم تنها دوره هاي آموزشي معدود، كارمندان را قادر مي سازد بدون برخورداري از هر گونه پيشينه آكادميك در زمينه حسابداري و عمليات مالي، در مورد چنين ساز و كارهايي اشراف پيدا كنند. با اين وجود، برخي از شركتها با موفقيت هر چه تمام تر و به منظور دستيابي به هدفها، اقدام به اجراي برنامه هاي آموزش رسمي وغير رسمي كرده اند. آموزش كار آمد به طور مسلم در راستاي مديريت شفاف ضرورت دارد، چرا كه بدون آن كاركنان قادر به درك كميت ها و چگونگي اثر‌گذاري آنها نخواهند بود.
    عناصر مديريت شفاف
    مديران همواره به دنبال شناخت كسب تكنيكهاي موثري هستند تا بتوانند بواسطه آنها از راه افزايش بهره وري كاركنان، منافع خود را اضافه كنند. مديريت شفاف، تنها يك موج گذرا نيست كه قابل چشم‌پوشي باشد بلكه جنبشي رو به رشد است كه هم چالشي عمده براي شركتها ايجاد مي كند و هم فرصتهاي شغلي را پيش روي آنان قرار مي دهد. به طور خلاصه مديريت شفاف بدين معناست كه يك موسسه :
    _ به تقسيم دامنه وسيعي از اطلاعات مالي با كارمندان خود بپردازد؛
    _ براي هر چه حرفه اي تر كردن كارمندان خود به آنها آموزش دهد؛
    _ كاركنان را به گونه اي توانمند سازد كه بتوانند از اطلاعات در زمينه هاي كاري استفاده كنند و با آنها به مانند شركاي خود، برخورد داشته باشد؛
    _ زمان كسب موفقيت، به كارمندان خود پاداش بدهد.
    چهار عنصر ضروري در مديريت شفاف وجود دارند: 1- توزيع اطلاعات مالي و ساير اطلاعات، 2- آموزش اصول كسب و كار، 3- توانمندسازي و اعتماد و 4- پاداش در صورت موفقيت. وجود تمامي اين چهار عنصر براي پيوند كاركنان، با هدفهاي شركت - كه مديريت شفاف بر مبناي آن شكل گرفته- الزامي است. مديريت شفاف به علت تاكيدي كه بر روي اطلاعات مالي دارد، در نگاه نخست، يك پديده حسابداري گونه است؛ اگر چه حسابداري هم در اينجا نقش عمده اي ايفا مي كند، ولي مديريت شفاف، نقش محوري دارد و تغييري اساسي در روند عملياتي تجاري سنتي به وجود مي‌آورد. در چارچوب مديريت شفاف، مديران بايستي مطالب را به گونه‌اي به كارمندان خود القا كنندكه آنها نيز به مانند مالكان عمل كنند.
    زماني كاركنان در جريان هدفهاي شركت قرار مي گيرند كه:
    _ از چگونگي كسب درآمد شركت آگاه شوند؛
    _ شناخت مقدماتي از اطلاعات مهم شركت به دست آورند؛
    _ گزارشهاي منظم و توضيحات مستمري از عمليات شركت دريافت دارند؛
    _ از دانش خود درمورد شركت براي بهبود عمليات بهره بگيرند؛
    _ عملكردهاي يكديگر را ارج نهند؛
    _ در صورت بهبود عملكرد شركت، آنان نيز بهره‌مند شوند.
    در حقيقت، گشايش دفاتر شركت، تنها بخشي از نظام مديريت شفاف است كه بايستي اين موارد را در خود داشته باشد:
    _ آموزش مهارت در قالب آموزش هاي شغلي پايه؛
    _ پاداش جمعي؛
    _ ساير محركها از قبيل: برنامه هاي مالكيت سهام و غيره؛
    _ ارتباط منظم و غير محدود با نتايج مالي مطلوب و نامطلوب.
    مديريت شفاف باعث مي شود كه هر يك از كاركنان نظير يك مالك فكر و رفتار كنند. در اين نگرش كاركنان به اطلاعاتي دسترسي مي يابندكه به گونه‌اي سنتي، تنها در اختيار رده هاي مديريتي قرار مي‌گيرد.
    برنامه مديريت شفاف سه عنصر اساسي دارد:
    1. مديريت، اسناد و مدارك شركت را در معرض ديد كاركنان قرار مي دهد واطلاعات مالي و عملياتي را با كاركنان تسهيم مي كند. اگر كاركنان ندانند موسسه چگونه كسب در آمد مي كند، چگونه مي‌توان از آنها انتظار كار بيشتر و سود آوري بالاتر را داشت؟
    2. لازم است كاركنان صورتهاي مالي موسسه را بشناسند. براي اين منظور، مدير بايد از راه دوره هاي آموزشي، مفاهيم صورتهاي مالي (ترازنامه، صورت سود و زيان، صورت گردش وجوه نقد) را به كاركنان بياموزد.
    3. بايد به كاركنان نشان داد كه كار و عملكرد آنها چگونه بر نتايج مالي موسسه تاثير مي گذارد.
    دسترسي به اطلاعات مفصل مالي و توانايي فهم و تحليل آنها، باعث مي شود، كه كاركنان خود را مالك موسسه بدانند، در نتيجه تصميم‌هايي مي‌گيرند كه بيشتر به نفع سازمان است، تا خود آنها.
    بيشتر شركتهايي كه از مديريت شفاف استفاده مي كنند، معتقدند اين نگرش به گونه قابل توجهي بر روند تجاري آنها تاثير گذار بوده است. اما اشكال مديريت شفاف اين است كه ممكن است كاركنان از اطلاعات بر عليه مديريت شركت استفاده كنند. براي مثال: وقتي كاركنان به ريز هزينه ها و درآمدها و سود شركت دسترسي دارند، ممكن است حقوق و دستمزد خود را ناچيز تلقي كرده، عليه مديريت دست به اقدام زنند. از سوي ديگر، ممكن است اطلاعات در اختيار رقباي شركت قرار گيرد و بدين ترتيب مزيت رقابتي موسسه از بين رود.
    پژوهشها نشان داده است كه مديريت شفاف در دو صورت موفقيت آميز است:
    1. سازمان يا بخش، كوچك و يا در سالهاي نخستين فعاليت خود باشد.
    2. روابط توام با اعتماد متقابل، بين مديريت و كاركنان وجود داشته باشد. در فرهنگ‌هايي كه جو بي‌اعتمادي وجود دارد، يا كاركنان ياد گرفته اند كه اطلاعات را مخفي و سري نگه دارند، مديريت شفاف شكست مي خورد. علاوه بر اين در سازمانهايي كه كاركنان برنامه هاي تغيير را ابزاري براي تحقق هدفهاي مدير مي‌پندارند مديريت شفاف جواب نمي دهد. ( اصول مديريت شفاف راهي موثر براي كمك به تحقق برنامه هاي تغيير است).
    كارايي و اثربخشي مديريت شفاف
    اين اصول به كارايي و اثر بخشي مديريت شفاف منجر مي شود:
    1) زمينه دسترسي همگان به اطلاعات ضروري سازماني را فراهم آوريد.
    الف- شركت با چه چالشها، فرصت ها و تهديدهايي روبه رو است؟.
    ب- عملكرد مالي سازمان چگونه است؟
    ج- نظر مشتريان درباره سازمان چيست؟
    د- در تصميم گيري استراتژيك از چه معيارها و پارامترهايي استفاده مي شود؟
    2) تمام اين اطلاعات بايد به موقع و بهنگام باشند. (تمام گزارشها بايد به روز شوند)
    3) مطمئن شويد كه كاركنان توانايي درك و تفسير اطلاعات را دارند.(در صورت لزوم، از آموزش استفاده كنيد).
    4) به كاركنان فرصت دهيد تا نسبت به اطلاعات و گزارشها آگاهي كامل پيدا كنند.
    5) به افراد در برابر عملكرد موثر، پاداش (‌مادي و غير مادي) اختصاص دهيد.
    6) به كاركنان اين اختيار را بدهيد كه بر اساس اطلاعات تصميم گيري و فعاليت كنند. ( به كاركنان خود اعتماد كنيد و به آنها اجازه دهيد از اطلاعات آن گونه كه خود مناسب مي دانند، استفاده كنند).
    7) مطمئن شويد كه كاركنان نيز به شما اعتماد دارند .( اگر كاركنان به شما اعتماد نداشته باشند، به اطلاعات و داده هاي سازمان نيز اعتماد نخواهند كرد).
    نتيجه گيري
    در سده21 انتظار مي رود که مديران و رهبران بتوانند از عهده تغييرات سريع جهان کار برآيند. به دليل تنوع گسترده محيطهاي کاري، مديريت موثر سازمانها و منابع انساني با چالشهاي فراواني روبه رو شده است. سازمانها با کوچک سازي و مهندسي مجدد به دنبال رقابت در بازار جهاني هستند، ضمن اينکه انفجار اطلاعات و توسعه تکنولوژي نيز براي آنها چالش برانگيز شده است. در اين ميان بهبود روابط در عرصه تجاري، افزايش سهم بازار و مطرح شدن به عنوان يک مدير موفق نيز بخشي از دغدغه هاي مديران امروزي است. اين تغييرات سريع، پيچيده و غير قابل پيش بيني هستند و تاثير قابل توجهي بر سازمانها و سبک رهبريشان دارد. سازمانها به سمت ساختارهايي با سلسله مراتب کمتر تغيير جهت داده که در آن مديران و رهبران به کارکنان آزادي بيشتري داده، مسئوليت بيشتري به آنها واگذار کرده اند. مديران آينده در صورتي مي توانند موثر باشند که از عهده اين تغييرات برآيند و به اين منظور آنها به تواناييهايي مانند تيم مدار بودن، ارتباط‌هاي قوي، حل کننده مشکلات، ايجاد کننده تغييرات و رهبر بودن، نياز دارند. مديران بايد رهبراني شايسته باشند تا بتوانند افرادشان را دگرگون سازند و بازده شرکت را بالا ببرند. يک رهبر در اين محيط متغير جديد بايد نقشهاي گوناگوني ايفا کند. براي اطمينان از اينکه تغييرات با موفقيت صورت مي‌گيرد، بايد به افراد سازمان توجه بيشتري شود. در اين ميان مديريت شفاف، راهكاري ساده و در عين حال موثر در جهت مديريت تشكيلات شغلي است.
    منابع:
    .1Maurer, Rick(2001), Open Book Management, Journal for Quality & Participation, Vol. 24 Issue 1.
    .2Open Book Management: The origins of Open Books Management. کد:

    [برای مشاهده لینک ها شما باید عضو سایت باشید برای عضویت در سایت بر روی اینجا کلیک بکنید]
    .3Open Book Management( march 1999), CPA journal
    .4 Robbins, Stephen P (2005) Organizational Behavior
    .5Seglin, Jeffrey L. Lyons, Nancy J. Open Books Management, کد:

    [برای مشاهده لینک ها شما باید عضو سایت باشید برای عضویت در سایت بر روی اینجا کلیک بکنید]
    _ مرجان فياضي: دانشجوي دكتراي مديريت بازرگاني در دانشگاه علامه طباطبايي و مدرس دانشگاه فردوسي مشهد
    _ _ نسرين نيكزاد: كارشناس دانشكده علوم اداري و اقتصادي دانشگاه فردوسي و دانشجوي كارشناسي ارشد مديريت صنعتي در مركز آموزش خانه صنعت و معدن مشهد


 
صفحه 26 از 133 نخستنخست ... 1624252627283676126 ... آخرینآخرین

اطلاعات موضوع

کاربرانی که در حال مشاهده این موضوع هستند

در حال حاضر 1 کاربر در حال مشاهده این موضوع است. (0 کاربران و 1 مهمان ها)

کاربران خواننده این موضوع : 9

کلمات کلیدی این موضوع

gmail, l.l, آبشار, آرام, آشپزخانه, آشپزي, آموزش, ا.ا, ادبیات, اصفهان, افراد, المپیک, امام خمینی, امام علی, انرژی مثبت, ایمیل, بازیابی اطلاعات, بخش گرافیک, برای, برترین, برق, برنامه, برنامه ریزی, بزن, بهزاد, بیتی, بینی, تبدیل, تبلیغات اینترنتی, تبلیغات رایگان, تحریف, تخصصی, تخيل, تفریحی, تفکر, تمامی مراحل, توکل, جاز, جالب, جذب مشتری, جملات, حجاب, خرید اینترنتی, خستگی, خلاقیت, خوشمزه, د.د, دانشگاه, در تهران, درخت, ذخیره, رسانه‌های دیجیتال, رودخانه, زمانی, زن و شوهر, سوخته, سوره نمل, سکه, سی دی, سینما, شارژ, شب یلدا, شبكه‌هاي اجتماعي, شخصي, شرایط, شرط اول, شرکت کنید, شعبان, شکر, شیمیایی, طبیعت, طراحی بنر, طرفه, طول عمر, ظهور, عصر ارتباطات, p.p, pdf, s.o, tak, upload, فاصله ها, فروغ, فناوری اطلاعات, قطب جنوب, قلب, كره جنوبي, لوکس, ماشین, مایکروسافت, مبهم, متال, متعصب, مجله, مديريت در ايران باستان, مدیران, مسلمان, مهاجم, موسیقی, موش, موفقیت, مولانا, می دهد, می کند, میدان, ناراحتی, نام, نصف جهان, نظرات, نقش و نگار, نوه, های, همسر, همکاری, وحدت, وطن, پاییز, پرواز, پوستر, پیام, چین, کالری, کسب درآمد, کشتی, کشنده, کنترل, کنکور, کوتاه

نمایش برچسب‌ها

مجوز های ارسال و ویرایش

  • شما نمیتوانید موضوع جدیدی ارسال کنید
  • شما امکان ارسال پاسخ را ندارید
  • شما نمیتوانید فایل پیوست کنید.
  • شما نمیتوانید پست های خود را ویرایش کنید
  •  

اکنون ساعت 12:48 AM برپایه ساعت جهانی (GMT - گرینویچ) +3.5 می باشد.

Powered by vBulletin® Version 4.2.0
Copyright © 2014 vBulletin Solutions, Inc. All rights reserved.
SEO by vBSEO